Решение как «единичный объект анализа»

Существует много способов вычленения подсистем. В настоящей книге внимание акцептируется на реше­ниях, хотя иногда в качестве подсистем рассматриваются функциональные подразделения, а решения служат под­системами этих меньших систем. Решение не является идеальным «объектом анализа», поскольку мы хотели бы получить описание скорее «состояний объектов», чем самих объектов. Идеальным «объектом анализа» была бы некоторая мера информационного содержания решений, а не само решение. Это позволило бы построить матема­тическую модель и описать поведение системы совокуп­ностью уравнений, связывающих решения на входе с ре­шениями на выходе. С помощью такой модели мы можем, исходя из знания условий в момент t_I предсказать состоя­ние системы в момент t_j и способ, которым это состояние будет достигнуто. Но такая модель пока еще не построена.

Между решениями как элементами системы проходят некоторые границы, которыми служат входы и выходы. Решения, принимаемые одним человеком, связываются с решениями других посредством обмена информацией. Понять работу некоторого элемента системы - это значит понять, как входы трансформируются в выходы. Понять «решение» - значит понять процесс, с помощью которого входная информация преобразуется в некоторую выбран­ную альтернативу. Работа Р. Сайерта и Д. Марча инте­ресна именно в связи с этой проблемой.

ТЕОРИЯ ПОВЕДЕНИЯ ФИРМЫ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Информация способствует снижению неопределенно­сти при принятии решения, но не устраняет ее. Возникает вопрос: как, собственно, могут приниматься решения в условиях неопределенности целей и взаимосвязей между действиями и последствиями. Эта проблема фактически не рассматривается классической теорией, которая предполагает существование всеобъемлющей рациональной систе­мы принятия решений. Сайерт и Марч объясняют, как в действительности принимаются решения. Они утвержда­ют, что организации являются скорее адаптивно рацио­нальными, чем всеобъемлюще рациональными. Организа­ция должна приспосабливаться к целому ряду ограниче­ний - из-за наличия разнообразных точек зрения и инте­ресов тех, кто вовлечен в процесс принятия решений; из-за неопределенности внешней среды и трудностей в сборе, накоплении и обработке информации.

Теория Сайерта и Марча опирается на четыре группы предпосылок.

1. Квазираярешение конфликтов. Организация пред­ставляет собой коалицию, у членов которой есть свои цели, в значительной степени не совпадающие с целями органи­зации. Поскольку цели или предпочтительные для каждого из членов организации альтернативы не могут быть реа­лизованы, необходим механизм разрешения конфликта для достижения достаточной согласованности и последо­вательности более или менее независимых, по сути дела, целей. Следовательно, цели организации - это компро­миссное соглашение, которое достигается в результате сде­лок и обучения.

Сайерт и Марч называют следующие средства квазиразрешения конфликта:

а) желаемый уровень достижения целей. Способом разрешения конфликта может стать скорее установ­ление некоторого «желаемого уровня достижения целен», нежели принятие формулы, требующей что-либо максимизировать или минимизировать. Такой уровень целей предъявляет довольно либеральные требования к участникам, так как предполагает лишь согласование целей и оставляет значительную организационную свободу для тех, кто стремится к достижению своих целей;

б) последовательное достижение целей является еще одним способом обойти проблему конфликта целей;

в) локальная рациональность. Наконец, утверждается, что подразделения организации должны принимать решения, ориентируясь лишь на свои функциональные цели. При этом не делается даже попыток си­стемной оптимизации целей.

2. Стремление избежать неопределенности. Организа­ции пытаются уклониться от принятия решений, связан­ных с риском и неопределенностью, рассматривая только неотложные проблемы и не разрабатывая долговременных стратегий. Кроме того, они стремятся достичь согласия с внешней средой и тем самым избежать неопределенности, возникающей при отсутствии такого согласия. Другими словами, они ищут «конвенциональную среду».

3. Поиск проблем. Сайерт и Марч утверждают, что пла­номерный поиск потенциальных проблем не является та­ким обычным правилом, как реагирование на уже возник­шие проблемы и последующий поиск альтернатив для их разрешения. Найденные проблемы могут разрешаться не с помощью разработки альтернатив, удовлетворяющих це­лям, а путем пересмотра самих целей для реализации име­ющихся альтернатив. Фирмы могут отыскивать проблему, так же как специалист ищет точку приложения своих зна­ний, правда, поиск может «давать перекосы» - например, слабости часто обнаруживаются в противоположной обла­сти (!). Поиск стараются облегчить, применяя упрощен­ные правила и процедуры - например, новое решение ищут в непосредственной близости к традиционному, одна­ко «перекосы» могут вообще ограничить поиск принципи­ально новых решений.

4. Организационное обучение. Организации «обучают­ся» в результате накопления опыта либо существующей, либо аналогичной системы. Они учатся приспосабливаться к более реальным целям, выявлять положительный опыт и извлекать из этого выгоду. И наконец, они учатся из­менять процедуру поиска, если она оказалась малоэффек­тивной.

