Группировка задач для формирования индивидуальных рабочих мест

Проблема организации труда заключается в группи­ровке задач для формирования индивидуальных рабочих мест. Этой проблеме большинство авторов классического направления не уделяло внимания: либо она не счита­лась организационной проблемой, либо полагали, что это просто применение принципа специализации. В послед­ние годы проблема была рассмотрена представителями школы человеческих отношений. Они указывают на то, что традиционная литература по управлению подчерки­вает преимущества специализации. Так, Урвик высказы­вает следующее:

«Ф. Тейлор добавляет наиболее важный вспомогатель­ный принцип к принципу функциональной дифференциа­ции - принцип специализации: «Работа каждого человека в организации должна быть по возможности ограничена выполнением одной ведущей функции». Больше всего потерь и трений происходит в организации именно от несоблюдения этого принципа - и в то же время, тща­тельно соблюдая его, организация приобретает больше чем в любом другом случае. В известном смысле этот принцип не более чем древний совет «всяк сверчок знай свой шесток».

Адам Смит, экономист XVIII в., был первым, кто проанализировал вклад, внесенный специализацией в повышение эффективности производства. Со времени Адама Смита специализация стала более развитой, а трудовой процесс расчленяется на все более мелкие опера­ции, так что, согласно Э. Робинсону, даже старая модель «Т» Форда была результатом 7882 различных работ. Специализация дает ряд выгод.

1. Использование природных способностей. Специали­зация обеспечивает реализацию природных способностей и дает возможность людям следовать их естественным склонностям.

2. Развитие навыков. Ограничение круга выполняемых видов деятельности увеличивает возможности для разви­тия трудовых навыков. Профессиональная машинистка будет печатать лучше, чем секретарь с широкими функ­циями.

3. Сокращение сроков подготовки. Обучение человека выполнению нескольких задач обычно занимает больше времени, чем обучение его выполнению одной задачи. Когда существует высокая текучесть рабочей силы, появ­ляется стимул как можно больше сузить специализацию, с тем чтобы сделать необходимую подготовку мини­мальной.

4. Сокращение времени перестройки. Затрачивается меньше времени при переходе от одной работы к другой. При перестройке человек «обычно немножко фланирует...» «Когда он принимается за новую работу, он редко прояв­ляет сразу большое усердие и внимание; его голова, как выражаются, занята еще другим, некоторое время он смот­рит по сторонам и не работает как следует». [А. Смит. Исследование о природе и причинах богатства народов. М., Соцэкгиз, 1962, с. 24.]

5. Лучшее использование оборудования. В ситуации, когда все заняты одной и той же работой и оборудование используется периодически, должно быть принято одно из возможных решений: а) обеспечить каждого работни­ка нужным оборудованием; б) следить за соблюдением очереди на использование наличного оборудования; в) пла­нировать распределение времени работы на оборудовании. Следовательно, отсутствие специализации в некоторых случаях может означать низкий уровень использования оборудования или потерю времени на ожидание своей очереди.

6. Механизация и нормирование. Наконец, специализа­ция облегчает механизацию и нормирование, и наоборот. Так, экономист Э. Кэернкросс указывает:

«Если бы сейчас каждая стадия производства от на­чала и до конца выполнялась одним и тем же рабочим, было бы очень трудно разделить механические операции и передать их машине. Дело в том, что машина, необхо­димая для какой-либо одной стадии производства, очень часто слишком дорога, чтобы можно было использовать ее лишь в течение части рабочего времени: иными слова­ми, ее внедрение оправданно, только если обеспечено не­прерывное использование этой машины, которая может дать количество продукции, далеко превышающее воз­можности одного рабочего».

Специализация не увеличивает производительность в неограниченных пределах. Она может привести к умень­шению издержек в одном отношении и к увеличению в другом. Углубление специализации увеличивает взаимо­зависимость, затрудняя, таким образом, координацию. Э. Робинсон утверждает:

«Каждый раз, когда углубляется разделение труда, каждый раз, когда работа, ранее выполнявшаяся одним человеком или группой людей, делится на две или боль­ше частей, возникает проблема координации работы по-новому разделенных групп или индивидов».

Подобную же точку зрения высказывает Л. Урвик:

«Время и усилия, затрачиваемые на обеспечение пе­рехода не полностью законченной части работы от стола к столу, от станка к станку, а часто из комнаты в ком­нату, как это бывает при высокой специализации труда в крупномасштабном производстве любого типа, могут значительно превысить экономию по каждой отдельной операции, полученную благодаря специализации. Там, где каждый новый работник - например, во многих областях канцелярского труда - должен получить некоторое по­нимание всех деталей работы как целого, затрачиваемое на это время следует помножить на число операций, через которые проходит каждый отдельный объект работы. Наблюдения правительственных отделов, охватываю­щие большое число индивидуальных случаев, приводят к выводу, что эти ограничения специализации недооцени­ваются.

Иначе говоря, планирование не является самоцелью. Часто планированию уделяется слишком мало внимания. Однако то планирование, которое необходимо и жела­тельно, требует затрат, и по этой причине его надо по возможности избегать».

Чем труднее координация, тем больше требуется уси­лий для руководства. Но и при этом могут оставаться узкие места вследствие несовершенства в распределении работы между членами группы.

Пример, приводимый в табл. 3, может помочь проил­люстрировать проблему определения степени специали­зации. В табл. 3 представлен отдел, в котором работают 9 человек, занятых выполнением работы, разбитой на 6 задач. Таблица показывает, что сама работа занимает 35,5 мин, но на ее полное выполнение уходит 43,2 мин, так как 7,7 мин остаются неиспользованными из-за пло­хого планирования.

Таблица 3