Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰)...
Историки об Елизавете Петровне: Елизавета попала между двумя встречными культурными течениями, воспитывалась среди новых европейских веяний и преданий...
Топ:
Процедура выполнения команд. Рабочий цикл процессора: Функционирование процессора в основном состоит из повторяющихся рабочих циклов, каждый из которых соответствует...
Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов...
Особенности труда и отдыха в условиях низких температур: К работам при низких температурах на открытом воздухе и в не отапливаемых помещениях допускаются лица не моложе 18 лет, прошедшие...
Интересное:
Что нужно делать при лейкемии: Прежде всего, необходимо выяснить, не страдаете ли вы каким-либо душевным недугом...
Принципы управления денежными потоками: одним из методов контроля за состоянием денежной наличности является...
Влияние предпринимательской среды на эффективное функционирование предприятия: Предпринимательская среда – это совокупность внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на функционирование фирмы...
Дисциплины:
2020-02-15 | 215 |
5.00
из
|
Заказать работу |
Мы использовали слово «стратегия», не определив его значения. Стратегия - это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы для максимизации достижения целей. Неполнота стратегии есть степень, в которой она не обеспечивает достижение цели; релевантность - степень соответствия стратегии целям; избыточность - степень избыточности ресурсов для достижения целей. Соотношение этих оценок представлено на рис. 1.
Таким образом, если стратегия - это средство достижения целей, которые в свою очередь на каждом уровне являются средством достижения цели более высокого уровня, то возникает вопрос, в чем же различие между стратегией и целями. Цели подчеркивают состояние, тогда как стратегия подчеркивает процесс его достижения. Однако стратегия часто включает определение как цели, так и средств ее достижения. Так, А. Чандлер дает следующее толкование:
«Стратегия - это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».
И. Ансов в книге о стратегии корпораций сводит цели фирмы к определению порогового (минимального) и целевого размеров отдачи капитала; порогового и целевого темпов роста объема продаж. В предложенной им «концепции хозяйственной деятельности фирмы» он объединяет и цели и стратегию.
I. Цели:
эффективность капиталовложений: пороговое значение-10%, цель-15%; темп роста объема продаж: пороговое значение-5% в год, цель-10%.
II. Стратегия:
1. состав продукции: основные химикаты и лекарства;
2. способ роста: совершенствование продукции и концентрическая диверсификация;
3. конкурентные преимущества: патентная защита, превосходство в исследовательской деятельности;
4. синергия: использование исследовательского потенциала фирмы и производственной технологии.
Таким образом, Ансов утверждает, что общая стратегия компании определяет, как должны использоваться ресурсы, указывая:
I. Рынки, для обслуживания которых предназначаются ресурсы;
II. Направление роста, на котором концентрируются ресурсы;
III. Конкурентные преимущества как главный ресурс:
а) финансовый потенциал;
б) резервы сырья;
в) производственные мощности;
г) патенты;
д) репутация фирмы;
е) компетентное руководство;
ж) сеть распределения продукции.
IV. Ожидаемую синергию. Синергия имеет место тогда, когда комбинирование видов деятельности дает общий эффект, превосходящий сумму результатов тех же видов деятельности, взятых по отдельности. Синергия - это дополнительная экономия затрат (включая экономию от роста масштабов деятельности) плюс чистый доход, получаемые от совместного использования ресурсов определенного типа.
Если мы определим политику как «искусство выявления и объединения интересов для достижения согласия ж условиях, когда интересы людей не совпадают», то определение целей и стратегии является в какой-то мере политической задачей. Фирма имеет обязательства, традиции - такие, как политика найма,- и это ограничивает свободу выбора целей и стратегии. Фирма должна достигать согласия с различными людьми для того, чтобы вовлечь их в кооперацию и сгладить разногласия между ними. Цели могут быть настолько жестко определены последовательной серией отдельных обязательств и компромиссов, что управляющему не остается места для маневра.
Достижимость самих целей с точки зрения времени,•издержек и т. п. может также порождать проблемы. Цели могут быть установлены только после разработки стратегии и бюджета, поскольку только тогда становится возможным определить их достижимость. Главная проверка на достижимость происходит в процессе разработки бюджета, в котором цели и стратегии переводятся на язык смет финансирования. Всякий раз, когда финансовые проектировки оказываются неудовлетворительными, цели и стратегии необходимо пересмотреть.
