Принципы персонального участия в продажах

 

Мы выявили пять принципов, которым необходимо следовать. чтобы персональное участие менеджера в большой продаже приносило пользу.

1. Непосредственное участие в переговорах принимайте только тогда, когда это качественно меняет ситуацию.

2. Никогда не посещайте клиентов без своего продавца.

3. Четко, вместе с продавцом, определяйте свои задачи перед каждым совместным посещением клиента.

4. Будьте активным внутренним продавцом для своей группы продавцов.

5. Всегда умейте так выйти из игры, чтобы клиент не попал в зависимость от вас лично.

Рассмотрим эти принципы более подробно, чтобы понять, что за ними кроется и каково их значение в успехе менеджеров. участвующих в процессе продаж напрямую.

Качественное изменение ситуации

Большинство менеджеров по продажам становятся большими начальниками благодаря чрезвычайно успешной работе продавцами. Поэтому многие менеджеры способны торговать по крайней мере с тем же успехом, что и их самые лучшие подчиненные. (Циники могут еще и добавить: менеджеры. которые не умеют торговать лучше своих сотрудников, обычно уверены в том. что на самом деле они могут это делать.) В жизни менеджеры, безусловно, испытывают соблазн проявить высокую активность. Они верят в то. что их личное присутствие повысит шансы на получение заказа. А когда ставки высоки (а так всегда и бывает при больших сделках), менеджерам трудно пойти на риск отказа от участия в ключевых встречах с клиентами и в важных презентациях. Мы не проводили серьезных исследований по этой теме, но многолетние наблюдения за процессом крупных привели нас к выводу: большинство менеджеров работали бы в два раза эффективнее. если бы наполовину снизили свою персональную работу с клиентами. Этот вывод мы вообще не подвергаем никакому сомнению. Мы уверены в повышении производительности при сокращении прямых контактов менеджеров с клиентами. Наш вывод усиливается еще и тем. что некоторые менеджеры склонны играть одну из неудачных ролей, о которых мы уже рассказали.

Есть простой способ, который может помочь менеджерам определить, необходимо ли их персональное участие в процессе продаж. Это – концепция качественного изменения ситуации. Менеджеры правомочны выполнять обязанности продавца, если их вклад:

– Исключителен. То есть менеджер привносит в ситуацию нечто такое, что в принципе неправомочен делать продавец. Например – вести стратегические переговоры.

– Качественно меняет ситуацию. То есть успех сделки зависит от прямого участия менеджера на данном этапе торгового процесса.

Пример качественного изменения ситуации. Подчиненный не имеет выхода на руководителей компании, занимающих должности выше менеджера по продажам и уполномоченных принимать особо важные решения. Менеджер по продажам такой выход имеет. Он может уговорить клиента провести встречу на более высоком уровне. В данном случае вклад менеджера в создавшуюся ситуацию исключителен: он сделал то. чего не мог сделать продавец. Бывает и так. Менеджер проводит последнюю презентацию – в условиях жесткой конкуренции. Именно его большой опыт может качественно изменить ситуацию и обеспечить получение заказа, который без победы над конкурентами мог бы не состояться. Тут есть основание считать, что участие менеджера качественно меняет ситуацию и влияет на успех всего проекта. Концепция качественного изменения ситуации, разумеется, выходит за пределы той работы, которую выполняет продавец во время посещения клиента. Иногда, присутствуя на встрече с клиентом, менеджер может понять какие‑то особые требования клиента. Это позволяет менеджеру задействовать такие внутренние механизмы компании, с которыми продавец не соприкасается (например, производство и обслуживание). Таким образом: исключительное участие менеджера в продажах заключается в том. что после личного общения с клиентом менеджер может перекинуть мост с торговли на другие сферы деятельности компании, и это действие благоприятно отразится на осуществлении проекта.

С другой стороны, многие менеджеры принимают участие в сделках только потому, что некоторые задачи они могут решать чуть лучше или чуть быстрее, чем их подчиненные. В таких сюжетах принцип качественного изменения ситуации не работает. Наш опыт свидетельствует о том. что в такой ситуации менеджеру все‑таки разумнее не работать с клиентом напрямую.

