Внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс разработки стратегии управления персоналом организации.

Внешние факторы: · Ситуация на рынке труда: спрос на персонал, его количественная и качественная структура, предложение персонала.· Развивающиеся технологии: они определяют характер труда, влекут за собой новые требования к специалистам, их профессиональной подготовке, образованию. Существует тенденция к сокращению рабочих профессий, ориентированных на ручной труд. · Особенности социальных потребностей как настоящих, так и потенциальных работников организации. Необходимо учитывать структуру мотивации настоящих и потенциальных работников. · Изменение трудового законодательства· Кадровая политика и стратегия конкурентов

Внутренние факторы: · Общая стратегия организации и общие цели· Финансовые ресурсы· Кадровый потенциал организации.

Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом: варианты взаимосвязи.

Большинство руководителей организаций считают, что стратегия управления персоналом является составной частью общей корпоративной стратегии организации. И это действительно так. Однако на практике можно наблюдать самые разнообразные варианты их взаимосвязи, которые позволяют утверждать, что связь стратегии управления персоналом и стратегии организации в целом не является односторонней.

Широко распространена ситуация, когда стратегия управления персоналом рассматривается как зависимая производная от общей стратегии организации. В этом случае специалисты службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Также встречаются случаи, когда общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое. Такая ситуация предусматривает активное вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач организации на корпоративном уровне. В свою очередь это предполагает наличие у них высокого уровня компетентности, благодаря которой они могут самостоятельно решать задачи в сфере управления персоналом с точки зрения перспективы развития всей организации и вносить собственный вклад в разработку общей стратегии.

В ряде случаев разработка общей стратегии организации происходит с учетом реально существующей кадровой ситуации в организации и реально возможной стратегии управления персоналом. Например, быстрому развитию крупных московских торговых сетей (“Седьмой континент”, “Перекресток”, “Пятерочка”) в других регионах России, в настоящий момент, сильно мешает ограниченность местных рынков труда и отсутствие квалифицированных специалистов, что осложняет процедуру набора персонала на местах. Это заставляет организации “вывозить” команды специалистов из Москвы в соответствующие регионы, а также проводить широкомасштабные программы подготовки необходимого персонала на местах. В такой ситуации при разработке общей стратегии организации ее руководству приходится увеличивать временные рамки освоения региональных рынков, ориентируясь на реальные условия и реально возможный вариант стратегии управления персоналом.

В связи с этим, ряд специалистов отмечают важную отличительную особенность стратегии управления персоналом, заключающуюся в том, что она тесно связана со всеми остальными стратегиями в организации.

3. Система управления персоналом: сущность, структура, типы и ресурсное обеспечение. ( Определение понятия «системы управления персоналом», сущность системного подхода в управлении персонала. Элементы СУП. Цели и принципы системы управления персоналом (СУП). Функции СУП. Субъекты и объекты СУП. Методы СУП. Характеристика функциональных подсистем СУП. Типы СУП. Ресурсное обеспечение СУП – информационное, нормативно-методическое и документационное, технологическое, кадровое, финансовое.)

Система управления персоналом - это совокупность основных функций управления человеком в организации, направленных на получение основного продукта системы. (производственное поведение).

По мнению Кибанова А. Я. Система управления персоналом -система, в которой реализуются функции управления персоналом; она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнение однородных функций.

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации.

К основным элементам системы управления персоналом относятся:

1. Кадровая политика предприятия (система теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы);
2. Кадровое планирование работников (решение задачи определения потребностей предприятия в персонале необходимой численности и качества);
3. Подбор и отбор персонала;
4. Адаптация новых работников как ознакомление нового работника с предприятием, его политикой, условиями труда, охраной труда, техникой безопасности и т.д.
5. Профессиональная подготовка и развитие персонала
6. Оценка работников в форме традиционной аттестации;
7. Управление поведением персонала (например управление конфликтами в организации);
8. Кадровое делопроизводство.

Цель СУП - обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Принципы СУП:

· Системности;

· Оптимального соотношения усилий на организацию суп и собственно управление персоналом;

· Опережающей ориентации суп на развитие компании;

· Взаимозаменяемости персонала и кадрового резерва;

· Перспективности и прогрессивности деятельности;

· Экономической целесообразности;

· Разносторонности (учет интересов всех заинтересованных сторон);

· Проактивности (предвосхищение событий, связанных с движением персонала);

· Оптимальности;

· Научности;

· Иерархичности.

Сюда же можно добавить принципы согласованности, устойчивости, многоаспектности, комфортности и т.д.

Функции системы управления персоналом организации:

· Функция планирования персонала;

· Функция управления наймом и учетом персонала.

