Смекалина Ульяна Анатольевна,

Смекалина Ульяна Анатольевна,

у читель истории и обществознания

высшей категории,

Батырова Анна Евгеньевна,

заместитель директора по НМР,

учитель истории и обществознания

высшей категории

 

Зам. директора по НМР: Батырова А.Е.

 

Научный руководитель: Лукьянова М.И.,

доктор педагогических наук, профессор,

зав. кафедрой менеджмента и образовательных

технологий УлГПУ им. И.Н. Ульянова

 

 

Ульяновск, 2020

СОДЕРЖАНИЕ

1. Пояснительная записка программы внеурочной деятельности «START-UP («Стартап») с нуля»	3
1.1Концептуальные основы Программы	3
1.2Ожидаемые результаты Программы	5
2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПРОГРАММЫ	7
2.1Общая характеристика Программы	7
2.2Специфика Программы. Методы и формы реализации Программы.	7
2.3Методы и формы диагностики	9
3. содержание Программы	12
3.1. Общее содержание Программы	12
3.2. Тематическое содержание Программы	13
3.3. Примерное календарно-тематическое планирование	13
4. РЕСУРСНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОГРАММЫ	16
4.1МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОГРАММЫ	16
4.2ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОГРАММЫ	16
4.3ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ	16
Литература	17
Методические рекомендации к ПрограммЕ	19

 

Пояснительная записка

К программе внеурочной деятельности

«START - UP («Стартап») с нуля»

 

Задачи:

1. Создать условия для освоения школьниками технологий отбора идей для стартапа, проведения исследования на её востребованность, распределения ролей (функций) в команде, определения и планирования результата, эффективного использования инструментов превращения идеи проекта в стартап.

2. Создать условия для развития навыков планирования, саморегулирования и рефлексии своей деятельности;

3. Создать условия для развития коммуникативных навыков влияния и убеждения на основе грамотно подобранных аргументов, самопрезентации и публичной защиты проектов,

4. Создать условия для развития навыков концентрации творческих усилий, для проявления креативности в деятельности, независимости в суждениях и формирования ответственности за свои действия и поступки;

5. Создать педагогических условия для мотивации успеха, актуализации потребности в достижениях у учащихся, стремления к высоким результатам, творчеству.

Программа «START-UP («Стартап») с нуля»построена в соответствии с принципами:

· гуманизма и социальной значимости предложенной деятельности;

· научной обоснованности и практической целесообразности;

· возрастной адекватности;

· доступности, необходимости и достаточности информации;

· модульности программы;

· динамического развития и системности;

· субъектности и признания развития личности;

· оценки качества образования ученика с позиций такого интегрального критерия активности и самостоятельности человека как творчество.

 

 

Предметные результаты

Учащийся должен:

· владеть базовым понятийным аппаратом стартапа, иметь базовые навыки для построения собственного дела;

· эффективно использовать основные необходимые инструменты для запуска стартапа;

· применять полученные навыки планировать, прогнозировать, управлять проектами, рассчитывать финансовую эффективность проектов.

 

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПРОГРАММЫ

 

Специфика программы

Формы и виды диагностики

 

Мониторинг достижения результатов Программы в процессе проектной деятельности делается на основе оценки всей совокупности основных элементов проекта на основе следующих критериев:

1. Умение поставить проблему и выбрать адекватные способы её решения, включая поиск и обработку информации, формулировку выводов и/или обоснование и реализацию/апробацию принятого решения, обоснование и создание модели, прогноза, модели, макета, объекта, творческого решения и т. п. Данный критерий в целом включает оценку сформированности познавательных учебных действий.

2. Сформированность предметных знаний и способов действий, проявляющаяся в умении раскрыть содержание работы, грамотно и обоснованно в соответствии с рассматриваемой проблемой/темой использовать имеющиеся знания и способы действий.

3. Сформированность регулятивных действий, проявляющаяся в умении самостоятельно планировать и управлять своей познавательной деятельностью во времени, рационально использовать ресурсные возможности для достижения целей, осуществлять выбор конструктивных стратегий в трудных ситуациях.

4. Сформированность коммуникативных действий, проявляющаяся в умении ясно изложить и оформить выполненную работу, представить её результаты, аргументировано ответить на вопросы.

 

Проектная деятельность учащихся рассматривается с трех сторон:

1) продукт как материализованный результат,

2) процесс как работа по выполнению проекта,

3) защита проекта как образовательное достижение учащегося.

