Формирование научных подходов к управлению персоналом

1. Представителями классических теорий являются: Ф.Тейлор, А.Файоль, Г.Эмерсон, М.Вебер, Г.Форд, А.К.Гастев, П.М.Керженцев и др. Получили развитие в период с 1880 по 1930гг.

Постулатом классических теорий является то, что труд индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. Дело менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают. Мало таких индивидов, которые хотят делать работу, требующую творчества, инициативы, самостоятельности.

Главной задачей руководителей в классических теориях является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Руководитель должен разложить задачи на легкоусваиваемые и простые, разработать простые процедуры труда.

Ожидаемые результаты: строгий контроль и в достаточной мере упрощенные задачи для индивидов, позволят соблюсти фиксированные нормы производства.

2. К представителям теорий человеческих отношений относятся: Э.Мэйо, Р.Ликарт, Р.Блейк и др. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х годов.

Постулатом теории человеческих отношений является то, что для индивидов потребность быть полезным и значимым более значима, чем деньги.

Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих подчиненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению этих планов.

Ожидаемые результаты: факт обмена информацией с подчиненными улучшает процесс взаимодействия индивидов. Факт удовлетворения потребностей уменьшает противодействия в решении различных производственных задач.

3. Авторами теорий человеческих ресурсов являются: А.Маслоу, Ф.Герцберг, Д.Макгрегор и др.

Постулатом теории человеческих ресурсов является то, что труд для большинства индивидов приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, в разработке которых они участвуют сами, используя личный самоконтроль.

Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов, создание обстановки, позволяющей максимально использовать способности и возможности персонала.

Ожидаемые результаты: факт расширения влияния, самостоятельности и самоконтроля у подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого повысится удовлетворенность трудом.

Технократический подход является основой для авторитарного стиля управления, т.к. этот подход рассматривает каждого сотрудника как «винтик» в целой машине, а не как отдельную личность. Технократический подход был перенесен (наиболее известная фигура в этом подходе – Ф. Тэйлор) в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем.

Технократический подход к управлению персоналом характеризуется:

– господством авторитарного стиля управления – является весьма веским фактором в управлении персоналом, т.к. авторитаризм характеризуется давлением на персонал и высокими требованиями к отбору персонала;

– выработкой организацией самостоятельной стратегии использования и развития трудовых ресурсов – этот фактор является неотъемлемой частью технократического подхода, т.к. в каждой фирме устанавливают свои требования к отбору персонала;

– кадровая политика во многом прерогатива государственных органов и идеологических механизмов – является фактором, относящимся к стилю управления самим государством, и мало зависит от самих фирм;

– исчезновение жестких организационных структур;

– создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, увеличения полномочий сотрудников – фактор, дающий организации возможность использовать свои кадры так как нужно это самой организации, а не установленными стилями управления кадрами.

 

2. Кадровая политика организации: сущность, виды и этапы формирования. (Понятие и сущность кадровой политики организации и ее особенности. Основные направления кадровой политики. Виды кадровой политики. Этапы формирования кадровой политики. Внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс разработки стратегии управления персоналом организации. Составляющие стратегии управления персоналом: цели организации, ее ресурсы и ограничения по ним, уровень развития системы управления персоналом, качество человеческих ресурсов и др. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом: варианты взаимосвязи.)

Кадровая политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Отсюда, каждая организация разрабатывает и реализует свою кадровую политику.

Цель кадровой политики — обеспечение рационального баланса обновления и повышения качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и с отношением организации к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами власти и управления). Основной задачей кадровой политики организации является обеспечение учета интересов всех категорий работников с интересами организации.

Формирование кадровой политики можно разбить на следующие этапы.

На первом этапе осуществляется формирование целей и за­дач кадровой политики. Нормирование и программирование -согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целя­ми организации, разработка программ, пу­тей достижения целей кадровой работы, установленных на первом этапе.

Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспече­нию эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью кадровой политики является полное ис­пользование квалификационного потенциала персонала. Эта цель достижима посредством предоставления ка­ждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией.

На второ м этапе проводится мониторинг персонала, разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Этот этап состоит из трех блоков:

1) качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;

2) количественные требования, которые связаны с определе­нием потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

3) основные принципы кадровой политики по наиболее важ­ным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала.

