Чем отличается управление мелкими продажами?

 

Однако со временем мы осознали, что самым интересным результатом исследования оказалось то, чего мы не обнаружили. Давайте на минуту вообразим... мы проводили свое исследование в классической торговой организации, занимающейся простыми продажами. Тогда, если традиционная теория управления продажами хоть чего‑нибудь стоит, мы бы обнаружили, что все успешные менеджеры обладают четырьмя характеристиками. Давайте рассмотрим их более подробно.

Жесткое оперативное управление

В простых продажах часто можно встретить успешных менеджеров, которые пристально следят за работой своих подчиненных и управляют их активностью. Менеджеры вводят и используют системы отчетов о посещениях клиентов и делают все возможное, чтобы подчиненные проводили как можно больше встреч с клиентами. То есть руководители стараются заставить своих подчиненных работать как можно усерднее. До начала своего исследования мы тоже полагали: если так важно непрерывно управлять оперативной деятельностью подчиненных в простых продажах, то это тем более важно в больших продажах. Мы думали даже так: в простых продажах люди вынуждены работать активно даже без жесткого контроля со стороны руководства, так как любое расслабление в работе немедленно скажется на результатах продаж. Л в больших продажах, если кто‑то сбавит темп в работе. может пройти много месяцев прежде, чем уменьшение активности отразится на результатах. По этой причине, предполагали мы. в больших продажах менеджерам гораздо важнее контролировать уровень активности своих подчиненных, чем в простых продажах. И мы были удивлены, узнав в процессе интервью, что очень немногие из успешных менеджеров вообще упоминают о таком классическом элементе оперативного управления, как нормативы посещений клиентов. Мы нашли этот казус любопытным. Но более или менее убедительно объяснить. почему успешные менеджеры не очень‑то заинтересованны в старательной работе подчиненных, не смогли.

По прошествии некоторого времени после нашего первого исследования мы начали понимать причины этого «необъяснимого» равнодушия. В больших продажах попытки заставить подчиненных работать усерднее могут привести к плачевным последствиям. Традиционное оперативное управление в больших продажах может принести даже убытки. В деловой литературе описаны случаи, когда после введения систем оперативного управления в организациях, работающих с крупными клиентами, объем продаж сокращался, а не возрастал (см. главу 2).

Управление по территориальному

принципу

В большинстве книг по управлению продажами целые главы посвящены управлению по территориальному принципу. В таких книгах упор делается на то. что эффективность этого принципа – основной ключ к успеху в управлении любыми торговыми представителями. И опять мы обнаружили удивительное отсутствие интереса к этому принципу управления среди опрашиваемых нами успешных менеджеров по работе с крупными клиентами. Но в этом случае объяснение найти не так сложно. В простых продажах торговый представитель на своей территории работает с несколькими сотнями клиентов и потенциальных заказчиков. Оперативное управление каждой территориальной зоной продаж становится жизненно важным для обеспечения непрерывной работы с таким большим количеством клиентов. Но этой проблемы не существует в большинстве торговых организаций, работающих с крупными клиентами. В такой работе у каждого торгового представителя гораздо меньше заказчиков и иногда отсутствует разделение по географическим территориям. Следовательно, умение управлять работой с большим количеством клиентов в больших продажах не так важно. По этой причине в нашей книге мы не собираемся отводить управлению по территориальному принципу столько страниц, сколько обязательно отводится в книгах по продажам. Мы вообще не собираемся больше упоминать здесь об управлении по территориальному принципу. И уверены, что наши читатели при этом вздохнут с облегчением.