 

Критерии	0-1 балла	2-3 балла	4 балла	5 баллов
Постановка и обоснование проблемы проекта	Проблема проекта не сформулирована	Формулировка проблемы проекта носит поверхностный характер	Проблема проекта четко сформулирована	Проблема проекта четко сформулирована и обоснована
Проектный продукт	Проектный продукт отсутствует	Проектный продукт не соответствует требованиям качества (эстетика, удобство использования, соответствие заявленным целям)	Проектный продукт не полностью соответствует требованиям качества	Проектный продукт полностью соответствует требованиям качества (эстетичен, удобен в использовании, соответствует заявленным целям)
Соответствие требованиям оформления	Оформление проекта отсутствует	В работе отсутствуют порядок и четкая структура, допущены ошибки в оформлении	Предприняты попытки оформить работу в соответствии с правилами	Работа отличается четким и грамотным оформлением
Качество проведения презентации	Презентация не проведена	Презентация не проведена. Материал изложен с учетом регламента, однако не удалось заинтересовать аудиторию	Удалось заинтересовать аудиторию, но он вышел за рамки регламента	Удалось заинтересовать аудиторию, и уложиться в рамки регламента
Анализ хода работы, выводы и перспективы	Не предприняты попытки проанализировать ход и результат работы	Анализ заменен кратким описанием хода и порядка работы	Представлен развернутый обзор работы по достижению целей, заявленных в проекте	Представлен исчерпывающий анализ ситуаций, складывавшихся в ходе работы, сделаны выводы, намечены перспективы

 

Содержание программы

 

3.1. Общее содержание Программы курса

 

Блок «Генерация идей»

 

Знакомство с курсом. Что такое стартап? Знакомство с техниками дизайн-мышления. Распределение на команды. Знакомство с приемом «Идеальное описание продукта»

Практика: Создание идей из «воздуха» на пустом месте с помощью техник дизайн-мышления. Работа над идеями по технике «Ось: нравится-не нравится. Успеем - не успеем». Презентация идеи команды «Идеальное описание продукта».

 

Блок «MVP и HADI»

 

Узнаем и осваиваем технологии, которые позволяют перейти от идеи к продукту. Международный опыт: с чего начинались крупные компании, и как они делали первый шаг. Знакомство с методикой «Фокус. Скорость. Результат». Что такое MVP? Знакомство с методикой HADI.

Практика: Бизнес-тренажер «Зефирная проблема». Создаем минимальный жизнеспособный продукт (MVP).

Блок «Целевая аудитория»

 

Знакомство с методикой «Колокол распространения идей». Кто такие «ранние последователи». Карта эмпатии. Ценностное предложения по методу Остервальдера – знакомство с методикой. Потребности пользователя: как правильно с ними работать.

Практика: Составление карты эмпатии (Аватар). Заполнение шаблона Ценностного предложения по методу Остервальдера. Бизнес-тренажер «Снежинки».

 

Блок. «Лендинг».

 

Как сообщить всем, что вы придумали? Что такое лендинг. Виды лендинга. Платформы для создания. Правила создания лендинга. Разработка сайта: инструменты, содержание, цели.

Практика: Создание сайта или лендинга.

 

Интернет-ресурсы

1. Как выступать перед публикой по версии ТEDх [Электронный ресурс. Видео.] / https://www.youtube.com/watch?v=7NcA5OLVC9U - дата доступа 23.04.2020.

2. Королев, Илья Примеры ручного MVP [Электронный ресурс. Видео.] / https://yadi.sk/i/44ioL0xH3LfkFP - - дата доступа 23.04.2020.

3. Пример магазина «Zappos»» [Электронный ресурс. Видео.] / https://yadi.sk/i/44ioL0xH3LfkFP - дата доступа 23.04.2020.

4. Рабочие места, которые мы уступим машинам [Электронный ресурс. Видео.] / https://yadi.sk/i/_VrUXT5n3KvCZb - дата доступа 23.04.2020.

5. Слепой, который затронул сердца людей» [Электронный ресурс. Видео.] / http://purplefeather.co.uk - дата доступа 23.04.2020.

6. Требования к качеству MVР [Электронный ресурс. Видео.] / https://yadi.sk/i/XtwZc6qP3TMWVm - дата доступа 23.04.2020.

7. Трудно быть Богом [Электронный ресурс. Видео.] / https://yadi.sk/i/HWEt4UKw3UTsSr - дата доступа 23.04.2020.