Концепция Сайерта и Марча представляется нам обос­нованной. Насколько близки их выводы к реальной дело­вой жизни, сказать трудно, так как эмпирический мате­риал отсутствует. Возникает вопрос, как проверить их ги­потезы? Хотя организации действительно являются коали­циями, а их цели - конечным продуктом компромиссов я сделок, в равной степени можно утверждать и то, что во многих компаниях позиция высших руководителей до­минирует, а другие руководители стремятся подчеркнуть свой вклад в эффективность этой позиции, для того чтобы решить свои проблемы. И хотя мы должны признать су­ществование проблемы конфликтности целей, крайне со­мнительно, что последовательное достижение целей позво­лит обойти основные конфликты. Часто такие конфликты возникают по поводу распределения ресурсов, потому что если А получает достаточные средства, то для достижения целей Б ничего не остается. Кроме того, установление же­лаемого уровня целей может быть не механизмом для квазиразрешения конфликта, а просто результатом неумения установить объективно необходимый уровень достижения целей (например, в области текучести рабочей силы). Многие претензии к промышленной практике, предъявляе­мые авторами теории человеческих отношений, были бы менее резкими, если бы «желаемый» - а не максимально высокий - уровень достижения целей действительно стал правилом.

«ЗАЩИТА» ОСНОВНЫХ ТЕХНИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ

Для обеспечения рациональности в условиях неопре­деленности внешней среды Дж. Томпсон предложил ис­пользовать «буферы», смягчающие воздействие изменений внешней среды на основные технические функции. В ре­зультате появляется возможность исполнять такие функ­ции с высокой степенью рациональности. «Буферизация» может принимать различные формы.

а) Поглощение изменений. Так, могут создаваться бу­ферные запасы для поглощения входных и выходных ко­лебаний.

б) Сглаживание колебаний. Фирма может непосредст­венно воздействовать на внешнюю среду, например сни­жая цены в период сезонного падения спроса.

в) Планируемая адаптация. В этом случае изменения прогнозируются, и по мере осуществления прогнозов при­ступают к выполнению заранее составленных планов по­степенной адаптации к изменениям.

г) Нормирование. Если неопределенность вызвана не­хваткой ресурсов, может вводиться система нормирования.

СИСТЕМЫ И ОРГАНИЗАЦИИ

Организация должна проектироваться так, чтобы об­легчить процесс принятия решения, а поскольку решения зависят от информации, а та в свою очередь от коммуни­каций, то организация строится на основе анализа инфор­мационных потребностей и коммуникационных сетей. Вни­мание акцентируется на процессе принятия решения, а не на деятельности или структуре подразделений потому, что именно в процессе принятия решений устанавливаются цели и стратегия и направляются действия, ведущие ком­панию к успеху или неудаче.

Поскольку для понимания поведения системы мы долж­ны исследовать как ее компоненты, так и их взаимодейст­вие между собой, то для понимания организации необхо­димо:

1) знать подсистемы или основные области решений;

2) понимать, как в действительности принимаются ре­шения;

3) понимать способ, с помощью которого области ре­шений связываются коммуникационными каналами, пере­носящими информационные потоки.

Однако, если нас интересует не только данная органи­зация, но и ее развитие, нам следует определить также, какими должны быть основные решения; как эти решения должны приниматься; какая для этого нужна информация и какие коммуникационные каналы нужны для ее пере­дачи.

При формировании «структуры решений» в организа­ции сначала определяют общие цели, которые затем дета­лизируют, выстраивая в иерархию подсистем решений. На верхних ступенях иерархии стоят стратегические решения (выбор основных направлений деятельности, планирова­ние), неповторяющиеся и непрограммируемые. Ими опре­деляются решения нижних уровней - оперативные реше­ния (в основном рутинные пли программируемые), т. е. те, которые относятся к управлению физическими процес­сами, необходимыми для обеспечения выпуска продукции в организации.

Системный подход к организации в том его понимании, которое изложено выше, можно разделить на следующие этапы:

1. Постановка целей.

2. Определение подсистем, или основных областей ре­шений.

3. Анализ областей решений и выявление потребностей в информации.

4. Проектирование коммуникационных каналов для ин­формационных потоков.

5. Группировка областей решений для снижения за­груженности коммуникаций.

 

 

Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 11. Определение потребностей в информации

 

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ

Неправильный выбор целей при создании системы при­водит к тому, что решаются не те проблемы, которые долж­ны решаться. Это может привести к гораздо большему ущербу, чем применение неэффективной системы для до­стижения правильно выбранных целей. Компания, цель которой исчерпывается проблемами сбыта, может разрабо­тать для ее достижения идеальную операцию маркетинга, но в процессе выполнения этой операции она может разо­риться. Проблемы, связанные с выбором целей, уже рас сматривались нами. Хотя это бывает нелегко, установление целей компании необходимо для обеспечения процесса принятия решений руководящими принципами.