Традиционное управление продажами всегда особо выделяло роль менеджера в мотивации сотрудников. В течение многих лет авторы книг по продажам приучали читателей к мысли: тот. кто работает в продажах. – самый одинокий человек во всей организации. В производстве, администрировании. в финансах сотрудники работают командами и от своих коллег получают мотивацию и поддержку. А торговые представители работают не только в одиночку, но и в среде, которая их ежедневно отвергает. При таких обстоятельствах, убеждают нас традиционные авторы, менеджеры по продажам играют решающую роль в мотивации своих сотрудников. Эта роль важна еще и потому, заявляют авторы‑«традициона‑листы». что мотивация непосредственно влияет на результаты работы. Повышая мотивацию торговых представителей, менеджер увеличивает объем продаж. Мы тоже ожидали, что наша выборочная группа менеджеров по работе с крупными клиентами придает большое значение своей роли в мотивации сотрудников. И снова – удивление: мотивация редко упоминалась в наших интервью.

Как мы увидим позднее, между простыми и сложными, крупными продажами существуют очень серьезные различия. (В главе 7 на примере некоторых учебных бизнес‑ситуаций мы покажем, как техника мотивации, приносящая успех в мелких простых продажах, приводит к неудаче при возрастании размеров сделок. Мы не считаем, что мотивация не нужна в крупных продажах, но теперь мы убеждены: для достижения высокой мотивации в больших продажах нужен особый подход.) Подготовительное исследование впервые показало нам. что традиционный подход к мотивации не годится для больших продаж.

Кочевая роль наставничества

Итак, наставничество оказалось той областью, где точка зрения всех трех типов менеджеров совпала с традиционной. Все сошлись на том. что наставничество играет очень важную роль в достижении успеха. На первый взгляд, наши результаты подтверждали сходство между управлением мелкими и большими продажами. Наставничество, несмотря на распространенное пренебрежение или занятие им спустя рукава. – пожалуй, ключевой навык управления продажами. Поэтому не удивительно, что этому навыку уделяется столько внимания в исследовании источников успеха продаж Но интервью, проведенные с менеджерами, помогли нам обнаружить различия между простыми и сложными продажами и в сфере наставничества. В простых продажах наставничество направлено в основном на развитие у подчиненных навыков продаж. В сложных продажах наставничество часто имеет свою цель. В частности, мы обнаружили, что успешные менеджеры по работе с крупными клиентами отдавали много времени наставлению своих сотрудников в стратегии работы с клиентом. Сначала мы отнеслись к этому как к чему‑то второстепенному. как к несерьезному различию между простыми и большими продажами. «Наставничество есть наставничество». – думали мы. И предполагали: менеджер, который хорошо обучает подчиненных навыкам, не встретит сложностей и в обучении подчиненных вопросам стратегии.

Но через какое‑то время мы обнаружили, что все не так просто. Обучение навыкам и обучение стратегии – это разные профессиональные предметы в бизнесе. Мы часто встречали хороших наставников по навыкам, которые посредственно обучали стратегии, и наоборот. Само собой, напрашивается методический вывод: для наставничества в разных сферах самим наставникам нужны разные навыки. Одним из решающих факторов плодотворного наставничества является хорошее знание наставником того предмета, в котором он наставляет подчиненного.

Мы знали менеджера, который пришел в продажи из отдела маркетинга. Благодаря прошлому опыту он отлично разбирался в таких элементах стратегии, как ценовая политика и дифференциация конкурентных товаров. Он был хорошо подготовлен к роли наставника в определенных областях стратегии. Но сам он никогда не занимался продажами и имел очень слабое представление о навыках продаж. Этот профессиональный ущерб стал существенным недостатком, когда дело дошло до наставничества по навыкам продаж. Вообще, чтобы быть хорошим наставником по навыкам или в стратегии, мало хорошо знать навыки или стратегию работы с клиентом. Можно обучать навыкам продаж, просто наблюдая, как ведут продажу опытные сотрудники. Для этого менеджеру необходимо выезжать с подчиненными к клиентам, присутствовать при переговорах подчиненного с заказчиком и просто позволять подчиненному заниматься продажей под наблюдением менеджера. Л обучение стратегии можно проводить, даже не приближаясь к заказчику. Существуют и другие серьезные отличия в обучении подчиненных разным сторонам деятельности, о которых должен знать менеджер больших продаж. Мы специально посвятим главы 5 и 6 наставничеству.