 

Литература

1. Pong, Nansy Как задавать правильные вопросы на интервью и в пользовательских исследованиях [Электронный ресурс. Текст.] / https://medium.com/product-design/как-задавать-правильные-вопросы-на-интервью-и-в-пользовательских-исследованиях-909d9bd65da0 - дата доступа 23.04.2020.

2. Кадина, Валерия На каком этапе стартапу нужен брендинг? [Электронный ресурс. Текст.] / https://plenum.ru/blog/startup-branding/ - дата доступа 23.04.2020.

3. Концаренко, Филипп Кейс Carrot Quest: Что такое HADI-циклы и как с их помощью ускорить развитие проекта [Электронный ресурс. Текст.] / https://vc.ru/flood/8728-hadi-growth - дата доступа 23.04.2020.

4. Лашков, Александр Публичные выступления: 17 советов от спикеров TED Talks [Электронный ресурс. Текст.] / https://vc.ru/flood/4794-ted-talks-presentation-tips - дата доступа 23.04.2020.

5. Обухов, Никита Дизайн мышление [Электронный ресурс. Текст] / Дизайн в цифровой среде. Учебник нового формата по веб-дизайну // Tilda Education. Образовательный журнал платформы для создания сайтов Tilda Publishing. Практические руководства по дизайну и маркетингу для цифровых проектов. - https://tilda.education/courses/web-design/designthinking - дата доступа 23.04.2020.

6. Прудовская, Елизавета Шаблон ценностного предложения [Электронный ресурс. Текст.] / https://www.uplab.ru/blog/value-proposition-template/ - дата доступа 23.04.2020.

7. Сергеев, И.С. Как организовать проектную деятельность учащихся: практическое пособие для работников общеобразовательных учреждений. [Текст.] / – 3-е изд., испр. и доп. – М.: АРКТИ, 2006. 80 с. (Методическая библиотека).

8. Тилли, Наталья Карты эмпатии в маркетинге: учимся понимать клиента [Электронный ресурс. Текст.] / Наталья Тилли для блога Нетологии // Сайт Университет интернет-профессий «Нетология» - https://netology.ru/blog/karty-empatii-v-marketinge - дата доступа 23.04.2020.

9. Шубина, Дарья Снежинки или как научить методике Customer Development за 60 минут [Электронный ресурс. Текст.] / https://runevent.ru/snowflakes/ - дата доступа 23.04.2020.

10. 85 инструментов для стартапа, которые превратят вашу идею в реальность [Электронный ресурс. Текст] / Сайт Лайфхакер. - https://lifehacker.ru/85-startup-tools - дата доступа 23.04.2020.

11. 9 методов оценки стартапов [Электронный ресурс. Текст.] / ФРИИ – Фонд развития интернет-инициатив - https://www.iidf.ru/media/articles/money/9-metodov-otsenki-startapa-s-kommentariyami/ - дата доступа 23.04.2020.

12. Brand-mapping. Построение карт восприятия брендов [Электронный ресурс. Текст] / Сайт ЧОУ ПДО «Институт проблем предпринимательства». - https://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=005135 - дата доступа 23.04.2020.

13. MVP: УЛУЧШИТЬ БИЗНЕС ПУТЕМ ПОЛУЧЕНИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ ОТ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ [Электронный ресурс. Текст.] / https://wezom.com.ua/blog/chto-takoe-mvp - дата доступа 23.04.2020.

14. Методология создания стартапа [Электронный ресурс. Текст] / автор Eggheado По материалам: ideanomics.ru - https://medium.com/eggheado-startups/lean-startup-99e6b66278d7 - дата доступа 23.04.2020.

15. Что такое качество. Эксперимент с зефиркой [Электронный ресурс. Текст.] / http://sixsigmaonline.ru/blog/2015-11-04-453 автор DMAGIC 23.04.2020 - дата доступа 23.04.2020.

 

5. Методические рекомендации

Источники

1. John Simpson and Edmund Weiner. The Oxford English Dictionary. — United Kingdom: Oxford University Press, 1989. — 21730 с. — ISBN 978-0-19-861186-8.

3. Kevin Sun. In and Around Language: What's Up with "Startup"? (англ.) (17 November 2011). Дата обращения 15 июня 2015.

4. Кирилл Бигай. Так что же такое стартап?. Ain.ua (30 сентября 2014). Дата обращения 15 июня 2015.

5. Эрик Рис. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели = The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — 256 с. — ISBN 978-5-9614-4628-9.

