Системная организация. Что это такое?

 

Работники «самых привлекательных компаний мира» среди прочих характеристик своих работодателей отмечают, что их организации «вовлекают сотрудников в повышение производительности труда» и «интегрируют инновации в корпоративную культуру».

14‑й ежегодный рейтинг World's Most Admired Companies Fortune & Hay Group, 2011

 

Любая компания стремится добиться успеха на рынке. И руководители старательно ищут секрет этого успеха, посещая тренинги, занимаясь на программах МВА, работая с коучами. Ведь выжить в конкурентной борьбе нелегко – управленцу нужно быть первым во всем! Какие навыки ему для этого нужны? Значит ли это, что ему необходимо делать все самому? Или что нужно уметь подбирать «правильных людей» в команду? Из каких компонентов состоит успех лидера в организации?

Когда я вспоминаю самых уважаемых мной руководителей, то отмечаю, что раз за разом я наталкивался на нечто, отличавшее их от всех прочих директоров, начальников отделов, боссов и шефов. Похоже, что они нашли несколько секретов, которые выделяют их на фоне остальных.

Есть три основных компетенции руководителя, о которых мы и поговорим в этой главе. И сводятся они к пониманию трех моментов:

 

Функций, осуществляемых сотрудником в структуре компании.

Задач, выполнение которых и является прямой обязанностью работника (буквально: «что сотрудник должен делать, чтобы его функции были реализованы»).

Того, что необходимо знать и уметь, чтобы эти задачи выполнять.

 

Наиболее эффективные из лидеров, по нашим наблюдениям, были уверены в двух вещах: «любого сотрудника можно научить всему, чему угодно, это вопрос времени и усилий» и «я должен делать только то, что не может сделать никто другой – все остальное я делегирую».

 

Удивительно, какую силу имеют убеждения человека. Знание того, что нужно делать, без четкой уверенности, что это делать стоит, не значит ровным счетом ничего. Задайте себе вопрос: «Сможет ли мой подчиненный решить ту задачу, которую сейчас делаю я?» И если ваш ответ будет положительным – стоит двигаться дальше, узнавая, как можно это осуществить. Если же вы скажете: «Нет, не сможет никогда, у него нет опыта (знаний, таланта, навыков и т. п.)» – то вы сами себя обрекаете на то, что в вашей компании большинство сотрудников будут относиться к категории «с такими невозможно работать». Это проверяли психологи достаточно давно, стоит вспомнить эксперимент Розенталя в 1968 г., в котором школьники, про которых учителям сказали, что у них высокий потенциал, показали прекрасные результаты по успеваемости в конце года. Чем больше мы верим в то, что наши подчиненные способны добиться всего, чего угодно – тем выше наши шансы получить желаемое. Верно и обратное. Как гласит народная поговорка: «называй человека свиньей – и он захрюкает». Умны были наши предки.

 

Приведу пример из собственного консалтингового опыта. Генеральный директор одной компании готов был уволить одного из своих заместителей. Он ставил перед ним долгосрочные цели и постоянно не получал ответов, которых, по его словам, ждал. Однако мы обратили внимание руководителя на то, что он постоянно подчеркивает свое недовольство подчиненным и практически никогда не говорит слов одобрения даже за правильно сделанную работу. Ситуацию удалось исправить за счет того, что начальник начал больше внимания обращать на достижения своего заместителя. И тот в свою очередь стал более активно выполнять действия, необходимые генеральному директору.

 

Второе убеждение также очень важно, и столь же часто встречается у руководителей, отличающихся эффективностью. Оно определяет вашу готовность делегировать подчиненному задачу, а значит – учить его. Спросите себя: «Что из того, что сейчас делаю я, мог бы делать не я, а мои сотрудники? Все ли задания требуют моего участия?» Если вы определяете из всего перечня выполняемых вами задач десяток, которые можете делать только вы, а все остальное в принципе можно было бы передавать на исполнение другим – отлично! Если же все задания могут быть выполнены только при вашем участии – спросите себя, почему вы так считаете? Ведь большинство опытных руководителей на практике доказывают, что при должном подборе кадров и должной подготовке практически на любое место можно найти нового специалиста. Что это значит для вас? Что большую часть работы можно передать своим сотрудникам – стоит их только как следует обучить.