Недавно в одной компании мы проводили небольшой эксперимент. Мы попросили менеджеров по работе с крупными клиентами описать свои последние десять прямых контактов с клиентами. Затем мы попросили менеджеров честно оценить каждую встречу и ответить на вопрос: считают ли они. что их прямое участие в продажах действительно качественно изменило ситуацию. По собственному признанию менеджеров. менее 40% посещений клиентов качественно изменили ситуацию. Об остальных встречах можно было сказать только то. что участие в них менеджеров способствовало достижению положительного результата, но то. что их исключительная профессиональная квалификация была востребована. утверждать нельзя.

Предлагаем и вам. уважаемый читатель, выполнить несколько упражнений. Вспомните ваши последние десять визитов к клиентам, во время которых вы активно участвовали в переговорах. Затем задайте себе два важных вопроса:

1) Мог ли мой подчиненный сделать это без меня? Если ответ положительный, то ваш вклад в общее дело не был исключительным.

2) Значительно ли повлияло мое присутствие на результат встречи? Если ответ отрицательный, то ваше участие не привело к качественному изменению ситуации.

Наше напоминание: если тест на качественное изменение ситуации менеджером выдерживают менее 50% посещений, то высока вероятность того, что менеджер слишком активно участвует в непосредственной торговой деятельности.

Почему мы так акцентируем внимание на том. что менеджеру надо участвовать в сделках только тогда, когда он может качественно изменить ситуацию? На это есть несколько причин.

– Занятость большинства менеджеров по работе с крупными заказами слишком высока, и они не уделяют должного внимания таким важным аспектам своей основной деятельности: планированию стратегии и обучению. Если силы расходуются на не столь уж важные визиты к клиентам. то это означает, что менеджер неправильно распределяет свое рабочее время.

– Подорвать доверие к продавцу необычайно просто. Доверие исчезает тут же. как только клиент видит, что менеджеры участвуют в повседневных встречах. Слишком активное участие менеджера означает для клиента, что продавцам не доверяют или что продавцы недостаточно компетентны.

– Чем больше менеджер участвует в торговой деятельности. тем труднее его подчиненным с пользой применить более высокое служебное положение менеджера. Например. продавцу сложно уговорить клиента организовать встречу с его руководством. Ведь любой клиент, работающий на уровне ниже, чем уровень менеджера, и при этом имеющий возможность встречаться с менеджером, вряд ли захочет, чтобы менеджер встретился с руководителями клиента.

– Чем больше менеджер участвует в процессе продаж, тем труднее ему выйти из игры на поздних этапах сделки. Когда клиенты привыкают работать с менеджером, они уже не хотят вести дела с простыми продавцами. Некоторые покупатели выражаются так: «Зачем разговаривать с обезьянкой, когда можно поговорить с шарманщиком?» Многие менеджеры жалеют, что вообще участвовали в работе с клиентами, потому что после нескольких посещений на них начинают выплескиваться все малейшие недовольства и все просьбы со стороны клиентов. Один из руководителей судоходной компании рассказывал о фирме, которая была одним из клиентов компании много лет тому назад. Несмотря на то. что с тех пор нашего рассказчика уже трижды повышали в должности и что он теперь никак не связан с продажами, ему продолжают звонить из той фирмы. «Можно убежать, но нельзя исчезнуть. – говорил он нам. – Попал в водоворот, будешь вертеться в нем всю жизнь».

Суммируя вышесказанное, сформулируем важный принцип: менеджеры должны прилагать максимум усилий, чтобы не участвовать в несущественных для менеджеров аспектах

торговой деятельности. Надо помнить, продавцы постараются вовлечь менеджеров во все возможные мероприятия, так как присутствие руководителя облегчит продавцам выполнение своих задач. Если менеджер участвует в переговорах вместе с продавцом, то продавец уже не отвечает за неудачу. Зато при положительном результате продавец обязательно извлечет свои дивиденды. Участие менеджера в продажах – беспроигрышная для продавца тактика. Присутствуя на не самых важных встречах, менеджер обеспечивает успех своим сотрудникам – за счет снижения собственной результативности. Менеджеру следует строго и внятно сказать своим продавцам: «Я подключусь к переговорам только в том случае, если вы сможете убедить меня, что мое участие необходимо для качественного изменения ситуации». Поступая так. менеджеры будут меньше времени тратить на решение несущественных задач. А именно лишние траты времени мешают большинству менеджеров по работе с крупными клиентами заниматься существенными проблемами стратегического значения.

