Реальная альтернатива: взаимодополняющая команда

Если идеальных менеджеров, высших руководителей и лидеров не существует, на что нам остается рассчитывать?

Мы знаем: чтобы принимать решения, которые сделают организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, руководителю необходимо выполнять четыре функции. Любой компании нужны люди, обладающие качествами предпринимателей (E) и интеграторов (I), — они способны сплотить организацию и повести ее новым курсом; при этом не обойтись без администраторов (A), воплощающих идеи предпринимателей в системах, которые позволяют получить результаты, и производителей (P), умеющих доводить дело до конца. Одним словом, компании требуется (PAEI).

Однако нам известно, что эти четыре функции несовместимы. Очень трудно одновременно быть нацеленным на результат, уделять внимание деталям, заботиться об эффективности, быть провидцем и помнить об интересах людей. Нельзя требовать от человека слишком многого. Мы знаем, что такие руководители существуют только в учебниках.

Мы описали, что происходит, когда выполняется лишь одна из функций в отсутствие прочих. В результате получаются патологические крайности — Герой-одиночка, Бюрократ, Поджигатель и Горячий сторонник.

И все же можно встретить хороших менеджеров, которые отлично выполняют по меньшей мере одну из функций и удовлетворительно справляются с остальными. Таких менеджеров я обозначил кодами (Paei), или производитель, (pAei), или администратор, (paEi), или предприниматель, и (paei), или интегратор.

Таким образом, чтобы обеспечить качественный менеджмент, организация должна усвоить и принять новую парадигму, в соответствии с которой единственное реальное решение проблемы — совместные усилия носителей взаимодополняющих стилей. Нам нужна команда лидеров, менеджеров, высших руководителей, которые дополняют друг друга и способны взаимно уравновешивать тенденциозность своих подходов. Каждый из них с блеском выполняет по крайней мере одну из четырех функций и удовлетворительно справляется с прочими. Вместо того чтобы разглагольствовать об уникуме, которой может делать все сразу, нужно передать производство, администрирование, предпринимательство и интеграцию взаимодополняющей команде, поскольку нет человека, способного в одиночку охватить все.

Мне хотелось бы особо подчеркнуть слово взаимодополняющая, потому что обычно, когда я говорю менеджеру: «Нам нужна команда», он отвечает: «Вы правы. Думаю, следует нанять еще несколько человек вроде меня».

Это не команда. Это клонирование.

Взгляните на свою руку. Все пальцы на ней разные. Указательный палец — самый гибкий и ловкий, безымянному до него далеко. Но вы можете представить себе руку с пятью указательными пальцами? Вряд ли она будет работать, как надо. Разные пальцы дополняют друг друга, и именно это делает руку рукой.

Какими бы умелыми и опытными мы ни были, нанимать себе подобных — не лучшая идея. Нужно брать на работу тех, кто сможет компенсировать наши недостатки, — а они есть у всех! Нам требуется команда, члены которой представляют разные стили, а не копируют друг друга.

Говоря про «команду», состоящую из людей с разными стилями, я не имею в виду, что нужно нанять того, кто знает маркетинг, того, кто разбирается в финансах и того, кто сведущ в бухгалтерии. Это различия в знаниях. Я же подразумеваю различия стиля и поведения. Нам нужно многообразие стилей, а не религий, национальностей, полов, рас и т. д. Стиль одного должен дополнять стили других, уравновешивая естественную предвзятость их суждений. Если команда состоит из людей, имеющих одинаковые взгляды, она весьма уязвима. Но она не менее уязвима и в том случае, когда их мнения и суждения абсолютно несовместимы. Команда сильна и жизнеспособна, если ее члены представляют разные стили, но действуют заодно [1].

Проанализируйте историю любой процветающей организации, и вы увидите, что она добилась успеха благодаря команде людей, которые работали сообща, несмотря на различие стилей руководства, поведения и потребностей. Хотя успех организации принято ставить в заслугу одному человеку, почти всегда за ним стоит команда, которая обеспечивала эффективность его действий.

Так, например, многие считают, что история Ford Motor Company — это история личного успеха Генри Форда. Однако Питер Друкер утверждает, что с 1907 по начало 1920-х годов, — а именно в этот период Ford Motor Company добилась признания, — компанией руководила команда высшего менеджмента. Партнером Генри Форда был Джеймс Кузенс, который в одних сферах деятельности компании работал с Фордом на паритетных началах, а в других считался последней инстанцией. Форд единолично возглавил фирму лишь после того, как Кузенс в 1921 году покинул компанию. Неудивительно, что его уход нанес ущерб ее конкурентоспособности [2].