В общем, руководство ищет «концепцию хозяйственной деятельности фирмы», которая в наибольшей степени соответствует достижению целей и осуществлению стратегии. Ясное понимание целей и стратегии улучшает структуру, функционирование и эффективность организации. Говоря коротко, организационно-административные принципы построения фирмы определяются ее целями и стратегией. Этот принцип обоснован в той мере, в какой он способствует реализации целей и стратегии фирмы. Если цели фирмы можно разделить на независимые под•цели, соответствующие обособленным хозяйственным единицам, это становится основой для решения о разделении компании на отделения, имеющие собственные производственные и сбытовые службы. Делегирование права принимать решения также предполагает установление целей, поскольку критерии оценки различных курсов действий в конечном итоге связаны с достижением общих целей. Аналогично под достижением наивысших показателей работы мы понимаем «наилучшие результаты по отношению к конечным стратегиям и целям». Говоря о проектировании каналов коммуникации, мы имеем в виду каналы коммуникаций, несущие полезную информацию для принятия решений по установленным целям и стратегиям. В конечном счете организация реагирует на изменяющиеся условия среды и приспосабливается к ним прежде всего через признание необходимости изменить цели и стратегии, изменение которых в свою очередь приводит к необходимым организационным переменам.
В следующей главе мы проанализируем классический подход, который традиционно рассматривал управление как осуществление функций планирования, организации и контроля. В ней изучается только процесс организации, а основные соображения по планированию и контролю рассматриваются в главе о системном подходе.
Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 2. Классический подход: введение
Классический подход отличается усиленным вниманием к процессам управления. В Великобритании он связан с работами Л. Урвика (1928, 1943 гг.) и Э. Ф. Бреча (1957 г.), во Франции - с А. Файолем (1916 г.), в США - с ранними работами О. Шелдока (1923 г.), Дж. Д. Муни и Э. Рейли (1932 г.), Л. Гьюлика (1937 г.) и позднее с первой работой У. Ньюмэна (1950 г.) и Л. Э. Аллена (1958 г.). Можно упомянуть еще целый ряд работ, но книги и статьи названных авторов составили основную литературу по этому вопросу. Все они имели опыт как в управлении, так и в консультационной деятельности.
Слово «классическая» используется для подчеркивания раннего возникновения школы. Было бы печально, если бы оно имело также тот смысл, что основная часть этих работ не оказывает более влияния на принятие организационных решений. Однако это не так.
Идеи классического подхода во многих случаях неверно понимались и даже искажались. Например, часто утверждалось, что он игнорирует цели и внешнюю среду [См., например: A. Rice. The Enterprise and its Environment. London, 1963, p. 183.]. Эта точка зрения едва ли соответствует действительности. Так, Л. Урвик утверждает: «Невозможно планировать нечто неизвестное; концепция подготовки плана предполагает, что это план какой-то деятельности. У нее должна быть цель».
Анри Файоль, наиболее известный представитель классической школы управления, также осознавал взаимосвязь между внешней средой и организацией. Он утверждал, что компания должна иметь план действий, который основывается:
- «на ресурсах фирмы (здания, инструмент, сырье, кадры, производственные мощности, сеть сбыта, репутация и т. п.); на учете состава и значимости незавершенного производства;
- на будущих тенденциях, которые в известной мере зависят от технических, коммерческих, финансовых и других условий, подверженных изменениям, важность и сроки которых не могут быть определены заранее».
Далее он указывает, что «организация должна выполнять следующие управленческие функции:
- обеспечивать тщательную разработку и строгое выполнение плана;
- следить за тем, чтобы кадровая и материальная составляющие организации соответствовали целям, ресурсам и потребностям фирмы».
Эти цитаты взяты из главы «Элементы управления» книги А. Файоля «Общее и промышленное управление» [См.: Н. Fауоl. General and Industrial Management. Pitman, London, 1949.]. Вся эта глава свидетельствует о том, что Файоль осознавал необходимость постановки целей и их важность для организации.