 

Предварительные выводы

 

Хотя в самом начале нашей работы мы потерпели неудачу в попытке найти «идеальный» стиль управления, мы все‑таки смогли сделать выводы, которые давали нам право продолжить исследование. Мы осознали, что управление большими продажами требует подхода, отличного от управления простыми продажами. Нам стало ясно, что традиционный подход к управлению продажами, рекомендуемый в книгах и программах обучения, гораздо больше подходит к простым продажам, чем к большим, сложным продажам. Все это очень напоминало «дежа вю»: «когда‑то все это мы уже проходили».

Десять лет назад мы обнаружили, что рекомендуемые навыки продаж годятся для простых и совсем не подходят для стратегических продаж. Теперь мы столкнулись с той же проблемой, но уже в области управления продажами. Никто из исследователей и практиков не распознал уникальный комплекс характеристик, присущих управлению большими продажами. А если кто‑то и сделал это, то во всяком случае сохранил свои выводы в тайне. Когда мы работали с менеджерами по продажам, они часто просили нас порекомендовать им материалы для чтения, которые помогли бы им более эффективно управлять большими продажами. Мы таких источников не знали. Просмотрев множество специальной литературы. мы сумели найти не больше десятка статей по теме, но и в этих статьях было не много толку. В конце концов, мы сами решили заняться этой проблемой.

Эта книга – итог проведенных нами многолетних исследований. Это – первый источник, в котором уделяется пристальное внимание уникальным вопросам, которые мучают менеджеров больших продаж. Это действительно первая публикация такого рода, поэтому мы предварим основную часть книги кратким обзором тех проблем, которые будут подробно рассматриваться в последующих главах.

Продуктивность в больших продажах

Методы, позволяющие увеличить продуктивность в простых продажах, обычно не дают такого же эффекта в больших продажах. Так. в простых продажах можно увеличить продуктивность. если заставить торговых представителей работать больше (например, увеличить число посещений клиентов). В крупных продажах рост продуктивности в результате более напряженного ритма работы торговых представителей гораздо менее вероятен. Иногда ориентация персонала на напряженный ритм работы вместо увеличения продуктивности в больших продажах может привести к снижению продуктивности.

В одной чикагской компании продажи как раз упали после того, как с помощью специальных мер менеджеры попытались заставить торговых представителей, ведущих крупных клиентов. работать усерднее (см. главу 2).

Известно много случаев, когда принуждение торговых представителей работать больше не приводило к улучшению результатов продаж, а иногда даже мешало этому. Но если существуют такие «странности», то очень важно понять их причину. Далее мы увидим, что мышление категориями простых продаж настраивает всех менеджеров на веру в простую формулу: больше встреч с клиентами = больше продаж. Множество фактов (см. главу 2) подтверждает справедливость этой формулы для основной массы простых продаж.

...В одной компании, занимающейся мелкой торговлей, менеджеры заставили торговых представителей работать активнее. то есть добились повышения числа посещений клиентов в два раза. Продажи в этой молодой компании выросли почти пропорционально – на 90%. Очевидно, это тот случай, когда формула «больше встреч = больше продаж» оказалась верной. Однако при попытках реализовать такой же стиль мышления в крупных продажах мы почти всегда фиксировали очень неутешительные результаты. Почему? Подумаем. И наверняка обнаружим, что в большинстве организаций, связанных с крупной торговлей, есть простор для повышения интенсивности работы. Например – через такое привычное увеличение числа посещений клиентов. Если даже рост частоты посещений и не приводит к пропорциональному росту продаж, то многим кажется, что вдохновить сотрудников работать больше – никогда не повредит. Но. увы. и это мы увидим дальше, все не так просто. Принуждение сотрудников к очень интенсивной работе при совершении крупных продаж обычно порождает нежелательные побочные эффекты. Можно привести примеры.