· Функция оценки, обучения и развития персонала.

· Функция управления мотивацией персонала.

· Функция управления социальным развитием.

· Функция правового обеспечения управления персоналом.

· Функция информационного обеспечения управления.

· Функция обеспечения нормальных условий труда.

· Функция линейного руководства(управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней).

Объекты системы управления персоналом: работники, рабочие группы.

Субъекты системы управления персоналом: функциональный управленческий персонал, линейный управленческий персонал. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней, службы УП, органы трудовых коллективов, советы трудовых коллективов, производственные советы, профсоюзы, государство, ассоциации предпринимателей, собственники предприятий.

УП как система состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции:
1.Правовое обеспечение СУП:
• решение правовых вопросов в трудовых отношениях
• решение правовых вопросов в хозяйственной и производственной деятельности
• согласование организационно-распределительных документов
2. Планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
• разработка стратегии УП
• разработка кадровой политики
• анализ кадрового потенциала
• анализ рынка труда
• планирование и прогнозирование потребностей в персонале
3. Подсистема управления наймом и учёта персонала:
• организация найма, увольнений, перемещений персонала
• информационное обеспечение СУП
• управление занятостью
• организация профессиональной ориентации и рационального использования персонала
4. Подсистема управления развитием персонала:
• обучение, переподготовка и повышение квалификации
• введение в должность и адаптация новых работников
• организация работы с кадровым резервом
• реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения
• деловая оценка персонала
5.Управление трудовыми отношениями:
• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
• анализ и регулирование отношений руководства
• управление производственными конфликтами
• социально-психологическая диагностика
• соблюдение этических норм взаимоотношений
• управление взаимодействием с профсоюзами
6. Управления социального развития:
• организация общественного питания
• управление жилищно-бытовым обслуживанием
• развитие культуры и физического воспитания
• организация социального страхования
• обеспечение охраны здоровья и отдыха
• управление соц.конфликтами и стрессами
7.Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:
• управление мотивацией труда
• разработка систем оплаты труда
• разработка и использование средств морального поощрения
• разработка форм участия персонала в прибылях и капитале
• создание корпоративного духа
8. Подсистема условий труда:
• соблюдение требований эргономики и психофизиологии труда
• соблюдение требований технической эстетики
• охрана труда, охрана окружающей среды
9.Подсистема информационного обеспечения:
• ведение учёта и статистики персонала
• информационное и техническое обеспечения СУП
• обеспечение персонала научно-технической информацией
10.Подсистема развития орг. структуры управления:
• анализ сложившейся орг. структуры управления
• проектирование и формирование новой орг.структуры управления
• разработка штатного расписания
• разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля руководства и методов управления.

Система управления персоналом включает следующие подсистемы:

· Кадровая (охватывает полный объем взаимодействия и работы с кадрами. Начиная с выдвижения основополагающей идеи сотрудничества административных органов и штата персонала, и заканчивая процессом высвобождения представителей трудового коллектива).

· Нормативно-методическая (ведение документации организационной, нормативно-технической, технико-экономической и экономической направленности}

· Делопроизводственная подсистема состоит в формировании определенной обстановки, благоприятной для ознакомления с различного рода документацией, возникающей вследствие процесса управления.

· Организационная подсистема подразумевает создание и функционирование специальных отделов, деятельность которых связана с ведением кадрового персонала.

· Информативная подсистема – сбор, обработка и анализ оперативной, нормативно-справочной, технико-справочной информации, возникающей в процессе функционирования системы управления персоналом. Здесь учитываются отношения между сотрудниками как объект управления персоналом.

· Материальная и техническая подсистемы подразумевают распределение соответствующих средств материального и технического характера, предназначенных на реализацию и функциональную работу с кадровым персоналом.

Ресурсное обеспечение СУП:

· Информационное. Представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. При проектировании и разработке информационного обеспечения (ИО) системы управления наиболее актуальным является установление состава и структуры информации, необходимой и достаточной для принятой технологии управления. Информация должна быть комплексной, оперативной, достоверной, поступать систематически.

· Нормативно-методическое — это совокупность документов устанавливающие нормы, правила, требования, методы, используемые при решении конкретных задач. Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффек­тивной подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом;

· Документационное включает полный цикл - создание (документирование), обработку и движение документов в организации с момента их создания работниками кадровой службы или поступления до завершения исполнения или передачи в другие подразделения;

· Технологическое   -- совокупность взаимосвязанных единым управлением и автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники. Техническое обеспечение должно обеспечивать решение задач управления с минимальными трудовыми и стоимостными затратами, с заданной точностью и достоверностью, в установленные сроки;

· Кадровое – это необходимый количественный и качественный состав работников;

· Финансовое - включает обоснование, планирование и получение финансовых средств на проведение работ по подбору; составление сметы затрат и контроль за ее исполнением.