В последующие годы в рамках классического подхода возрастающее внимание уделялось постановке целей как предпосылке любой организационной работы. Л. Урвик, например, подчеркивает необходимость детализации целей для определения обоснованности существующих видов деятельности и возможности организации новых, более прибыльных:
«Организация может существовать только для выполнения определенной задачи, сформулированной в прогнозе и в плане. Каждая часть ее должна сделать определенный и признанный вклад в решение этой задачи. Иначе ее существование не оправдано».
Ряд авторов, включая Аллена, указывают на то, что установление целей помогает определить приоритеты в управлении. В частности, это позволяет определить «ключевые» подразделения и виды деятельности. Например, в некоторых отраслях промышленности выживание фирмы зависит от своевременного замещения морально устаревшей продукции. В этой ситуации «ключевым» подразделением будет отдел разработки новой продукции вместе со службой НИОКР, поскольку его эффективное функционирование будет жизненно важным для достижения целей. Такие ключевые подразделения требуют особого внимания. Другие отделы должны их обслуживать. Опыт подтверждает, что там, где ключевые отделы не выделены официально, внимание высшего руководства фокусируется на мелочах, выпячиваемых сильными управляющими. В динамической ситуации некоторые подразделения теряют свою ключевую позицию. Это должно быть осознано, и система приоритетов скорректирована. В противном случае управленческий потенциал может снизиться. Например, финансы могут быть ключевыми в период роста компании, когда расширяющийся рынок требует капитала для финансирования роста. По мере того как компания накапливает финансовые ресурсы, продолжающееся доминирование финансов может слишком ограничить сбытовые возможности.
Организация компании должна быть спроектирована для достижения некоторого набора целей и стратегий. В много продуктовой компании, где несколько хозяйственных подразделений выходят на различные рынки, организация каждого из них должна быть спроектирована для достижения целей и осуществления стратегий, относящихся к эксплуатации соответствующих сфер рынка. Однако это не означает, что в ряде случаев организационная структура не влияет па стратегию в том смысле, что она может приспособиться к сложившейся структуре. С другой стороны, большой объем организационной работы выполняется для цели повышения эффективности, сформулированной широко, в общем виде; такой подход имеет свои 'недостатки, так как не позволяет определить критерии установления действительно необходимых функций и видов деятельности.
Организация с точки зрения классической школы: резюме.
Классический подход, помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, концентрирует внимание на следующих моментах:
1. Группировка работ в сектора, секторов в отделы и более крупные подразделения.
2. Делегирование полномочий.
3. Определение ответственности за исполнение.
4. Установление формальных отношений между работниками, с тем чтобы каждый знал свое место в группе.
Хотя классическая школа сосредоточила внимание на перечисленных проблемах, следует для полноты добавить еще одну:
5. Организация работы непосредственных исполнителей.
Джон О'Шонесси. "Принципы организации управления фирмой" - Глава 3. Создание секторов, отделов и других подразделений
Определим сектор как группу рабочих с одним руководителем. Сектора группируются в более крупные структурные единицы. Проблема состоит в определении принципов группировки работ в сектора, а секторов - в отделы и более крупные структурные единицы. Почему, например, элемент К должен входить в G, а не в F или Е (см. рис. 2)?
Классический подход различает четыре фактора, которые влияют на решение рассматриваемой проблемы.
1. Диапазон контроля. Группировка не должна приводить к перегрузке руководителя большим числом подчиненных. Этот предел именуется диапазоном контроля.
2. Экономичность масштаба. Объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов производства.
3. Координация. Группировка должна обеспечить координацию работ, и, при прочих равных условиях, выбранный вариант должен минимизировать проблемы координации.
4. Содержание работы. Содержание работ должно учитываться при выборе структурного уровня их подчинения. «Ключевые» работы, например, требуют внимания на высшем уровне, поэтому их необходимо группировать непосредственно под высшим руководством.
Перечисленные факторы могут действовать в противоположном направлении; например, группировка, улучшающая координацию, может противоречить варианту максимальной экономии от увеличения масштабов деятельности.