8. Натали Робемед. Самые интересные стартапы 2013 года. Forbes (25 декабря 2013). Дата обращения 15 июня 2015.

10. Можаева Елена Анатольевна, Селиверстова Оксана Владимировна. Компетенции малой инновационной фирмы как результат сохранения и развития её интеллектуального капитала (рус.) // Интрернет-журнал «Науковедение». — 2014. — № 2.

11. Орлова Анастасия Андреевна, Иншаков Максим Олегович. Инновационные стартапы в России: проблемы создания и маркетингового продвижения (рус.) // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология. — 2014. — № 1. — С. 66–75. — ISSN 1998-992X.

13. Перейти обратно: ¹² Terence Lee. Startup stages: a comparsion of 3 models (англ.). Techinasia.com (26 December 2012). Дата обращения 15 июня 2015.

14. Стив Бланк: Как работает модель развития потребителей. iBusiness.ru (9 июля 2014). Дата обращения 15 июня 2015.

Вопросы к кейсу:

1. Что такое стартап? Дайте несколько определений. В чём их различные и общие черты?

2. Какие модели развития стартапов вы узнали? Какие разные подходы к их созданию использовали авторы?

3. В чём роль стартапов в современной экономике?

4. Какие государственные и бизнес-структуры поддерживают развитие стартапов?

5. Что такое экосистема? В чём особенность российской экосистемы?

Раздел 2. MVP и HADI

 

Как делать выводы?

Выводы делаются из аналитики, какие были изменения в метриках, больше, меньше или никаких.

· Стали больше покупать или нет?

· Стали больше нажимать или нет?

· Стали меньше задавать вопросы при обращении или нет?

· Стало больше переходов и на сколько по сравнению с прошлым?

Лайфхаки ( от англ. life hacking — полезный совет ) HADI

1) Не надо ставить гипотезы «Капитан Очевидность»

Пример: «Если мы спустимся по лестнице, то окажемся на улице». Это не гипотеза.

У фермера стали умирать курицы. Он приходит к ветеринару за советом. Тот говорит: – Начерти круг и кидай в него зерно. Фермер начертил круг, стал кидать в него зерно, но куры все равно дохли. Тогда он опять пришел к ветеринару: – Что делать? – Нарисуй квадрат и бросай зерно в квадрат. Фермер нарисовал квадрат – куры дохнут. – Что делать? – Нарисуй треугольник и бросай зерно в треугольник. Фермер нарисовал треугольник – куры сдохли все. – Как жаль, а у меня было еще столько идей…

2) Не проверяйте одновременно несколько гипотез. Не поймёте, какая именно гипотеза сработала, что изменило показатель. Например, изменили описание продукта на сайте и сделали другую систему оплаты. Количество покупок упало. Почему? На этот вопрос ответ найти будет сложно.

3) Уже проверенные факты – это не гипотезы, а текущие задания Пример: наша команда прозванивает по клиентам – продажи растут. Гипотеза подтверждена. Не стоит каждый раз проверять гипотезу о прозванивании базы – мы будем продолжать получать продажи. Выдвигаем другую гипотезу.

4) Определите точную матрицу, на которую влияет гипотеза Пример: «Мы хотим поехать на форум в Сочи. Наверное, это будет прикольно». Зачем ехать на форум в Сочи? В чём будете измерять успех от участия в конференции?

5) Продумайте этап сбора и оценки результатов В противном случае, получите результат, но не сможете его оценить или измерить. Тогда он не будет нести в себе никакой полезной для бизнеса информации.

6) Делегируйте текущие задачи. Если правильно формулируете гипотезы по разным метрикам, то параллельно могут идти несколько гипотез. Разные люди в компании могут проверять разные гипотезы.

Вывод: Главная цель применения HADI–цикла – найти наибольшую ценность своего бизнеса и представить её для клиента так, чтобы он захотел её получить.

 

Источник: Филипп Концаренко Кейс Carrot Quest: Что такое HADI-циклы и как с их помощью ускорить развитие проекта [Электронный ресурс. Текст.] / https://vc.ru/flood/8728-hadi-growth - дата доступа 23.04.2020.