Когда торговых представителей одной компании вынудили повысить уровень своей активности, сотрудники в ущерб крупным стратегическим сделкам сконцентрировались на проведении мелких сделок, приносящих мгновенный результат. В другой компании, которая ввела систему оперативного управления для увеличения числа посещений клиентов, мы обнаружили, что после введения системы жесткого управления действительно выросло число встреч, а вслед за этим и число заключаемых сделок. Однако этот показатель был достигнут в основном за счет увеличения числа мелких одноступенчатых сделок. Число же крупных сделок после введения системы оперативного управления упало, и вследствие этого общая сумма доходов компании от продаж снизилась.

Производительность и результативность

Если интенсивная работа – не панацея от неудач, то какой же выход? Рискуя слишком упростить проблему, которую мы подробно рассмотрим далее (см. главу 2). скажем пока лишь то. что в больших продажах успех приходит не тогда, когда менеджер начинает больше стараться, а тогда, когда он начинает больше думать. Следовательно: попытка увеличить продажи только за счет более старательной работы не окажет большого влияния на общую продуктивность. Рассмотрим продуктивность продаж как результат работы двух факторов – производительности и результативности в продажах.

– Производительность в продажах означает: быть с заказчиками в нужный момент и в течение необходимого времени и при этом понести минимальные затраты.

– Результативность в продажах – это максимальное использование своего потенциала во время встречи с заказчиком.

Итак, хотя возможны некоторые исключения (см. главу 2). но общее правило таково: производительность зависит от старания в работе, а результативность – от умения думать. В небольших продажах сосредоточение на производительности обычно увеличивает продуктивность. Однако в крупных продажах производительность чаще всего не является гарантией успеха. Если продавец постучит в большее число дверей, это может принести ему успех в мелких продажах, но не в крупных. В крупных продажах особое значение имеет то. что и как делает продавец, когда дверь открылась. Именно это мы определяем как результативность в продажах, и именно результативность в наивысшей степени влияет на успех в крупных стратегических продажах. Методы, помогающие повысить производительность в продажах, существенно отличаются от методов повышения результативности. Многие торговые организации столкнулись с серьезными проблемами, когда они попытались решать проблемы результативности методами, повышающими производительность, и наоборот. Честно говоря. мы обеспокоены тем. как часто менеджеры больших продаж разрушают свой собственный успех и успех своих подчиненных. Такая незадача случается тогда, когда менеджеры без всяких сомнений принимают решение побольше постараться в ситуациях, где надо побольше подумать.

Непосредственное участие менеджера в продажах

Еще один аспект, который отличает управление большими продажами от традиционной теории управления продажами. – непосредственное участие менеджера в продажах. Набивший оскомину сюжет в управлении простыми продажами: менеджер, который получил повышение после успешной карьеры продавца и продолжает вести себя, как старший продавец. Вот как описал это директор по продажам одной крупной страховой компании: «Мы продвигаем торговых представителей в менеджеры по продажам, как будто способность продавать гарантирует наличие у продавца способности управлять продажами. При таком отборе мы получаем менеджеров. не способных освободиться от роли продавца. Когда же это чему‑нибудь нас научит? Продажи и управление продажами – тут две разные профессии, и чем четче мы будем разделять эти профессии, тем лучше для нас». Директор совершенно прав. Мы изучали работу успешных менеджеров по продажам в отделении компании, которое занималось торговлей простыми недорогими товарами. И обнаружили:

– наиболее успешные менеджеры сами не участвовали в продажах, концентрируя свои усилия на управлении работой команд своих продавцов:

– менее успешные менеджеры играли очень активную роль в персональных продажах – им не удалось отойти от роли продавца:

– продавцы (или торговые представители) терпеть не могли. когда их менеджеры вмешивались в непосредственный процесс продажи товара заказчику.

Это исследование и подобные ему убедили нас в правоте традиционной теории управления продажами. Менеджерам следует управлять, а персональные продажи необходимо оставлять подчиненным. Однако, верное для простых продаж. это положение теряет силу в крупных продажах. Невозможно управлять очень крупными сделками, не став важным звеном каждого фрагмента процесса продаж, включая и персональные продажи. При этом, лично участвуя в персональных продажах по программе крупной сделки, менеджер может наделать много ошибок, если не будет соблюдать набор простых. но важных принципов.