СОСТАВЛЕНИЕ ПЕРЕЧНЯ ПОДСИСТЕМ, ИЛИ ОСНОВНЫХ ОБЛАСТЕЙ РЕШЕНИИ

Составление «структуры решении» затрудняется тем, что предугадать все проблемы невозможно; поэтому не всегда можно предсказать и соответствующие решения. Другая трудность заключается в определении единицы решения, так как почти любое решение является частью системы решений. Boт как поясняет это Г. Саймон «При­нимаемые ежеминутно решения, управляющие отдельны­ми действиями, неизбежно оказываются частью более об­щих решений относительно цели и метода. Идущий чело­век сокращает мускулы ног, чтобы сделать шаг; он делает шаг, чтобы продвинуться к месту назначения, он идет к месту назначения - почтовому ящику, чтобы опустить письмо; он посылает письмо, чтобы передать определенную информацию другому лицу и т. д. Что принять за единицу решения, зависит от цели и, следовательно, от степени детализации анализа».

Эта задача иллюстрируется учебным примером в табл.6.

АНАЛИЗ ОБЛАСТЕЙ РЕШЕНИЙ И ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ИНФОРМАЦИИ

Принятие решений означает выбор из ряда возможных курсов действии. Управляющие стремятся к эффективно­му принятию решений, т. е. к выбору той альтернативы, которая, по их мнению, дает наилучшие результаты по от­ношению к соответствующим целям.

То, что принятие решений представляет собой пробле­му, далеко не очевидно. При поверхностном рассмотрении принятие решений представляется просто задачей сбора фактов, проводимого таким образом, что их анализ авто­матически ведет к правильному решению. Принятие реше­ний обычно носит более сложный характер. Многие важ­ные решения должны быть приняты при нехватке досто­верных фактов, поэтому они часто принимаются интуитив­но. Принятие решений заслуживает всестороннего изуче­ния, так как успех компании зависит от качества прини­маемых решений. Эффективность принятия решений за­висит от того, насколько хорошо выполняются следующие этапы.

Постановка задач

Подобно самой компании, каждое принимаемое в ком­пании решение преследует некоторую цель. Решение о не­обходимом уровне запасов, например, может состоять в выборе уровня, минимизирующего издержки их транспор­тировки и использования. Цели решений, как и цели ком­пании, могут быть противоречивыми и состоять из боль­шого числа подцелей. Поскольку предполагается, что все локальные цели способствуют достижению целей компа­нии, противоречия следует разрешать, выбирая те локаль­ные цели, достижение которых наилучшим образом отве­чает целям компании.

Однако, как указывает Дж. Эмери, есть серьезные ос­нования закреплять за ЛПР набор противоречивых и сложных по составу целей. «Цели, закрепляемые за ра­ботником планирования, как правило, многомерны. Это объясняется в основном тремя причинами. В первую оче­редь тем, что сжатие нескольких несоизмеримых целей в одну снижает их информативность. Если нет общего мне­ния относительно соотношения между целями, приемлемо­го для планирования и контроля на нижнем уровне, то произвольное агрегирование их может отсекать инфор­мацию, необходимую для работников планирования на нижнем уровне. Несоизмеримые цели, с которыми имеют дело работники планирования на верхнем уровне, должны поэтому передаваться на нижний уровень, как правило, в несколько измененном - многомерном - виде. Несоизме­римые глобальные цели, связанные с прибылью, эстетикой и, скажем, моралью, таким образом, имеют тенденцию просачиваться вниз по иерархии целей».

Интересный пример важности правильной постановки цели или задачи приводит Маунтбаттен в интервью по по­воду работы сэра Солли Цукермана:

«Солли предложили решить задачу, состоящую в том, чтобы определить, сколько нужно бомб для «подавления батареи». Будучи ученым и человеком очень оригинально­го и логического склада ума, он задал вопрос, который, видимо, до него никто не задавал: что значит «подавить батарею»? Означает ли это, что нужно сбросить по бомбе на каждое орудие и вывести его из строя, или это означает, что нужно уничтожить орудийные расчеты, или это озна­чает что-то еще? По его мнению, нельзя ответить на во­прос, что нужно, чтобы подавить батарею, до тех пор, пока не будет определено, что подразумевается под словом «по­давить».

Вкратце открытие Солли заключается в том, что если бы вы уничтожили треть орудий, то к этому времени шум и взрывы, разрушение коммуникаций и общая паника оказали бы такое воздействие на моральный дух всех на­ходящихся поблизости частей, что фактически вы подавили бы всю батарею. Исходя из этого, можно было считать Пантеллерию вовсе не неприступной. Он был прав, мы взяли ее, потеряв только трех человек».