Финансовая и торговая экономия

Все закупки могут быть централизованы с целью не только использовать знания специалистов, но и получить торговые скидки на приобретение крупных партий товаров. Аналогично получение кредитов целесообразно цент­рализовать не только для уменьшения суммарной потреб­ности в них, но также и потому, что один общий для ком­пании отдел в состоянии регулировать уровень кредитных ставок и объемы получаемых средств.

Экономия от повышения загрузки работников Группировка одинаковых видов деятельности снижает риск недогрузки работников. Работа, выполняемая ма­ленькими секторами (пять или менее работников), может не загрузить целиком всех работников. Объединение та­ких маленьких секторов, например в машинописном бю­ро, снижает эти потери. Объединение секторов, работа которых дополняет друг друга, также может снизить недогрузку персонала. Наконец, отдельные сектора мо­гут выполнять сходные работы, но специализироваться на разных видах продукции (например, на проявлении цветной или черно-белой пленки); их объединение дает более эффективное использование кадров при колебаниях спроса на эти товары.

ГРУППИРОВКА ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ КООРДИНАЦИИ

Чем выше уровень координации деятельности различ­ных подразделений организации, тем в большей степени объединение индивидуальных усилий в процессе выпол­нения работы преобладает над попытками согласовать различные точки зрения уже после ее завершения. Струк­тура организации может способствовать координации. В 1926 г. Мерн Паркер Фоллет, американский исследо­ватель проблем управления, заметила:

«Вы не можете всегда, получив по отдельности резуль­таты деятельности подразделений, ожидать их согласо­ванности. Вы должны построить организацию, которая обеспечивает координацию в процессе выполнения работ. Нить должна быть соразмерена с нитью, с тем чтобы по­том не пришлось решать трудную задачу соединения вместе клочков законченной ткани».

Проблема координации усложняется по мере роста размеров компании. Люди, преследующие общие цели, должны действовать, зная содержание работы своих кол­лег. Это становится все труднее по мере распыления ответственности за достижение целей и увеличения чис­ла и длины линий коммуникации.

Все виды деятельности компании должны быть скоор­динированы. Отсюда и потребность в высшем руководи­теле, выступающем в роли общего координатора. Однако объем координации, необходимый для различных видов деятельности, неодинаков. Некоторые из них могут быть настолько взаимосвязаны, что им необходим один руко­водитель, обеспечивающий их согласованное выполнение. Группировка, которая минимизирует проблемы коорди­нации, позволяет достигать максимально возможной сте­пени замкнутости цикла работ внутри каждого подразде­ления организации.

Классическая точка зрения

Выражение «группировка для улучшения координа­ции» используется для обобщения ряда конкретных спо­собов группировки, предложенных классиками: напри­мер, группировка по целям, группировка для улучшения контроля, группировка для предотвращения распыления ответственности и т. д.

Файоль утверждал, что работы, преследующие общую цель, следует группировать, подчиняя их одному руково­дителю. Это положение было сформулировано как прин­цип единства руководства.

«Этот принцип формулируется следующим образом: одна голова и один план для группы работ, имеющих одну цель. Это условие, важное для единства действий, координации сил и концентрации усилий. Тело с двумя головами и в социальной, и в биологической сфере - монстр, с трудом выживающий. Единство руководства (одна голова, один план) не следует смешивать с един­ством распорядительства (работник должен получать рас­поряжения только от одного руководителя). Единство руководства обеспечивается продуманной организацией корпорации, единство распорядительства обращено на работу персонала. Единство распорядительства не может существовать без единства руководства, но не вытекает из него».

Этот принцип был неправильно интерпретирован не­которыми представителями школы человеческих отноше­ний как группировка для экономии расходов посредством специализации. Так, К. Арджирис утверждает:

«Если задачи каждого работника подразделения спе­циализированы, то из этого следует, что цель и назначе­ние каждого подразделения также должны быть специа­лизированы. Принцип единства руководства гласит, что административная и организационная эффективность воз­растает, если каждое подразделение имеет одну работу (или однородный набор работ), которая (которые) пла­нируется и направляется лидером».