Принципы участия в персональных продажах

Мы считаем, что существует пять основных принципов вовлечения менеджера по большим продажам в персональные продажи. Вот наши рекомендации менеджерам:

1. Становитесь участником персональных продаж только тогда, когда ваше присутствие вносит в процесс продаж существенные положительные изменения.

2. Не посещайте заказчика без подчиненного вам торгового представителя.

3. Перед вашим совместным с торговым представителем визитом к заказчику четко распределите роли между собой.

4. Выставляйте своих торговых представителей с лучшей стороны.

5. Всегда предусматривайте способ ухода в тень из процесса продажи, это поможет вам предотвратить возникновение зависимости заказчика от вас лично.

Далее (см. главу 3) мы рассмотрим эти принципы подробнее и покажем, как ими пользоваться, чтобы избежать некоторых ловушек, поджидающих неосторожных менеджеров при участии в персональных продажах.

Модели для повышения результативности в продажах

Основные представления о том. как надо продавать, взяты из опыта простых продаж. Е.К.Стронг первый сформулировал ставшую общепризнанной концепцию проведения небольшой торговой сделки. В 1920‑х годах Стронг ввел в оборот специальные понятия: свойства и преимущества, открытые и закрытые вопросы, преодоление возражений и техника завершения. Уже более 60 лет эти понятия являются центральными в наших представлениях о навыках продаж. Но мы успели понять. что эти простые вещи не очень помогают при крупных многоступенчатых продажах. Для правильного понимания навыков, необходимых при крупных многоступенчатых продажах, для управления этими навыками и для обучения этим навыкам подчиненных – менеджерам непременно понадобится модель результативности. Постараемся объяснить, что имеется в виду и почему это так важно.

Модель результативности – это упрощенный метод определения элементов сложной, реально существующей проблемы и способ описания взаимодействия этих элементов. Экономисты. например, используют эконометрические модели, чтобы понять беспорядочные и запутанные взаимосвязи, которые не дают возможности предсказать время и глубину вероятных экономических спадов. Метеорологи используют климатические модели для предсказания погоды. Моделями пользуются врачи, стоматологи, инженеры. Даже юристы используют модели. В любой отрасли человеческой деятельности при столкновении со сложными, труднопредсказуемыми взаимосвязями создается модель – упрощенное представление о компонентах возникшей проблемы, о взаимодействии выявленных компонентов. Моделирование реальной среды стано‑

 

Рис.1.1. Пример модели результативности для навыков сбора информации

вится незаменимым инструментом понимания действительности. когда сама действительность слишком сложна или хаотична. В девятнадцатом веке, когда техника, экономика, медицина и другие области знания и практики (такие сложные сегодня) были сравнительно простыми, можно было обойтись и без упрощающего реальность моделирования. Но по мере развития наук и практик моделирование стало играть важную роль в каждой сфере деятельности.

Торговля в настоящее время достигла такой точки развития. которую многие другие области преодолели сто лет назад. На одном фланге торговли, где находятся одноступенчатые продажи простых товаров, менеджер все еще может прожить без формализованных моделей – этот вид торговли не очень сложен. Вполне возможно (по крайней мере, теоретически) понять концепцию одноступенчатой торговой сделки без посторонней помощи, основываясь лишь на собственном опыте.

Однако в больших продажах, когда значительно возрастает сложность торговой сделки, гораздо труднее понять, что и как необходимо предпринять для достижения желаемого результата. Потребность в моделировании возрастает при усложнении сделки (рис. 1.1). Еще во времена Сократа люди поняли, что для убеждения кого‑то в чем‑то разумнее задавать оппоненту вопросы, чем самому высказывать собственное мнение.