 

Этапы принятия инновации

 

1. Информация воспринимается подавляющим большинством как странная и отвергается. Принимается только новаторами, которые составляют 2,5% потребителей;

2. При присоединении «ранних принимающих» (13,5%) всё большее число людей («раннее большинство» - 34%) начинает считать, что «это не так уж плохо». При достижении критической массы происходит «взрыв» – количество принявших инновацию начинает стремительно расти, новинка становится модной, ею начинает пользоваться большинство людей;

3. Увлечение новинкой достигает пика, после чего идёт на спад; ею начинают пользоваться позднее большинство (34%) и отстающие (16%) – в этот момент новинка фактически устаревает, выходит из моды; новаторы в это время уже осваивают что-то новое.

 

Бизнес-тренажёр «Снежинки»

(подробное описание тренинговой игры)

Большинство технологических предпринимателей сосредоточены на разработке продукта и не слишком стараются понять своего пользователя. Для построения успешного бизнеса необходимо знать свой рынок, клиента и его проблемы. Один из удобных инструментов для этого методика Customer Development.

Итак, Customer Development или CustDev – в переводе с английского «Развитие клиента» – это методика аналитики рынка, клиента и его проблем.

Как быстро понять концепцию CustDev на практике? Лучше один раз попробовать, чем сто раз услышать. Поиграть!

История: игру "Снежинки" придумала команда LeanStartupMachine, в настоящее время признана известной и наиболее подходящей формой обучения.

Задачи игры:

- Мотивировать участников к предпринимательской деятельности;

- Облегчить процесс преодоления «барьеров входа» в предпринимательскую деятельность (страх, неуверенность...)

- Ускорить запоминание и усвоение главных инструментов методики CustDev.

Умения, формируемые участниками игры:

- Слушать и слышать клиента; наблюдать за его поведением;

- Адаптировать продукт в соответствии с запросом клиента, т.е. использовать информацию для развития и продвижения продукта

- Создавать продукт, который удовлетворяет многим запросам;

- Организовывать работу команды в соответствии с целью игры.

Суть игры: команды вырезают из бумаги снежинки и продают их заранее "назначенным" покупателям. Выигрывает команда, которая заработала больше денег по результатам 5-ти раундов.

Звучит просто, но покупатели ведут себя как обычные люди — сами не знают, чего хотят, а если и знают — говорят не четко. Покупателей много и у каждого свои представления о прекрасном. Каковы условия успеха? Кто быстрее и лучше других поймет своих клиентов и сможет предоставить тот продукт, за который готовы платить дорого?

Подготовка к игре.

Помещением для игры может быть обычный кабинет или актовый зал с минимумом препятствий. по центру которого располагаются столы и стулья для каждой из команд, а по углам – столы и стулья для каждого из клиентов. Столы команд – продавцов пронумерованы, для упрощения подсчета результатов. Для записи результатов работы команд флипчат или доска.

В качестве основного реквизита используются листы обычной белой бумаги А4 для печати (понадобится одна пачка) и ножницы (не менее трёх пар на команду). Кроме того, заранее распечатываются на принтере условные денежные единицы одинакового номинала - 1 у.е., из расчёта по 40-50 у.е. на каждого покупателя.

Чётко организовать игру поможет презентация, в которой заложены слайды с указанием цели события, правил игры для всех участников, и таймер (3-5 минут на раунд).

Ведущему не помешает пошаговая инструкция проведения самой игры.

Начало игры. 1 раунд.

Положите на каждый стол продавцов 1 ножницы, 5 листов А4 и 3 у.е.

Расставьте покупателей по их местам и представьте их участникам.

Раздайте покупателям по пачке денег.

Расскажите со сцены правила игры. Важно очень доходчиво рассказать правила игры и ответить на все возникшие вопросы.

Объявите начало первого раунда и запустите таймер.

Во время игры вы должны быть на сцене и продавать желающим участникам команд ножницы и листы А4. Ограничений нет, но нельзя продавать в кредит - только за живые деньги.

Продолжение игры.

После каждого цикла команды (как только истекут 3 минуты) ведущему нужно остановить команды и убедиться, что никто не продает больше клиентам, не покупает материалы, и никто не изготавливает снежинки (нельзя ни вырезать, ни делать заготовки из бумаги). Начиная со второго раунда имеет смысл штрафовать особенно злостных нарушителей.

Когда участники заняли свое место, необходимо опросить команды и зафиксировать на флип-чарте заработанные деньги (накопленным итогом).

После того, как результаты зафиксированы, наступает время рефлексии. Ведущий с помощью вопросов подталкивает команды к пониманию механики игры. Рефлексия происходит после каждого раунда, поэтому не нужно задавать все вопросы сразу.