ДИАПАЗОН КОНТРОЛЯ
Еще Файоль и Урвик выступали за строгое соблюдение верхнего предела числа подчиненных у одного руководителя. Урвик, консультант по управлению, утверждал, что «идеальное число подчиненных у всех высших руководителей... должно быть равно четырем...», хотя «на самом нижнем уровне организации, на который делегируется ответственность за выполнение конкретных задач, а не за руководство, это число может составить восемь или двенадцать». Это положение приобрело известность как принцип диапазона контроля.
Проблеме диапазона контроля классическая школа уделяет большое внимание на том основании, что руководитель должен иметь время для координации и контроля работы своих подчиненных. В. Грейкунас, французский математик и консультант по управлению, утверждал, что фактором, ограничивающим диапазон контроля, является число контролируемых отношений, а не просто число работ и подчиненных работников. В статье, опубликованной в 1933 г., Грейкунас ввел различие между тремя видами отношений подчиненных и руководителей, которые складываются при выполнении взаимосвязанных работ.
1. Прямое простое отношение подчинения. Число таких отношений равно числу подчиненных. В простейшем случае, если А - руководитель, имеющий двух подчиненных, X и Y, то имеются два прямых простых отношения (см. рис. 3):
{А с X} {А с У}.
СОЗДАНИЕ СЕКТОРОВ, ОТДЕЛОВ И ДРУГИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ
Рис. 3 Прямые единичные связи
2. Перекрестные отношения возникают между двумя подчиненными одного руководителя и используются для взаимного консультирования. Если число подчиненных одного руководителя равно N, то число перекрестных отношений составит N (N-1). Например, если А имеет в подчинении X и Y, то число перекрестных отношений равно двум (см. рис. 4):
{X к Y} {Y к X}.
Рис. 4. Перекрестные связи
3. Прямые групповые отношения между руководителем и каждой возможной комбинацией подчиненных. Например, для руководителя А прямые групповые отношения будут (см. рис. 5):
Рис. 5. Прямые групповые связи
А и X в присутствии Y А и У в присутствии X.
Грейкунас установил, что все три вида отношений потенциально требуют затрат времени руководителя. Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя деятельности в качестве посредника. Однако, если работа подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рассматривать перекрестные и групповые отношения. Грейкунас выразил общее число отношений формулой
где N -число подчиненных. Расчет дает такие данные:
Число подчиненных Общее число связей
1 | 1 |
2 | 6 |
3 | 18 |
4 | 44 |
5 | 100 |
6 | 222 |
7 | 490 |
8 | 1080 |
Р. Дэвис различает диапазон административного контроля и объем надзора. Объем надзора определяет число рабочих в цехе, подчиненных одному мастеру. Дэвис ограничивает применение термина «диапазон административного контроля» уровнем управляющих и мастеров. Он обосновывает это различие тем, что проблемы в цехе значительно проще, чем в аппарате управления. Вследствие этого взаимоотношения между мастером и рабочим создают меньшую нагрузку. Дэвис утверждает, что объем надзора может колебаться в пределах от 10 до 30 работников, тогда как оптимальный диапазон административного контроля обычно составляет около пяти человек.
Диапазон контроля и число уровней иерархии. Г. Саймон из Технологического института Карнеги - Меллона указывает, что «ограничение диапазона контроля входит в конфликт с принципом минимизации числа уровней в организации». Он утверждает: «Если вы увеличите диапазон контроля, вы уменьшите число уровней, а если уменьшите диапазон - увеличите число уровней. Для организации численностью 6500 работников средний диапазон контроля 3 потребует девяти уровней иерархии (38 = 6561 плюс один дополнительный уровень для высшего руководителя); средний диапазон контроля 9 потребует пять уровней (94 = 6561). Это означает, что снижение диапазона контроля может быть достигнуто ценой некоторого увеличения числа уровней, а снижение числа уровней - ценой некоторого увеличения диапазона контроля».