Не посещайте клиентов без своих сотрудников

Большинство менеджеров (по крайней мере, теоретически) согласны с простым правилом: посещать клиентов обязательно с кем‑то из своих сотрудников. Причины, по которым менеджеру следует всегда иметь рядом с собой своего продавца:

– Продавцы должны быть в центре внимания клиента. Продавцам трудно выполнять свои обязанности, если начальник проводит встречи без их присутствия.

– Если продавец не участвует во встрече с клиентом, то менеджеру придется потратить драгоценное время, чтобы рассказать ему. о чем шла речь на этой встрече. Даже если у менеджера нет времени на рассказ о встрече с клиентом, может случиться так. что менеджер пожертвует чем‑то важным и при этом неумышленно исказит содержание встречи, проведенной без продавца.

– Когда менеджеры по продажам встречаются с клиентами без своих сотрудников, у клиента может возникнуть соблазн действовать по принципу «Разделяй и властвуй!» Мы часто слышали, как клиенты говорили: «Ваш представитель обещал предоставить нам особые условия...»

Или: «На прошлой неделе я встречался с вашим менеджером. и она мне сказала, что сроки поставки будут сокращены». Лучшее средство защиты от подобного соблазна клиента – отказ от встречи с клиентом без своих продавцов.

– По определению, если человек приходит к клиенту в качестве менеджера, на это должны быть веские причины.

И. соответственно, во время визита к клиенту менеджера должны обсуждаться проблемы, влияющие на конечный результат переговоров. Менеджеру, чисто технически, трудно заниматься продажей товара и одновременно что‑то записывать.

Несмотря на все эти очевидности, многие менеджеры продолжают исполнять «сольные номера»: посещают клиентов одни, когда их продавцы находятся в отпусках или когда плотный график работы не позволяет продавцам быть рядом с менеджером. Иногда такой визит обусловлен тем. что менеджер давно знает клиента. Но каким бы ни было оправдание, число «сольных» посещений, которое укоренилось в настоящее время. – критично. Мы рекомендуем всеми силами и способами избегать таких визитов. Если продавцы не могут присутствовать на встрече, необходимо перенести се. Если перенести встречу нельзя, можно взять с собой хотя бы кого‑нибудь. Даже самые младшие по должности сотрудники, сопровождающие менеджера, могут быть полезными при посещении клиентов.

Четко и конкретно определите свои роли

Мы присутствовали не на одной сотне совещаний, предшествующих встрече менеджеров со своими клиентами. И убедились: если менеджеры достаточно компетентны, то очень грамотно ьыс граивают свою линию поведения. Обсуждаются, например, такие вопросы: «Каковы задачи совещания?». «В чем мы уязвимы?», «Что делать, если будет поднят вопрос о сроках?». После обсуждения распределяются роли, которые предстоит сыграть каждому участнику предстоящих переговоров.

Большое значение уделяется тому, кто кого представляет в начале встречи. И нам. исследователям, кажется, что именно сейчас начнется серьезное обсуждение ролей всех участников переговоров. Но – увы! «Я начну, а дальше решим по ходу пьесы» – это самый распространенный итог подготовки к «встречам с распределенными ролями*.

Ни один из аспектов работы с клиентами не обделен вниманием так. как подготовка к ролям, которые предстоит сыграть участникам переговоров. Ситуация, когда два человека не знают, кто из них и когда должен разыграть главную сцену, является рискованной. Вероятно, причина столь неохотного распределения ролей перед встречей с клиентами заключается в том. что когда‑то менеджеры пытались расписать роли, но из этого ничего не получилось. Если это действительно так. то мы выражаем свое сочувствие «драматургам». Но не можем и не предупредить менеджеров о следующем.