Примеры вопросов:

Все ли клиенты одинаковы? Нет, у каждого свое чувство прекрасного, они ценят одно, другие – другое.

Нужно ли было изготавливать снежинки (или много снежинок), чтобы сделать первую продажу? Правильный ответ - нет! Можно посмотреть, что уже купили разные клиенты и что они говорили другим командам.

А как узнать, что клиенту нравится? Как продать снежинку максимально дорого? Например, спросить или подсмотреть, что продают конкуренты

Вы всегда продаёте снежинки по обозначенным клиентами ценам? Команды могут и не соглашаться на цену клиента и пробовать продать ту же снежинку другим клиентам дороже.

При каких условиях ваша команда зарабатывает? Наиболее красивые снежинки получаются, если вырезать из целого листа, 2 листа стоят 3$, поэтому получается, что при продаже снежинки меньше чем за 2 доллара, команда уходит в убыток!

Как можно увеличить стоимость снежинки? Уточнить у клиента, что не так, дорабатывать и принести клиенту еще раз, продать другому клиенту.

Как члены команды, которые изготавливают снежинки узнают, что нужно клиентам? Насколько эффективно передавать информацию о предпочтениях клиента словами? Возможно эффективней, чтобы все члены команды хотя бы один раз прошлись по клиентам и попробовали им продать?

Как устроена передача информации о проданных снежинках в вашей команде? Рассказываете ли вы о том, за сколько была куплена снежинка? Передают ли "продажники" команде комментарии и отзывы клиентов? Участники должны задать себе вопрос о том, насколько эффективна их командная работа

Очень хороший подход - спросить у команд, которые смогли кратно увеличить заработанные деньги (в 2-3 раза) как им это удалось.

Окончание игры.

После того, как закончится последний раунд, и вы подведете итоги, можно сразу объявить победителя.

Самое важное, конечно же, это сделать выводы из игры. Хорошо, если их назовете не вы сами, а команды.

Вопросы для итогового обсуждения:

Вам было сложно зарабатывать деньги?

Была ли игра идеальной моделью для стартапа? Почему?

Ответы участников нужно фиксировать на доске или на флипчате, среди ответов должны прозвучать следующие "положительные" стороны модели:

· у всех был рынок - были платежеспособные клиенты;

· у клиентов есть потребность в продукте (снежинках);

· цены на ресурсы были фиксированные (ножницы и бумага);

· ресурсы были доступны без ограничений;

· есть команда и она замотивированная;

· конкуренты рядом и видно, что они и как делают;

· можно устно поговорить с клиентом;

· видно все, что до этого купил клиент;

· легко узнать предпочтения клиентов;

· понятна ценовая вилка продукта.

Командам надо дать понять, что в жизни и с их бизнесом все будет немного сложнее и подтолкнуть к использованию инструмента Customer Development, к пониманию того, зачем нужно идти к клиенту и общаться с ним живьем на начальном этапе создания продукта.

Обсуждение также должно привести к следующим выводам:

1. Выяснением предпочтений потребителей - должна принимать участие вся команда.

2. Продавцы не всегда доносят до производственников точную информацию

3. Необходимо внимательно изучать не только слова, но и поведение потребителей.

4. Жесткие дедлайны приводят к тому, что мы забываем смотреть на общую картину.

5. Чтобы выяснить требования потребителей, нет необходимости делать много снежинок.

6. Иногда эффективнее не пытаться решить задачу в лоб («дожать» именно этого клиента), можно пойти к другим.

7. Время клиентов ограниченно, поэтому надо как можно эффективнее его использовать.

 

Изменено по статье: Модифицировано на основе статьи: Дарья Шубина Снежинки или как научить методике Customer Development за 60 минут [Электронный ресурс. Текст.] / https://runevent.ru/snowflakes/ - дата доступа 23.04.2020.

 

 

Что такое карта эмпатии

(текст является основой для организации командной работы)

 

Чтобы создать востребованный продукт или услугу, нужно хорошо знать тех, кто будет ими пользоваться. Общие характеристики целевой аудитории: пол, возраст и профессия — несомненно важны, но для лучших компаний на рынке этой информации о клиенте явно недостаточно.

Отклики для усовершенствования продукта вы получите, когда сможете лучше понимать клиента: что его тревожит и радует, к чему он стремится, как принимает решения и т. д. Для этого нужна эмпатия — способность сопереживать другому человеку, умение поставить себя на его место.