При продажах тоже можно посоветовать продавцу: задавайте вопросы клиенту! Такая тривиальная рекомендация не похожа на настоящую модель, но тем не менее это и есть модель – самая старая, самая простая модель результативности при заключении торговой сделки. В 1925 году Е.К.Стронг сделал новый шаг в развитии этой модели. Он предположил, что недостаточно просто задавать вопросы – нужно задавать открытые и закрытые вопросы. При этом модель сделки несколько усложняется, так как продавцу необходимо знать, когда какой вопрос задавать. Но очевидно, что модель результативности в больших продажах не может состоять только из открытых и закрытых вопросов. Модель сбора информации, выявленная нами в результате исследований, предполагает наличие четырех типов вопросов, которые используют успешные продавцы (аббревиатура вопросов и дала название модели ‑СПИН):

1. Ситуационные вопросы

Вопросы о фактах и подробностях обстоятельств клиента в данный момент. Ситуационные вопросы создают основу для проблемных вопросов.

2. Проблемные вопросы

Это вопросы о проблемах, затруднениях и неудовлетворенности. которые испытывает клиент и которые вы можете устранить с помощью своих товаров или услуг. Проблемные вопросы подводят к извлекающим вопросам.

3. Извлекающие вопросы

Это вопросы, которые помогут вам «извлечь» на поверхность скрытые, но возможные последствия той или иной проблемы клиента. Это поможет вам навести клиента на мысль о том. что пора предпринимать какие‑то действия.

4. Направляющие вопросы

Эти вопросы направляют внимание клиента на преимущества решения проблемы с помощью вашего предложения.

Эта модель, вместе с другими моделями результативности для стратегических продаж, подробно объясняется в книге «Заключение крупных торговых сделок». Мы привели ее здесь для иллюстрации – насколько модели стратегических продаж отличаются от моделей простых продаж. Модели такого типа сложны, а потребность в них при крупных продажах намного выше, чем в простых продажах. «Но где же конец этому? – можете спросить вы. – Мы начали с простых вопросов, затем перешли к двум типам, а затем и к четырем типам вопросов. А в действительно сложных продажах – нет ли там двадцати типов вопросов? Или – пятидесяти?» Такое рассуждение подводит нас к следующей характеристике моделей. Модель – это упрощение, она не может быть точной копией действительности. В конце концов, если бы действительность была совершенной, не нужны были бы никакие модели. Но модели существуют и должны удовлетворять двум требованиям:

1. Простота

Модель должна содержать как можно меньше элементов. Такая модель дает возможность легко ею пользоваться, легко ее запоминать и легко о ней рассказывать.

2. Валидность

Модель должна изображать действительность настолько точно, насколько позволяют составляющие ее упрощенные элементы.

Сложные современные продажи остро нуждаются в новых, улучшенных моделях, в которых сочетаются простота и валидность. В главе 4 мы опишем методику, которой можно воспользоваться для самостоятельного построения моделей результативности.

Важность наставничества

Каждый менеджер в больших продажах использует модели, взятые из его собственного опыта и наблюдений, из книг и программ обучения. Каждый, кто работает в сфере продаж, имеет собственные представления о том. какие приемы нужно использовать и что должны делать продавцы, чтобы добиться результата. Независимо от того, будем ли мы называть свои представления моделями результативности или нет. наши представления играют важную роль в управлении торговыми представителями и в повышении качества их работы. Если создана хорошая модель, которую мы определили как набор представлений о результативности, сочетающий в себе простоту и валидность, значит, уже сделан первый шаг для улучшения результативности в продажах. Следующий шаг – воплощение представлений о результативной работе в действие. Здесь и начинается наставничество. Мы уже предлагали ранее выделить два типа наставничества: обучение навыкам и обучение стратегии. Оба типа наставничества играют ключевую роль в повышении результативности в продажах. В простых продажах обучение навыкам более важно, так как необходимость в стратегии возникает редко, и следовательно, так же редко возникает необходимость в обучении стратегии. В крупных продажах одинаково важны – и обучение навыкам, и обучение стратегии.