Некоторые авторы считают, что необходимо подготовить поведенческие роли. Например, один из участников встречи сыграет роль «хорошего парня», а другой – «жесткого сухаря». Или: один играет «эксперта», а другой – «отвечающего за общие вопросы». Наш опыт свидетельствует: такое распределение ролей оправдывает себя, если участники встречи ведут себя именно так и в реальности. Для таких сценариев наш совет: «Роли готовьте, но не переигрывайте». Прием, когда человек выдает себя за того, кем он на самом деле не является, может быть эффективным при проведении простой одноразовой сделки. В сфере торговли подержанными автомобилями ходит множество анекдотичных историй о том. как менеджер и его продавец успешно играют роли «хороших и плохих ребят». Однако при крупных продажах, где отношения с клиентом строятся на долговременной основе, такой подход опасен. Все. что построено на трюках или обмане, в конечном итоге обернется против «трюкачей». Поэтому следует избегать такого распределения ролей, при котором кому‑то придется притворяться и устраивать настоящие спектакли.

Что делать, если играть роли не получается? Один из ответов на этот вопрос: выберите иной тип ролей – такой тип. который отражает степень и характер участия в переговорах каждого сотрудника. Эти «функциональные роли» и исполняйте. а тип поведения заранее не определяйте. Таким методом можно просто и точно подобрать персональные роли участников совместного посещения клиентов. И не придется устраивать бесполезных спектаклей. Вот и разберем три роли, в которых отражается степень участия сотрудников, но отсутствует актерская игра как таковая.

Предположим, вы пришли к клиенту с одним из своих самых опытных сотрудников. Представим, что этот человек может хорошо справиться с ролью продавца, а ваше активное участие в процессе продаж не приведет к качественному изменению ситуации. (А качественное изменение ситуации – наш первый принцип, определяющий необходимость персонального участия менеджера.) На такой встрече у менеджера не должно быть даже оттенков роли продавца. Тогда – что вообще вы делаете на такой встрече? Самой подходящей ролью менеджера при таком посещении может стать роль наставника. При крупных продажах наставничество является необыкновенно важным инструментом управления продажами. И мы ни в коем случае не настаиваем на том. что наставничество актуально только при работе с опытными и способными продавцами. Будучи менеджером, вы должны и можете наставлять сотрудников, имеющих разный опыт и разную квалификацию. И если мы делаем акцент на обучении через наставничество, то только потому, что именно роль наставника оправдывает сопровождение подчиненного менеджером, который напрямую не участвует в проведении переговоров. Избрав роль наставника, вы ясно даете понять клиенту, что ваш подчиненный на конкретных переговорах является ситуационным лидером, а себе вы отводите роль наблюдателя. Каждый из переговорщиков знает степень участия партнера в переговорном процессе, поэтому, работая над планом встречи, оба участника исходят из того, что вся ответственность за содержание, ход и продолжительность визита ложится на продавца.

Секретарь

Возьмем другой вариант. Предположим, бы идете на важную встречу с нужным клиентом. Ваше посещение клиента может качественно изменить ситуацию. Действуя по принципу: на важные встречи лучше не ходить одному, вы предпочли взять с собой самого неопытного сотрудника. Какую роль будет играть этот неопытный сотрудник? Понятно, что в такой ситуации вы не хотите, чтобы неопытный сотрудник реально принимал участие в переговорах. Наилучшая в таком случае роль для сотрудника – секретарь. А вести переговоры будете вы.

Молодому сотруднику достается только ведение записей. То есть он и по роли, и по сути выполняет функции секретаря.

Тематический лидер

Роли наставника и секретаря – это крайности. В первом варианте продавец обладает достаточным опытом, чтобы самому заключить сделку. Во втором – продавец неопытен и его нельзя привлечь к переговорам. Но как быть, если вы посещаете клиента с сотрудником, который достаточно опытен в одних вопросах и совсем не владеет другими. В таких случаях большинство часто начинают играть «пьесу на слух*: и менеджер, и продавец вступают в переговоры в произвольном порядке. Мы много раз видели, к каким катастрофическим результатам приводило такое неспланированное разделение обязанностей. Поэтому настоятельно рекомендуем: надо раз и навсегда отказаться от произвольного развития событий. Мы советуем каждому участнику переговоров вступать в работу, когда беседа с клиентом начинает касаться тематики, в которой именно этот сотрудник силен. А менеджер должен составить такой план ведения переговоров. который бы соответствовал первому принципу: участие менеджера качественно изменит ситуацию.