Легко сопереживать человеку, которого знаешь, с кем у тебя есть похожий опыт. Но как быть, когда с человеком ты не знаком? Правильный ответ — развивать сопереживание с помощью специальных методик. Одна из них — карта эмпатии.

Карта эмпатии была создана Дейвом Греем — основателем компании XPLANE, создателем методики мозговых штурмов «Геймшторминг», автором книг по визуальным практикам мышления. Шаблон карты состоит из 7 блоков, нумерация которых соответствует порядку заполнения.

На сегодняшний день карта эмпатии активно применяется в Agile-подходах, дизайн-мышлении, входит в инструментарий Стэнфордской школы дизайна.

Бизнес-консультант Александр Остервальдер отметил карту эмпатии в своей книге «Построение бизнес-моделей» как инструмент для понимания клиента:

«Она поможет вам выйти за пределы чисто демографических характеристик потребителя и лучше понять его среду, поведение, проблемы и радости. В результате вы получите более успешную бизнес-модель, так как профиль потребителя поможет создать лучшее ценностное предложение, более удобные и наиболее подходящие для клиентов пути взаимодействия. В итоге вы сможете лучше понять, за что потребитель действительно готов платить».

 

Где брать данные

 

Чтобы составить карту эмпатии, нужно собрать информацию об опыте и личном мнении клиента. Какую-то часть этих данных вы получите от участников рабочей группы. Узкие специалисты смогут качественно заполнить лишь часть секторов. Для масштабных задач логично привлекать больше сотрудников, с разнообразными компетенциями.

Где можно взять дополнительные данные о клиенте для составления карты:

· профили в социальных сетях;

· обсуждения на тематических площадках, форумах, сообществах;

· качественные профильные СМИ;

· комментарии под публикациями.

· статистика ключевых слов.

· сайты конкурентов.

· офлайн-издания.

Когда информации недостаточно, можно провести опрос потенциальных клиентов.

 

Ставим цели

 

Составлять карту эмпатии начинаем с целей: с кем строим эмпатию, и что этот человек должен, по нашему мнению, сделать.

Для этого рисуем в центре круг (он будет олицетворять героя нашей карты), даём ему имя, фиксируем дополнительные характеристики. Последние нужны, если вы составляете несколько карт на разные сегменты аудитории.

В шаблоне Дейва Грея в центре карты уже прорисован профиль человека — олицетворение клиента. Можно адаптировать его, добавить черты характера, эмоции. Можно добавить детали (очки, причёска, галстук и т. д.), использовать фото реального человека или персонажа. Когда профиль на карте станет больше похож на реального пользователя, вам будет проще проецировать его опыт на себя.

На этом этапе есть риск уйти в более лёгкую задачу и начать размышлять не на тему «что мы хотим, чтобы этот человек сделал», а на тему «что мы хотим, чтобы он понял». Фокусируйтесь на том, что вы действительно ищете: действие. Спросите себя или группу «что произойдёт, когда он поймёт?».

Все секции заполняеи последовательно и как можно более подробно. Не фантазировать, а опираться на данные, полученные в ходе предварительного маркетингового анализа.

 

Заполняем внешние блоки

 

Дальше мы последовательно заполняем блоки «Видит», «Говорит», «Делает» и «Слышит». Каждый блок знакомит с отдельным аспектом чувственного опыта героя.

«Видит» — характеризуем внешнее окружение клиента, его круг общения, лидеров, к мнению которых он прислушивается: что он видит на рынке и в ближайшем окружении по нужной теме? Что он видит из того, что делают и говорят вокруг? Что он смотрит и читает?

Какие он может найти предложения по решению проблемы. Кто его окружает? Используют ли друзья продукцию? Что предлагает рынок? Много ли людей в окружении пользуются товаром или услугой? Как он относится к вашим товарам, услугам и аналогичным предложениям конкурентов? Что важно для того, чтобы сделать окончательный выбор.

«Говорит» — изучаем, что мы слышали из того, что он говорил. Какие слова мы можем представить, что бы он сказал по волнующей нас теме?

Как он ведет себя в обществе? Как выглядит, какое место занимает продукт в его жизни? Как он выстраивает отношения с другими людьми?

«Делает» — фиксируем конкретные действия: что он делает сегодня? Какое поведение мы наблюдали в прошлом? Какое поведение мы можем себе представить? Что конкретно клиент делает, чтобы найти решение проблемы, и как он себя ведет.