Наставничество: лучше меньше, да лучше

Наставничество часто не достигает продуктивной цели из‑за сверхамбициозности наставника. Независимо от того, направлено ли наставничество на улучшение навыков или на обучение стратегии, оно требует значительных затрат времени. При этом наставнику легко переоценить свои силы и взять на себя больше задач, чем можно выполнить хорошо. Мы обнаружили, что сильные наставники работают над меньшим набором профессиональных вопросов, но работают с большей глубиной. При обучении навыкам важно помнить, что люди усваивают навыки медленно и небольшими порциями. Хороший наставник будет

– обучать меньше людей, но более тщательно, а не браться за обучение всей команды, делая это поверхностно:

– работать с каждым только над одним навыком, а не над несколькими одновременно.

Качественное обучение стратегии требует другого подхода, нежели обучение навыкам. Поэтому, чтобы обучение принесло реальные плоды и помогло сотрудникам повысить качество работы, хорошие наставники сократят число ключевых клиентов. работе с которыми они обучают подчиненных, а не список обучаемых сотрудников. При таком подходе наставник может хорошо изучить избранных ключевых клиентов, что поможет ему разработать и периодически обновлять стратегию работы с этими клиентами.

Наставничество: обучение стратегии методом повторяющихся обсуждений

Еще одна особенность обучения стратегии: обучение эффективно лишь при постоянном участии наставника в разработке стратегии ведения клиента. Часто менеджеры вкладывают основные наставнические усилия в начальный этап разработки стратегии. Они подробно разбирают со своими подчиненными, какие цели нужно поставить в работе с конкретным клиентом, составляют стратегические планы по достижению этих целей. Затем, после создания планов, наставники все меньше и меньше участвуют в процессе продаж. В противоположность этому опытные наставники по стратегиям не вкладывают все свое время и силы в начальный этап детального планирования. Они равномерно распределяют усилия и время, отведенное на обучение, проводя рабочие встречи со своими подчиненными – по мере того, как происходят какие‑то события и углубляются представления подчиненных о клиенте. Логика такого метода обучения проста. На начальном этапе планирования работы с клиентом недостаточно информации для составления правильного и подробного стратегического плана. Разумно начать с «чернового» варианта стратегии, а затем уточнять и исправлять исходный вариант плана в процессе повторяющихся обсуждений – по мере того, как появляется все более полная информация о клиенте, об основных участниках стратегической сделки и о конкурентах.

Наставничество: неиспользуемый инструмент мотивации

В простых продажах торговые представители могут быстро увидеть результат своей работы. Предположим, продавец решает внести какие‑то изменения в стиль своей работы. Через неделю, если эти изменения действительно хороши, они уже могут привести к росту продаж и. как следствие, к росту дохода продавца. В больших продажах может пройти несколько месяцев, прежде чем изменения, даже желательные и эффективные. окажут какое‑то влияние на показатели продаж. Быстрый видимый эффект способствует мотивированию сотрудников на изменения к лучшему в простых продажах. Относительно легко, вводя новшества в работу, мотивировать торговых представителей, если сотрудники уже через несколько дней видят положительный результат новаций. Совсем другое дело: попросить сотрудника регулярно применять в работе что‑то новое и в течение нескольких месяцев, если новационные усилия будут вознаграждены реальными результатами лишь много позже. В этом случае (см. главу 7) именно наставничество играет роль инструмента мотивации. Таково положение в больших продажах.