В литературе имеются различные классификации методов управления персоналом. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

• Методы стимулирования;
• Методы информирования;
• Методы убеждения;
• Методы административного убеждения.

А.Я. Кибанов предлагает иную классификацию методов управления персоналом, выделяя три:

· Организационно-административные методы: оказывают прямое воздействие на объект управления через приказы, распоряжения, оперативные указания.

· Экономические методы: предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект путем воздействия на экономические интересы работников: цена, оплата труда, прибыль, налоги.

· Социально-психологические методы: основаны на использование моральных стимулов к труду, воздействие на человека с помощью приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет).

Методы построения СУП:

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом, который требует наименьших затрат и является эффективным с точки зрения конечных результатов.

Наибольший эффект и качество функционирования системы управления персоналом достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчётов.

Типы структур систем управления персоналом:

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде. В то же время открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры.

Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Матричная организационная структура управления персоналом.

Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.

При матричной организации управления персоналом служба отвечает за решение множества функций. Однако группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

4. Кадровое планирование в организации. ( Сущность, цели и задачи планирования работы с персоналом организации. Содержание и место кадрового планирования деятельности организации. Этапы кадрового планирования; структура оперативного плана работы с персоналом. Цели планирования потребности в персонале. Задачи планирования потребности: прогнозирование потребности организации в человеческих ресурсах с учетом мониторинга внешних и внутренних факторов; удовлетворение потребности организации в человеческих ресурсах.)

Кадровое планирование (Кплан) — целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кплан компании требует постоянной корректировки, поскольку цели организации нестабильны, а среда ее деятельности неопределенна. Кплан осуществляется как в интересах организации, так и в интересах персонала. Кплан должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Кадровые цели:

1. Определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии;
2. Достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих.

Кадровые задачи:

1. Обеспечение организации (в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией) таким персоналом, который необходим для достижения ее целей.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели:

· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

· быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

Основные задачи кадрового планирования:

· разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

· увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

· организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

· проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

· содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

· улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Основной целью планирования потребности в персонале является определение численности и качества персонала для обеспечения выполнения задач предприятия.

Выделяют 4 главных этапа кадрового планирования:

1) Анализ основных планов организации на будущее, исходя из которых и строится план найма работников. (Какие цели станут перед организацией в будущем?)

2) Определение количества необходимых работников и их компетентность, в зависимости от поставленного плана (определение количественной и качественной потребности в персонале).

3) Полный анализ ресурсов фирмы, таких как текущий состав работников, количество потенциальных работников и их квалификации.

4) Детальная разработка плана действий для достижения намеченных целей и результатов. Подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами.

Оперативный план работы с персоналом — комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации. Составляется, как правило, на год.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями. Структура оперативного плана работы ч персоналом представлена на рисунке.

Прогноз потребности представляет собой оценку количества и качеств сотрудников, которые понадобятся организации в будущем для реализации намеченных целей. Прогнозирование потребности дает менеджерам средство для оценки того, сколько и какие именно нужны сотрудники. Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале. Решение этой задачи позволяет организации заблаговременно принимать и реализовывать решения, рассчитанные на перспективу.

Потребности организации в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

1 Внутриорганизационные факторы:

– стратегия фирмы (определение цели, миссии и перспектив её развития);

– организационная структура предприятия;

– текучесть рабочей силы (изменение структуры персонала);

– режим работы организации (гибкий график работы и др.);

– уровень оснащенности предприятия (оборудование и технологии, используемые на нём);

– система организации труда.

2 Внешние факторы. Из их множества следует выделить те, которые оказывают непосредственное влияние на состояние рынка труда, являющегося источником рабочей силы. Наибольшее воздействие оказывают макроэкономические параметры – темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения. Развитие техники и технологии может кардинальным образом изменить потребности в рабочей силе. Самое сильное влияние на потребность в рабочей силе оказывают конкуренция и состояние рынков сбыта. И др. факторы.

Для удовлетворения потребности организации в персонале могут использоваться как внешние, так и внутренние источники.

К внешним источникам набора персонала относятся следующие:

1. Государственная служба занятости. Помогает найти персонал для работы, не требующей высокой квалификации.

2. Агентства по найму персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, и оно предлагает нескольких кандидатов, чтобы работодатель мог сделать выбор самостоятельно.

3. Ярмарки вакансий. Возможен выбор среди активно ищущих работу или желающих ее сменить.