Какие темы, которые вероятнее всего поднимет клиент. могут стать теми пунктами, отталкиваясь от которых вы сможете качественно изменить ситуацию? Работая со своим продавцом, договоритесь о том. что именно вы отвечаете за эти критичные моменты переговоров, а он за все остальное на совместной встрече. Разумеется, надо договориться о том. кто будет лидером в обсуждении совершенно неожиданно возникшего вопроса. Например. вы можете договориться, что в начале обсуждения такого‑то вопроса выступать будет ваш сотрудник, но как только у него возникнут сложности, вы подадите ему сигнал и сами вступите в беседу.

Стоит ли так детально планировать переговоры (вплоть до обсуждения конкретных тем) или это все‑таки перебор? Многие менеджеры считают, что они плотно работают со своими подчиненными и в детальном планировании переговоров с клиентами нет необходимости. И нам хотелось бы. чтобы опыт взаимодействия менеджеров по продажам с продавцами укреплял уверенность людей в том. что они мсгут заключать сделки без заблаговременного распределения ролей. Ясно, когда люди проработали вместе многие годы, они могут вести переговоры с клиентами без предварительного распределения тем. Но ведь к такому взаимодействию ведуг годы работы! А многие менеджеры (и продавцы) отдают предпочтение импровизации: каждый внесет свой вклад в переговоры и вовремя. умело поддержит позицию партнера. Иногда мы видели, как такой подход приносил успех. Но. увы. гораздо чаще попытки импровизации не удавались: продавец мешал работать менеджеру, и переговоры не достигали той глубины, которая характеризует высокий профессионализм. При отсутствии полного взаимопонимания и многолетнего опыта совместной работы сложно продавать товар одновременно вдвоем. Поэтому мы рекомендуем: договоритесь заранее, за какие темы каждый из участников отвечает во время переговоров.

Подводя итог, провозгласим наш третий принцип: планируйте роли тщательно и методично. Не надо неотступно играть роли, но их необходимо определить каждому участнику переговоров, чтобы была полная ясность: кто будет выступать лидером на том или ином этапе встречи с клиентом.

Будьте для своих продавцов активным внутренним продавцом

Большинство изданий и программ по продажам преподносят сами продажи как деятельность, осуществляемую персонально с клиентом. Но в последние годы исследователям, изучающим сферу продаж, очевидно: чем более сложные формы приобретает торговый процесс, тем большее значение имеет хорошо поставленная внутренняя торговая деятельность в пределах торгующей компании. При заключении простых сделок можно обойтись без внутренней продажи. Менеджер по мелким продажам, работающий по принципу «стучусь в двери», добивается всего, что ему необходимо, позвонив на склад и заполнив необходимые документы пару раз в неделю. У менеджеров по работе с крупными клиентами дело обстоит по‑дру‑гому. Менеджеры могут потратить большую часть своего рабочего времени, стремясь повлиять на принятие нужных им решений внутри своей компании. Например, потребуется ускорить поставку, «пробить» особые условия сделки для конкретного клиента или решить какие‑то технические проблемы. Без активного участия менеджера по продажам все эти задачи – неразрешимы.

В первой главе мы уже рассказывали о научном исследовании. которое проводилось в компании‑гиганте телекоммуникации. Мы определили: существует три типа успешно работающих менеджеров. Один из таких типов. Создатель коалиции, использует сеть наработанных контактов и реже участвует в персональной продаже. Такие менеджеры работают «за кадром» – используют сеть контактов, которая помогает им и их продавцам преодолевать возникающие в процессе продаж преграды. В частности, чтобы выполнить работу, они используют свои внутренние сети. Когда проводились исследования в компании‑гиганте, мы полагали, что Создатели коалиций успешно работают потому, что в той телекоммуникационной компании сильны бюрократические традиции. Нам казалось, что в «нормальной» компании искусство менеджера по большим продажам смазывать внутренние механизмы не имеет особого значения для достижения успеха. Может, с возрастом и накоплением опыта мы становимся циниками, но нам кажется. что почти все торговые организации, в которых мы работали, выстраивают множество замысловатых преград внутри своей компании – барьеров, препятствующих поставке клиенту того, что клиент хочет, и тогда, когда клиенту это нужно. Поэтому роль эффективного менеджера по работе с крупными клиентами заключается в особой способности – долго, упорно и искусно «продавать товар» внутри своей компании. «Продавать» – в интересах своих сотрудников и заказчиков. с которыми подчиненные менеджера работают.