Мотивация в больших продажах

Сфера мотивации сложна и неоднозначна. Большая часть инструментов мотивации (поощрительные выплаты, призы, устные благодарности) лучше настроена на стимулирование персонала работать «больше», нежели работать «умнее». Например, не так уж трудно убедить человека работать дополнительный час каждый день или осуществлять на пять посещений клиента в месяц больше, предложив сотруднику удвоенную зарплату. Таким образом, деньги как инструмент мотивации стимулируют людей работать усерднее. Но можно увеличить зарплату подчиненного в два и даже в четыре раза, однако вряд ли это заставит сотрудника действовать умнее. Некоторые люди могли бы. если бы захотели, работать более старательно. Но большинство людей постоянно работают на максимуме своего умственного потенциала. К сожалению, за редким исключением, более старательная работа не приводит к росту продуктивности в больших продажах. По этой причине многие техники повышения мотивации в сложных комплексных продажах не приносят искомого результата. И все‑таки существуют такие инструменты мотивации (см. главу 7). которые стимулируют людей больше думать в работе.

Управление большими продажами в будущем

За последние десять лет торговля значительно усложнилась. Повысилась и сложность управления продажами. В области стратегических продаж мы вступили в новую эру. Впервые по сложности и многообразию навыков и знаний торговлю можно сравнить с признанными в достоинстве отраслями человеческой деятельности. Но если кто думает, что последние десять лет были временем бурного прогресса, то мы можем сказать: это еще «цветочки». Изменения, которые ждут торговлю в течение следующих десяти лет. будут ошеломляющими. Мы уже стали свидетелями появления на некоторых рынках совершенно новых концепций взаимоотношений продавца с покупателем. Возьмите, например, концепцию партнерства: две организации работают в таком тесном и долгосрочном сотрудничестве, что границы между продающей и покупающей сторонами становятся размытыми. Заказчики как полноправные члены команд работают над дизайном товара, сотрудники по обслуживанию клиентов имеют офисы на территории клиента. А вопросы взаимной отчетности. администрирования и ввода в действие нового товара решаются командами, состоящими из менеджеров взаимодействующих компаний. Какова же роль функции продаж в этих партнерских взаимоотношениях? В настоящий момент такое стратегическое партнерство все еще является нововведением, поэтому создание и поддержание таких отношений находится в руках ведущих руководителей из продающей и покупающей организаций. Чаще всего функция продаж в собственно партнерстве не играет особо активной роли. И все же. кто может справиться с управлением взаимодействием организа‑ций‑партнеров? Безусловно – представители функции продаж. Мы наблюдаем появление новых, волнующих возможностей расширения роли руководства продажами в будущем. Некоторые организации непременно будут получать более половины своих доходов от продаж через партнерские отношения. При такой тенденции к партнерству появляется потребность в менеджерах по продажам, обладающих навыками налаживания и успешного развития партнерских отношений. Для управления стратегическим партнерством наверняка потребуются новые навыки, которые мы сегодня не включаем в наше представление об успешном управлении продажами.

Команды торговых представителей

На переднем крае продаж крупным клиентам торговые представители работают командами. Такая тенденция проявляется все более отчетливо в финансовых и консалтинговых фирмах, в коммерческих и торговых банках, в компаниях, торгующих сложным производственным оборудованием. В этих компаниях организация продажи настолько усложнилась, что одному человеку с ней не справиться. В таких компаниях для разработки и осуществления стратегии продаж сформировалась потребность в создании стратегических команд торговых представителей. Для управления стратегическими командами необходимы сложные и разнообразные навыки. Навыков по руководству обычной командой здесь явно недостаточно. Нужны такие стратегические навыки: развитие у подчиненных умения планировать и анализировать, создание у команды общих представлений по вопросам стратегии, разработка механизмов понимания и оценки командой своих стратегических вариантов на разных этапах цикла продаж.

* * *

Мы надеемся, что модели, концепции и идеи, приведенные в этой книге, окажутся полезными не только для управления продажами сегодня, но и для трудной и волнующе неопределенной роли менеджера по продажам в будущем. Мы поделимся с читателями своим многолетним опытом работы с ведущими торговыми организациями мира. Мы надеемся, что наши открытия, полученные из тесного взаимодействия с ком‑паниями‑лидерами в современной торговле, помогут нашим читателям справиться с требованиями, предъявляемыми к менеджерам больших продаж в настоящее время, и даже с какими‑то задачами, которые встанут перед менеджерами в не таком далеком будущем.