На третьем этапе определяется выбор основных форм и ме­тодов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых меро­приятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий

При формировании и реализации кадровой политики необходимо учитывать факторы, свойственные внешней и внутренней среде организации: • требование производства и перспективы развития организации; • финансовые возможности организации, определяемые ее допустимый уровень издержек на управление человеческими ресурсами; • количественные и качественные свойства имеющихся работников и направленность их улучшения в перспективе; • спрос и предложение на труд на рынке труда с учетом качественных характеристик и уровня оплаты труда; • деятельность и влияние профсоюзов, твердость в отстаивании интересов работников; • требование действующего законодательства. К кадровой политике в современных условиях предъявляется ряд требований.  

Во-первых, кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией организации. Во-вторых, она должна быть достаточно гибкой: с одной стороны, стабильной — давать определенные гарантии работникам, с другой — динамичной, т.е. корректироваться с учетом изменений тактики организации, производственной, экономической, правовой ситуации. В-третьих, кадровая политика организации должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам, включая планирование, наем, отбор, развитие и высвобождение, совершенствование организации, оплаты и стимулирования труда. 

Кадровая политика является частью политики и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Таким образом, входе формирования кадровой политики необходимо осуществлять согласование: • с организационно-штатной политикой — планирование потребности в человеческих ресурсах, формирование структуры и штата работников, их назначения, создания резерва и перемещения; • информационной политикой — применение принципов распределения финансовых средств для обеспечения эффективной системы оплаты и стимулирования труда работников; • политикой развития кадров — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация работников, планирование карьеры, формирование команд и профессиональная подготовка; • оценкой результатов деятельности кадров организации — анализ и выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала и др.

Разработка и решение кадровой политики организации зависит от непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию.

Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство организации не имеет четко выраженной программы действий в отношении работников. Для такой организации характерно отсутствие прогноза потребностей в кадрах, средств оценки труда и работников, анализа кадровой ситуации. Руководство в данной ситуации действует в режиме «быстрого реагирования» на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится ликвидировать любыми средствами, зачастую без попыток выявить причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика характеризуется контролем за проявлениями (симптомами) негативного состояния в работе с кадрами, причинами и ситуацией развития кризиса (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированных работников для решения необходимых задач, отсутствие мотивации к воспроизводительному труду). Кадровые службы таких организаций располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной (соответствующей) срочной помощи.

Превентивная кадровая политика может осуществляться лишь тогда, когда руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах и сформированы задачи по их развитию. Однако в таких организациях проблемой является разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика характеризуется тем, что руководство организации имеет разработанный прогноз и средства воздействия на конфликтные ситуации, способно разрабатывать антикризисные кадровые программы, осуществлять мониторинг (постоянное исследование и анализ) использования человеческих ресурсов, корректировать исполнение программ в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды. Однако механизмы, которыми пользуется руководство организации в анализе ситуаций и разработке прогнозов и программ, могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (авантюристическими — рискованными).

При рациональном подходе в кадровой политике руководство организации имеет на основе анализа качественный диагноз (распознавание), обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периодах.

При рискованной (нерациональной) кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на ситуацию. План работы с кадрами в данном случае строится на недостаточно аргументированном представлении о целях работы с кадрами.

Открытая кадровая политика принципиально ориентирована на внешних работников. Организация «прозрачна» для потенциальных работников на любом уровне — с самой низовой должности до уровня высшего руководства, обладающих соответствующей квалификацией, даже без учета опыта работы. Такой тип кадровой политики присущ для новых организаций (например, сервисных, автомобильных), которые ведут политику «завоевания» рынка, ориентированных на стремительный рост и выход на передовые рубежи в своей деятельности.

Закрытая кадровая политика предполагает, что новый сотрудник, который ранее не работал в данной компании, может трудоустроиться в неё лишь на место рядового исполнителя. Для него изначально доступна лишь базовая позиция. В дальнейшем с этого уровня он имеет возможность расти по служебной лестнице. В то же время наём сотрудника извне сразу на позиции более высокого иерархического уровня в такой организации не практикуется. Этот вариант кадровой политики принят в компаниях, которые стремятся поддерживать внутри себя определённую атмосферу и исповедуют собственную организационную культуру.