Кому‑то это может показаться банальным, но не спешите с выводами. Мы видели немало менеджеров, которые прекрасно работают с клиентами, но никогда не используют свое профессиональное мастерство для изыскания внутренних ресурсов и координации работы внутри своей компании.

Помнится, в крупной компании мы работали с менеджерами по продажам по теме «внутренняя продажа». В перерыве, как это обычно бывает при управленческом тренинге, все бросились к телефонам. Проходя мимо, мы не могли не заметить интересные сценки. Один менеджер ругал производителей за позднюю поставку продукции клиенту. Другой – на таких же повышенных тонах – разговаривал с технической службой.

Эти двое менеджеров десять минут спустя нетерпеливо кивали головами, когда мы разъясняли «банальную» идею. А мы говорили: для налаживания взаимодействия между подразделениями торговой компании менеджеру по продажам лучше использовать свою профессиональную квалификацию, чем должностные привилегии или жесткий напор. Мы много раз убеждались, что труднее всего претворять в жизнь именно банальные идеи. Удивительно, сколько менеджеров не используют свое великое искусство вне общения с клиентами. Поэтому полезно спросить себя: использую ли я свои профессиональные навыки в работе в своей компании – в том же объеме, что и в работе с крупными клиентами?

Если менеджер хочет помочь своим сотрудникам и их клиентам. то он должен использовать все возможности и ресурсы «продавца» для решения внутренних задач. Один очень успешно работающий на IBM человек сказал нам: «У меня здесь все получается, потому что я отношусь к IBM как к своему самому крупному клиенту».

Роль внутреннего продавца становится особенно важной, если вы находитесь вроде бы в выигрышной ситуации: спрос превышает предложение. Мы не случайно говорим: «вроде бы». Любой менеджер, который сталкивался с превышением спроса над предложением, знает: такая ситуация может привести к сложным проблемам в отношениях с клиентами.

Мы сотрудничали с одной компанией, занимавшейся обработкой информации. Компания запустила в производство новый динамический продукт, опередив своих конкурентов на годы. В течение нескольких недель был перевыполнен годовой план реализации продукции. Проблема, с которой столкнулись менеджеры по продажам, теперь уже заключалась не в поиске новых клиентов, а в сдерживании недовольства растущего числа нетерпеливых заказчиков, ожидающих инсталляции. В условиях превышения спроса над предложением более успешно работали менеджеры, преуспевающие во внутренней продаже. Именно благодаря своей квалификации им удавалось уговорить перегруженных техников работать сверхурочно. И подчиненные менеджеру продавцы сдерживали обещания, данные клиентам.

Умейте выйти из игры, чтобы клиент не привыкал работать исключительно с вами

Огромные гонорары юристов, занимающихся бракоразводными процессами, говорят о том. что соединение всегда легче разъединения. Чем большую активность менеджер проявляет в продажах, тем труднее ему будет выйти из общения с клиентом после окончания сделки. Мы видели много «несчастных» менеджеров по работе с крупными клиентами, которые тратили более половины своего времени на выполнение мелких просьб своих клиентов. Мелкие задачи должны решаться подчиненными. но этого не происходило из‑за сверхактивного участия менеджеров в работе с клиентами в прошлом.

Проводя обучающие программы для менеджеров по работе с крупными клиентами, мы предусматриваем семинары, на которых просим рассказать о самой сложной проблеме в их трудовой деятельности. Удивительно, но проблема № 1 – это покушение клиентов на время менеджеров. Клиенты, оказывается. «больше ни с кем не хотят иметь дело». «Это сводит меня с ума! – рассказывал сотрудник одной международной финансовой компании. – Мне звонят клиенты, с которыми я не работал десять лет. и спрашивают меня о таких мелочах, которые можно легко найти в настольном справочнике! Я не могу не отвечать на такие звонки. Что же мне делать?» Наш ответ менеджерам, сталкивающимся с подобными проблемами. звучит прямо‑таки по‑отечески: «Об этом надо было думать раньше. До того, как вы вообще впервые вступили в контакт с клиентом». Этот совет – бесполезен. Но интрига в том. что действительно – защищаться от «нашествия» клиентов следует еще до первой встречи с заказчиками.