Управленческий микс ¹¹

Управленческий микс может успешно действовать на любом уровне организационной иерархии, но он не сложится сам по себе.

Как сформировать управленческую команду, в которой игроки отличаются друг от друга, и как стимулировать и поддерживать их способность работать сообща, избегая непродуктивной ловушки, названной мной «управ лением с помощью комитета»?

Не всякая команда менеджеров работоспособна и компетентна. Идеальный управленческий микс требует, чтобы каждый член команды обладал конкретными качествами, а команда в целом была способна достичь определенных целей.

Какие качества необходимы каждому члену такой команды? Прежде всего, помимо умения блестяще выполнять не менее одной функции, он не должен иметь прочерков в (PAEI)-коде.

Поэтому комбинация

(P---) плюс

(-A--) плюс

(--E-) плюс (---I)

не работает. Руководителю, имеющему хотя бы один прочерк, недостает гибкости, чтобы сработаться с тем, кто отлично выполняет соответствующую функцию, а это препятствует формированию взаимного уважения и доверия.

Менеджер, который работает в команде, не должен иметь прочерков в (PAEI)-коде. Ему необходимо обладать минимумом знаний и навыков для удовлетворительного выполнения любой управленческой функции. Имея представление об областях, в которых он относительно слаб, менеджер отдает должное тем, кто его превосходит, и принимает и даже приветствует других членов команды, отличающихся своей непохожестью на него.

Такой руководитель сознает, что сам он по определению несовершенен. Он знает цену своим достоинствам и издержки своих недостатков и благодаря этому активно стремится к тому, чтобы его положительные и отрицательные качества уравновешивались достоинствами и недостатками товарищей по команде. Он готов к неизбежным конфликтам и старается их преодолеть, если они возникают.

Когда люди объединяются в группу — неважно, о какой именно группе идет речь, — сохраняя индивидуальность, они становятся частью иной сущности, своеобразие которой определяется конкретными ценностями, склонностями и привычками.

Таким образом, для идеального управленческого микса как единой сущности характерны определенные ценностные ориентации и поведение. Что они собой представляют?

Основное условие успешного функционирования команды — собственный стиль, или «индивидуальность», причем атмосфера в организации должна способствовать ее расцвету. Добиться этого непросто. К примеру, бюрократической организации нужно, чтобы маркетинговый отдел возглавила команда предпринимателей, но потерпят ли бюрократы напористый, агрессивный стиль (E)? Скорее всего, нет. Зачастую, чтобы управленческая команда — даже самая блестящая — действовала продуктивно, требуется сначала изменить рабочую среду, например провести реструктуризацию компании. Более подробно мы поговорим об этом в главе 8.

Во-вторых, необходимо, чтобы в любой команде существовала последняя инстанция. Иными словами, среди членов команды должен быть признанный лидер.

Может показаться, что здесь есть внутреннее противоречие, но на самом деле это не так. (PAEI)-команда не предполагает равенства ее членов. Принцип организации такой команды не отрицает, а скорее предполагает индивидуальное лидерство. На деле коллективное принятие решений без лидера порождает структуру, которая «вызывает задержки или затрудняет процесс принятия решений», как жаловались руководители компании Aetna после неудачной попытки заменить президента группой топ-менеджеров. Взаимодополняющая команда, члены которой равны, может зайти в тупик, что в итоге приведет к ее распаду. При этом (РАЕ1)-модель предполагает, что, принимая решения, лидер нуждается в помощи других членов команды. Это значит, что нам нужен лидер, способный организовать работу в команде и поддерживать дух коллективизма.

И наконец, любая команда должна быть составлена так, чтобы достоинства одних ее членов компенсировали недостатки других. Определить это можно лишь на личностном, индивидуальном уровне. Допустим, предполагаемый член команды — (Paei). Помимо роли производителя, он при необходимости способен выполнять прочие функции в любых сочетаниях. Но если среди членов команды нет блестящего интегратора, команда как единая структура будет слаба в (I), а значит, не добьется успеха.

Чтобы определить, уместен ли стиль конкретного руководителя в данной команде, следует проанализировать возможности всех ее членов как элементов целого (поскольку, как я уже отмечал выше, команда — это единая структура). Наш гипотетический (Paei), будучи прекрасным руководителем и умея работать в коллективе, может оказаться некстати в конкретной команде, которой нужен (1)-менеджер, уверенно владеющий навыками интеграции.