4. Объявления в прессе, по радио и телевидению, на специальных стендах и рекламных щитах. Дает возможность широкомасштабного поиска, хотя этот источник может быть дорогим.

5. Выпускники учебных заведений. Можно найти людей с современными знаниями, а также присмотреться к кандидатам, приглашая их на практику.

6. Претенденты, обратившиеся в компанию самостоятельно. Как правило, это самые активные и целенаправленные кандидаты.

7. Рекомендации работающих сотрудников организации. Обычно они хорошо представляют себе нужды фирмы в области персонала.

8. Личные связи и рекомендации знакомых и коллег. Их советы бывают ответственными и взвешенными, хотя такой поиск может потребовать много времени и усилий.

Внутренний источник – это люди, работающие в компании. Реализуя внутренний источник набора персонала возможно использование следующих методов: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация.

 

5. Деловая оценка персонала. Понятие деловой оценки. Периодичность проведения деловой оценки. Цели деловой оценки персонала. Организационная подготовка проведения деловой оценки. (Типичные ошибки, допускаемые при проведении оценки - есть в 51 вопросе). Основные методы снижения субъективности и неполноты оценки. Объекты и субъекты деловой оценки. Классификация показателей деловой оценки. Основные методы оценивания персонала. Преимущества и недостатки методов оценивания. Документальное сопровождение различных методов оценивания. Сущность аттестации персонала. Основные цели и задачи проведения аттестации.

Деловая оценка – анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) индивида требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев.

Периодичность:

• повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон). Периодичность проведения данной оценки один раз в день или неделю. В данном случае используют метод анкетирования по фактическим действиям и обсуждение;

• периодическая оценка исполнения обязанности. Проводится раз в год с помощью методов анкетирования по фактическим действиям и результатам труда, интервью, обсуждения;

• оценка потенциала. Разовая перманентная оценка. Проводится методом тестирования, интервью.

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Организационная подготовка проведения деловой оценки.

Предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

• разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена и привязана к конкретным условиям организации);

• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

• определение времени и места проведения деловой оценки;

• установление процедуры подведения итогов оценивания;

• проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой

оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

•S консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Традиционно показатели деловой оценки классифицируют по трем основным категориям:

– количественные (оценка деятельности) - понятный, объективный и наиболее часто используемый критерий оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (производительность труда, объем продаж и т.д.);

– профессионального уровня работника (оценка квалификации) - в качестве критериев оценки могут выступать квалификация, владение профессиональными знаниями, умениями и навыками, соответствие модели компетенций соответствующей должности. Оценка квалификации зачастую проходит в форме профессионального тестирования и осуществляется на основе специально разработанных вопросников для выявления профессиональной компетентности специалиста, его профессионального опыта, квалификации и т.п.;

– личностных качеств (оценка личности) - в качестве критериев оценки выступают индивидуальные особенности работника (коммуникабельность, эмоциональная устойчивость), особенности рабочего поведения. Для оценки личностных качеств работника широко используются психологические тесты, оценочные шкалы, позволяющие оценить личные и деловые качества, основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с требованиями к данной должности.

Субъекты оценки персонала:

§ линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

§ работники службы управления персоналом;

§ коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

§ лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала:

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Методы оценки персонала

Аттестация — это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий сотрудников. Могут исключаться из оценки работники, проработавшие менее одного года, беременные женщины или имеющие детей до трех лет, представители топ-менеджмента.

Проводится аттестация один, два или три раза в год. Может быть по решению администрации очередной или внеочередной. Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах. При отсутствии таковых, организация должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала компании. Порядок и все регламенты согласуются и утверждаются первыми лицами компании.

Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный лист или по рекомендации от руководителя), уровень знаний и практические навыки (в форме стандартного экзамена), деловые и личностные качества.

Критерий оценки — профессиональный стандарт специальностей и должностей.

Создается аттестационная комиссия из представителей среднего звена, работников кадровых служб, членов профсоюза. Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11. Комиссия в присутствии работника рассматривает все данные и выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно ст. 81 ТК РФ.

В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник в праве подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения.

Преимущества:

· Проработанный и испытанный метод.

· По итогам принимаются юридические решения

· Коллегиальность в принятии решения

Недостатки:

· Негативное восприятие сотрудниками,

· стресс

«МВО» «метод управления по целям»

Заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода (обычно конец финансового года).

Оценка затрагивает все категории и должности компании.

1) Составляется список задач:

а) менеджер сам ставит задачи, а потом доводит их до сотрудников. Затем происходит корректировка с учетом предложений сотрудника;

б) менеджер и сотрудник ставят задачи независимо друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их.

2) Определяются критерии выполнения задач (коэффициент, вес в процентах от общего успеха для каждо