Как же в нужное время и изящно выйти из игры с клиентом и перевести стрелки на других сотрудников? Менеджеры, успешно прерывающие свои отношения с клиентами, не портя при этом с ними отношений, похоже, поступают так.

1. Они никогда не посещают клиентов без своих сотрудников.

Как видно из нашего второго принципа, разумно поступает тот менеджер, который посещает клиентов обязательно с кем‑то из своих сотрудников. Кроме успеха конкретного визита к клиенту, поступая так. менеджер подготавливает благополучный выход из игры в дальнейшем. Человек, работающий в паре с менеджером, мо‑

жет сразу же начать выстраивать свои собственные отношения с клиентом, давая возможность менеджеру вовремя прекратить прямые контакты. Этот процесс можно ускорить, если сопровождающий менеджера сотрудник станет отвечать за последующую работу с клиентом. То есть продавец продолжит контакты, поведет переписку. будет высылать образцы продукции, организовывать встречи и т.д.

2. Они повышают статус своих сотрудников.

Для того, чтобы удачно выйти из игры, следует связать клиента с человеком, который будет представлять для него большую важность, чем вы. Следовательно: менеджеры. способные уйти от прямых контактов с клиентами. делают все для того, чтобы повысить авторитет своих продавцов. Авторитет продавца – это доверие к нему со стороны клиента, это повышение статуса продавца в восприятии клиента. Наиболее эффективные методы выхода менеджера из игры рассматриваются в последнем разделе главы, в которой специально рассказывается об эффективной роли менеджеров в процессе продаж.

3. Никогда нельзя сказать, что они влияют.наконечный результат.

Будет трудно уйти от контактов с клиентом, если он считает, что менеджер может сделать то. что не может сделать его сотрудник. То. как не надо себя вести, можно показать на классическом случае с нашей типографией. Нам нужно было срочно выпустить новое издание книги. Мы хотели, чтобы типография сделала для нас исключение. чтобы получить экземпляры книги через три недели вместо положенных семи. Представитель типографии не имел полномочий менять сроки поставки. Казалось, что нам не удастся преодолеть эту проблему. На следующей встрече с представителем мы подчеркнули, как срочно нужна нам книга. После нескольких телефонных разговоров все‑таки удалось сдвинуть дату выпуска книги на одну неделю. Но этого было недостаточно. В отчаянии мы позвонили менеджеру. «Хорошо. – сказал он. – Если вам надо за три недели, я лично прослежу, чтобы это так и было».

Менеджер, вероятно, считал, что он поступил правильно. В конце концов, мы. клиенты, довольны. С нашей же точки зрения, менеджер допустил непоправимую ошибку: в будущем, когда нам что‑нибудь особое потребуется.

мы не станем обращаться к торговому представителю, а сразу выйдем на менеджера. Его ошибка в том. что он показал клиенту: именно он реально влияет на конечный результат. Клиент узнал и запомнил: всегда можно обратиться прямо к менеджеру.

Что же должен был сделать менеджер в нашей ситуации? Если бы он был толковым работником, то сказал бы нам: в компании есть сотрудница, которая серьезно занимается вопросом, подобным нашему. – пытается сократить сроки поставки. А далее надо было пообещать, что в течение часа эта сотрудница нам позвонит. Менеджер позвонил бы своей сотруднице и разрешил бы сократить срок поставки до трех недель и дал бы указание связаться с нами. Ему в разговоре с сотрудницей надо было подчеркнуть, что она должна представить дело так. что именно благодаря ее усилиям мы получим книгу через три недели и что сокращение сроков поставки никак не связано с нашим звонком менеджеру. Мы бы посчитали, что эта женщина и влияет на конечный результат. И в будущем мы бы с удовольствием имели дело с ней. Мораль такова: возможность влиять на конечный результат может стать камнем на шее менеджера. Как‑то один очень опытный менеджер из Honeywell сказал: «То. что наши клиенты считают, будто бы мои сотрудники влиятельнее меня, позволяет мне каждый день выкраивать два часа для сугубо моих профессиональных дел».