Можно показать, что все работы в компании имеют общие цели, если их определить в достаточно широких терминах. В этом смысле принцип единства руководства просто подчеркивает необходимость одного высшего ру­ководителя. Обоснование этого принципа можно пред­ставить в виде следующего силлогизма.

Все работы, имеющие одинаковую общую цель, долж­ны подчиняться единому руководителю и общему плану.

Все работы внутри компании имеют одну общую цель.

Поэтому все работы в компании должны подчиняться единому руководителю и общему плану.

Иначе говоря, принцип единства руководства предпо­лагает, что:
общая цель компании может быть разделена на от­дельные подцели; работы, обеспечивающие достижение одной конкрет­ной подцели, могут быть сгруппированы в одно подраз­деление организации.

Другими словами, хотя все работы нуждаются в коор­динации, те их виды, которые обслуживают отдельные цели, должны координироваться в первую очередь. На этой основе группировка и разделение могут осуществ­ляться и далее. Так, например, продажа товаров, органи­зация сбыта, реклама и исследование рынка направлены к одной общей цели. Все они способствуют достижению определенного объема продаж или обеспечению для фир­мы определенной доли рынка. Необходима их постоянная связь, чтобы обеспечивать правильный «ассортимент сбы­та». Следовательно, эти работы могут быть сгруппирова­ны вместе, образуя отдел сбыта. Поскольку общая цель сбыта может быть разделена на подцели, возможно и де­ление отдела на сектора. Например, организация сети сбыта должна координироваться с подразделением про­даж в большей мере, чем с рекламой, т. е. группировка должна быть осуществлена таким образом, как это пред­ставлено на рис. 9.

Рис. 9. Структура отдела сбыта

Трудности с группированием возникают, когда рабо­та обслуживает несколько различных целей. По какой цели следует производить группировку? Следование об­щей цели фирмы в данном случае не разрешает пробле­мы, поскольку указывает только вообще на необходимость координации, но не вскрывает ни возникновения причин, ни степени этой необходимости.

Там, где характер взаимозависимости работ относи­тельно стабилен и предсказуем, возможно осуществить координацию посредством планирования. Благодаря этому работники, не будучи объединены под общим руководст­вом, знают, каких результатов можно ожидать друг от друга. С другой стороны, если характер взаимозависимости относительно нестабилен, то может оказаться необ­ходимым постоянный тесный контакт. Такая ситуация может требовать группировки работ под единым руковод­ством.

ГРУППИРОВКА ПО СОДЕРЖАНИЮ РАБОТ (СТЕПЕНЬ ВАЖНОСТИ РАБОТЫ, КОНФЛИКТ ЦЕЛЕЙ, ФУНКЦИИ)

Степень важности работы и выполняемая ею функция, равно как и возможность конфликта целей, влияют на организационный уровень, на котором происходит группи­ровка.

Степень важности работы

«Ключевые» работы требуют особого внимания, и выс­шее руководство может стремиться непосредственно ру­ководить ими. Следовательно, они могут быть сгруппиро­ваны под его руководством.

1. Работы, определяющие долговременное развитие компании, например финансирование крупных капитало­вложений, могут быть подчинены главному управляющему.

2. Работы, имеющие щекотливый характер, например определенные аспекты трудовых отношений, могут быть подчинены главному управляющему.

3. Работы, неудачное выполнение которых может вы­звать широкий нежелательный резонанс, например взаи­моотношения с общественностью, нельзя объединять с дру­гими видами деятельности по сбыту, а их руководителя следует подчинить непосредственно главному управляю­щему. Главный управляющий может осуществлять коор­динацию между подразделениями, занимающимися отно­шениями с общественностью, и сбытовыми службами, при­чем проводимая им координация должна предшествовать согласованию обоих этих видов деятельности со всеми остальными функциями компании.

Там, где «ключевые» работы отделены в управленче­ской иерархии от тех работ, в координации с которыми они нуждаются более всего, существует опасность, что координация будет слабой.