Оценка альтернатив при принятии управленческого решения

Выбор альтернативы, собственно, и есть принятие реше­ния. Он предполагает оценку каждого из вариантов. Процесс отбора альтернатив со­держит внутреннее противоречие. С одной стороны, теоретически желательно проанализиро­вать как можно больше альтернатив для того, чтобы выбрать действительно самую лучшую; с другой — существуют ограничения, заставляющие сузить круг поисков. Поэтому число фактически сравниваемых альтер­натив формируется в результате отсечения заведомо недопусти­мых, не отвечающих объективным ограничениям альтернатив.

Из числа допустимых исключаются те, которые на первый взгляд (или на основе интуиции и опыта) уступают другим, а затем те, которые выявляют неконкурентоспособность на пер­вом этапе оценки.

Например, на открывшуюся вакансию претендуют три че­ловека, чьи документы соответствуют требованиям. Но интервью один из кандидатов проявляет неадекватную реак­цию на обычные вопросы типа: «Готовы ли Вы ущемить свои интересы ради выигрыша команды в целом?» Тем самым он исключается из дальнейшего отбора, поскольку людей наби­рают для командной работы.

Оставшиеся допустимые альтернативы должны быть срав­нены между собой, оценены в сопоставимых критериях. Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер. Основными способами оценки являются:

• свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий. Сложение и умножение используется, если направление частных критериев совпадает с направлением фиктивной цели, а вычитание и деление - в противоположном случае. В случае необходимости при осуществлении свертки могут использоваться веса, показывающие относительную важность каждой составной части;

• нахождение Парето-оптимального решения, т.е. определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.

 Каждая из альтернатив обладает определенными характе­ристиками, содержание которых зависит от объектов приня­тия решения. Если объектом служит явление (оборудование, материалы, информация, люди), характеристики будут относиться к ка­честву предмета. Для оборудования это будут производитель­ность, качество обработки, ремонтосложность, степень уни­фикации и т.п., для информации — полнота, достоверность, своевременность, затраты на получение.

Если объектом является процесс (инвестиционный проект, способы получения продукции и т.п.), их характеристиками будет эффективность (сроки окупаемости, фондоемкость или фондоотдача, рентабельность).

На окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает еще ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как

• имеющееся число вариантов и качество их проработки;

• длительность использования готовящегося решения и его регулярность;

• состав и важность связанных с ним решений;

• допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.

Все предыдущие как формализуемые, так и неформализуемые критерии выбора исходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, насколько каждый из вариантов импонирует ЛПР, т.е. какова степень его собственной моральной и материальной удовлетворенности, связанной с этим решением, соображения престижа и т.д.

Для решений с нечеткой структурой выбор часто осуществляется на основании неформализованных признаков, без использования специальных методов. Существуют и промежуточные варианты, например, балльный метод, который будет описан в пятой теме.

Требования к управленческим решениям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых аль­тернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации (рисунок 6).

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспе­чивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своев­ременности не только принятия решения, но и достижения це­лей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

Рисунок 6 – Требования, предъявляемые к управленческим решениям

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители дол­жны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих ме­неджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффек­тивным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.