Например, для мужчины важно купить кофемашину, чтобы проявить заботу о жене:

«Слышит» — определяем, что он слышит от других людей. Что он слышит от друзей? Что от коллег? Что ему передают с чужих слов?

Обратите внимание на информационный фон. Что о решении проблемы, с которой справится товар или услуга, говорят родные, друзья, знакомые, руководство на работе, люди, которые оказывают на человека влияние. Что и от кого клиент может слышать об услуге? Далее анализируем, какие мысли и чувства влияют на поведение наших клиентов.

 

Заполняем внутренние блоки

 

Блок разбит на два сектора: «боли» — в чём их страхи, расстройства и опасения, которые мешают в решении задачи; «выгоды» — в чём их желания, потребности, надежды и мечты.

1. Сектор «боли». Чего он боится, в чем разочарован или не хочет разочароваться. Какие есть препятствия для того, чтобы клиент воспользовался продукцией.

Например, у потенциального клиента есть страх, что кофе из кофемашины не такой, как приготовленный вручную:

2. Сектор «выгоды». Какие у него есть желания или потребности. Как он измеряет успех. Как товар или услуга помогают в достижении целей.

Например, желания и потребности клиента: подставить кружку, нажать кнопку и получить кофе:

Часто во внутренний блок добавляют сектора - Что клиент думает и чувствует?

Стараемся выяснить, каковы его стремления, эмоции, мысли? Что на самом деле важно для него, какие вопросы беспокоят по поводу товара или услуги? Какие вещи заставляют радоваться, а какие — грустить? Что нравится, а что нет?

Например, для кого-то важно купить кофемашину, потому что она избавляет от необходимости следить за туркой:

Внешние блоки олицетворяют опыт пользователя, внутренние - внутренний мир нашего клиента. Дейв Грей считает, что варианты карты, где блоки «Думает» и «Чувствует» находятся по краям, ошибочны. В таких картах нарушен порядок заполнения, а основная цель упражнения уходит на второй план.

Задача Карты эмпатии — почувствовать изнутри, что значит быть вашим клиентом. Когда вы сначала заполните внешние блоки, а только потом перейдёте к внутренним, вы ощутите весь потенциал этого упражнения.

Важно: если процесс заполнения карты стопорится, немного поменяйте формат — пусть кто-то из рабочей группы возьмёт на себя роль клиента, а остальные участники штурма зададут ему вопросы.

Вывод: Карта эмпатии собирает и визуализирует глубинные характеристики целевой аудитории: потребности, мотивы, ценности, проблемы и т. д.

К заполненной карте можно обращаться каждый раз, когда нужно понять точку зрения клиента относительно продукта, услуги, сервиса и многих других вопросов.

Со стикерами работать удобно, потому что в любой момент можно их убрать, переклеить, заменить на другие. С течением времени образ потенциального клиента меняется: возникают новые потребности, вы выясняете подробности. Все актуальные сведения стоит заносить в карту эмпатии.

Карта эмпатии работает лучше, если составлена на основе реальных данных. Поэтому её лучше составлять на основе релевантного опыта, после изучения интервью и сбора личных мнений.

Как правило, составление карты эмпатии — это быстрое (30−60 минут) упражнение, но не исчерпывающее исследование. Хотя карта не является полным психологическим портретом, она, безусловно, помогает глубже понять клиента. Это один из наиболее эффективных форматов мозгового штурма.

 

Источник: Тилли, Наталья Карты эмпатии в маркетинге: учимся понимать клиента [Электронный ресурс. Текст.] / Наталья Тилли для блога Нетологии // Сайт Университет интернет-профессий «Нетология» - https://netology.ru/blog/karty-empatii-v-marketinge - дата доступа 23.04.2020.

 

 

Этап 3. Проводим интервью

Задавайте вопросы по своему скрипту, а при необходимости подстраивайтесь под течение разговора. Вот еще несколько советов, которые помогут вам сохранить настрой.

 

Совет 1. Не продавайте свой продукт	Совет 2. Держите свои реакции под контролем
Вы проводите исследование, чтобы собрать честное мнение о своем продукте. Нет цели убедить людей, что ваш продукт самый лучший.	Держите себя в руках, если слышите неприятные вещи о своём продукте. Иначе пользователи почувствуют вашу агрессию в ответ на их мнение и перестанут отвечать честно, зачем тогда проводить интервью?
Совет 3. Внимательно слушайте	Совет 4. Повторите ответ пользователя своими словами
Говорить должны не вы, а пользователь. Задайте вопрос и да