Расчеты Г. Саймона могут привести к неверным выводам, если не принять во внимание, что 6500 работников составляют только исполнительский уровень. Восемь уровней над ними вмещают еще 3280 человек управленческого-персонала, так что общая численность работников организации составит 9841 человек - в полтора раза больше. Этот момент иллюстрируется на рис. 6, где штат руководителей также составляет 50% количества исполнителей. Если установить диапазон контроля 9, общий штат аппарата управления составит только 820 человек. В целом отношение численности управленческого персонала к исполнителям снижается при увеличении диапазона контроля. Это очень важно, поскольку диапазон контроля проявляет тенденцию к росту с увеличением размеров фирмы. Так, в обследованной М. Хейром группе фирм, имевших от 20 до 50 работников, на одного руководителя приходилось 11,5 подчиненных. Когда же размер этих фирм вырос до 200 работников и более, средний диапазон контроля увеличился до 21, а удельный вес работников высшего и среднего звена аппарата управления снизился с 13,6% до 4,1%.
Диапазон контроля зависит от ситуации. Другие авторы, рассуждающие аналогично Саймону, подмечают, что сужение диапазона контроля хотя и улучшает внутренние коммуникации, но ведет к усложнению вертикальных коммуникаций по мере увеличения числа уровней. У. Суойенен еще более критичен Он заявляет, что данных о существовании фиксированного диапазона контроля нет. Напротив, обследование, проведенное АМА (Американской ассоциацией управления), показало широкий разброс фактического числа подчиненных у одного руководителя, причем это число обычно больше четырех - цифры, признанной Урвиком и Грейкунасом в качестве идеальной. Более того, поскольку управляющие проводят значительное время вне компании, диапазон их деятельности шире, чем показало обследование АМА, в котором учитывалась только их работа по контролю подчиненных внутри фирмы. Суойенен также утверждает, что принцип диапазона контроля был заимствован у армии, где неопределенность выше, чем в гражданских организациях. Такая неопределенность требует более узкого диапазона контроля, чем в организациях, где, за исключением чрезвычайных ситуаций, могут быть заранее установлены стандарты, а корректирующие действия предпринимаются только при отклонениях от этих стандартов.
Рис. 6. Для организации труда 81 работника в цехе при среднем диапазоне контроля 3 необходимо 5 уровней подчинения и 40 руководителей и управляющих дополнительно
Последнее возражение Суойенена против принципа диапазона контроля заключается в том, что этот принцип отрицает роль рабочих групп в сокращении работы по контролю. Он утверждает, что сплоченные рабочие группы, принимающие цели компании как свои собственные, будут сами решать свои внутренние разногласия и формировать свою собственную «политику», уменьшая тем самым необходимость в консультациях со стороны руководителя.
Комментарий к критике. Утверждения о неразрешимости конфликта между ограниченным диапазоном контроля и числом уровней представляются сомнительными. Хотя уменьшение числа уровней достигается ценой увеличения диапазона контроля, это изменение может быть произведено без увеличения нагрузки на оставшихся руководителей. Аналогично, хотя уменьшение диапазона контроля увеличивает число уровней, загрузку можно уменьшить и без увеличения числа уровней. Причина этого заключается в том, что работа руководителя не сводится только к распорядительству.
Рис 7
В структуре (а) можно было бы сократить уровень С и получить структуру (b) при условии, если бы оказалось возможным упразднить либо делегировать 80% работы уровня С и 40% работы уровня B.
В ситуации, представленной на рис. 7а, можно целиком сократить уровень управления С и получить структуру, показанную на рис. 76, в том случае, если 80% работы этого уровня и 40 % работы уровня В можно сократить или передать помощникам, подчиненным либо, скорее всего. специалистам или ЭВМ.
Как показали исследования, руководители действительно затрачивают часть времени на деятельность, не связанную с руководством непосредственными подчиненными. Приводимая ниже таблица из книги Д. Коупмэна «На что расходует свое время руководитель» G. Соpеman. How the Executive Spends His Time. Business Publications, London, 1963. показывает структуру деятельности 58 руководителей (см. табл. 2).
Таблица 2
Семя – орган полового размножения и расселения растений: наружи у семян имеется плотный покров – кожура...
Археология об основании Рима: Новые раскопки проясняют и такой острый дискуссионный вопрос, как дата самого возникновения Рима...
Индивидуальные очистные сооружения: К классу индивидуальных очистных сооружений относят сооружения, пропускная способность которых...
История развития пистолетов-пулеметов: Предпосылкой для возникновения пистолетов-пулеметов послужила давняя тенденция тяготения винтовок...
© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!