 

Роли, приводящие к успеху

 

Теперь, когда мы установили принципы персонального участия менеджеров в продажах, можно разобрать роли, которые приходится играть менеджеру и которые приводят к успеху продаж. Отметим, что такие роли объединяет нечто общее: персональное участие менеджера в процессе переговоров повышает статус продавцов и доверие к ним. В этом коренное отличие удачных ролей от неудачных, которые разобраны раньше. Пожарник. Преодолевающий препятствия. Суперфиналист и Делающий исключения всегда действуют так. что репутация продавцов страдает. В каждой успешной роли менеджеры соблюдают наш первый принцип – участие менеджера качественно меняет ситуацию. И еще: при персональном участии руководителя в процессе переговоров происходит что‑то такое, чего трудно достичь без участия менеджера.

Мы выделяем пять успешных ролей: Возводящий фундамент. Обеспечивающий доступ. Координатор командных усилий. Наставник и Участник переговоров. Надо внимательно рассмотреть удачные роли, чтобы понять, насколько они могут помочь менеджеру качественно изменять ситуацию и повышать статус своих продавцов.

 

Возводящий фундамент

 

Во второй главе мы рассказывали об исследовании, проведенном нами в одной транснациональной компании по продаже компьютеров. Нас интересовали факторы, связанные с продолжительностью цикла продажи. Дело обстояло так: компания считала, что цикл продажи был слишком длинным и дорогостоящим, в то время как цены на продукцию падали и чистая прибыль сокращалась. Задача состояла в том. чтобы определить, во‑первых, почему некоторые циклы продажи короче других, во‑вторых, нет ли какой‑то закономерности, которая бы позволила сократить продолжительность цикла и повысить экономическую результативность. Мы изучили десятки переменных – большинство из них не имеет отношения к проблемам, рассматриваемым в этой книге. Но один из факторов был очевидно связан с моментом начала активного участия менеджеров в процессе переговоров. Этот факт удивил нас. Мы предполагали, что менеджеры, добившиеся самого короткого цикла продажи, больше внимания уделяли именно заключительным этапам переговоров. По нашим предположениям. участие менеджеров должно было происходить на стадиях, близких к подписанию контракта. Но практика показывала нечто прямо противоположное: циклы продажи были короче тогда, когда менеджеры по продажам активно работали на ранних стадиях цикла. Теперь, после исследований и размышлений, мы понимаем, что этого и следовало ожидать. Действительно, если сам менеджер не принимает активного участия в переговорном процессе до седьмой встречи с клиентом. то это не значит, что цикл продажи не включает в себя все эти семь встреч. Включает, даже если продажей руководит самый эффективный в мире менеджер. С другой стороны, участие менеджера в работе над сделкой на ранних этапах может помочь возвести такой фундамент сделки, который сократит цикл продажи и быстрее приведет к нужному результату. Это исследование впервые натолкнуло нас на мысль о роли Возводящего фундамент. С тех пор мы не раз убеждались. что многие успешно работающие менеджеры уделяют большое внимание начальному этапу цикла продажи. В частности. успешные менеджеры определяют наиболее важные элементы торговой сделки и с самого начала стремятся правильно выстроить работу, тогда и весь цикл продажи проходит гладко.

– Возводящие фундамент помогают своим сотрудникам раскрыть и развить насущные потребности клиентов и представить продукцию и услуги своей компании как средства наилучшего удовлетворения этих потребностей.

– Менеджеры помогают своим сотрудникам выгодно представить те преимущества своей компании, которые кардинально отличаются от деятельности конкурентов. Действуя таким образом, менеджеры не попадают в обычную ловушку ранних этапов цикла – не занимаются продажей общей концепции.

Такая работа менеджера, естественно, не связана с клиентами напрямую. Большая и даже основная часть деятельности заключается в оказании помощи продавцу – в составлении планов, в проведении анализов и в определении тактики действий на ранних этапах цикла продажи. Принципиальным является правило: ничто не приносит таких результатов, как построение фундамента для дальнейшей работы. Если, пойдя на встречу с клиентом вместе с одним из продавцов, менеджер сможет заложить твердую основу для начала цикла продажи. то его вклад в достижение нужного результата будет весомее. чем при уделении основного внимания более поздним встречам, которые проводятся непосредственно перед подписанием контракта.

Обеспечивающий доступ

Один из уникальных способов использования менеджером своей должности в качестве своеобразного рычага – обеспечение продавцу доступа к руководителям вы