 

Первая заповедь тайм‑менеджмента: «Делайте сами только то, для чего требуются ваши мозги и ваш опыт! Остальное делегируйте подчиненным».

 

Но предположим, что вы цените и уважаете своих сотрудников, понимая, что они могут и способны выполнять любую поручаемую им работу. И вы знаете, какую работу, какие задачи будете им делегировать, что они должны самостоятельно выполнять в рамках своих функциональных обязанностей. И понимаете при этом – именно в вашей власти обеспечить обучение подчиненного на курсах, тренингах, приобрести дополнительную литературу, отправить сотрудника на конференцию или форум, рекомендовать ему дополнительные образовательные программы, скажем, с помощью вебинаров.

Однако есть и задачи, выполнению которых вы будете учить сотрудников сами. По разным причинам: либо вы когда‑то уже сталкивались с ними и хорошо представляете, как их осуществить, либо именно вы контролируете результаты, а значит, определяете нюансы реализации. Для этого рекомендуем вам развивать ключевые компетенции руководителя.

 

1. Руководитель понимает функции, выполняемые сотрудником в структуре компании. Для эффективной работы специалисту недостаточно просто знать и делать свою работу – она должна сочетаться с функциями отдела. Для себя как для руководителя составьте простой график (для примера – в рамках одного подразделения).

 

С графическим примером такого соответствия можно познакомиться на рис. 1. Представьте функции своего отдела, и положите рядом должностные инструкции сотрудников этого отдела. Постарайтесь найти соответствие функций отдела реальным задачам сотрудников. Также вы сразу увидите «провалы», функции, которые не выполняются. И наоборот, некоторые виды деятельности сотрудников могут быть не отражены в функциях отдела.

Рисунок 1. Соответствие функций отдела должностным инструкциям сотрудников

 

Посмотрите, кто из сотрудников выполняет функции отдела? Есть ли обязанности, которые не выполняются никем? Есть ли перезагрузка у кого‑то из сотрудников? Исходя из этого, вы можете постоянно планировать и обучение своих подчиненных.

 

Часто встречающаяся ошибка руководителя: чем больше сотрудник способен выполнить работы, тем больший объем загрузки (а также обучения) ему дают. В целом это понятно, но главное – учесть, отражается ли это на его вознаграждении по сравнению с остальными специалистами на такой же должности. Делая акцент на развитии сотрудника, стоит помнить – он сам должен понимать, зачем ему это нужно. У каждого свой интерес к обучению и расширению выполняемых задач. Кто‑то хочет расти вверх в компании, кто‑то – становиться экспертом в профессиональной области. Но вряд ли вы встретите человека, который будет хотеть тянуть объем работы в разы больше, чем у других сотрудников и за ту же зарплату, просто потому, что ему сказали эту работу делать.

 

Понимая функции специалиста в рамках отдела, а также зная функции остальных сотрудников, вы можете для его обучения использовать и опыт других коллег в компании. Следуя правилу: «все, что не требует вашего опыта и ума – делегируйте», определяйте, какую часть обучения вашего подчиненного вы можете передать кому‑то из других людей в компании. И делать это желательно хотя бы раз в один‑два месяца, по мере роста опыта сотрудника, которого вы обучаете, самостоятельно или с помощью других коллег.

 

2. Руководитель понимает задачи, выполнение которых и является прямой обязанностью работника, или может ответить на вопрос: «что конкретно сотрудник должен делать в рамках своих должностных обязанностей?». Оказывается, знать функции специалиста и знать, что именно он должен делать – это разные вещи. К примеру, опишите, что вы понимаете под задачей «обслуживание клиентов». Или, скажем – «взаимодействие с коллегами», как традиционно пишут в должностных инструкциях. Сделайте это настолько конкретно, насколько возможно. Например: «Сотрудник отвечает на письма коллег из других отделов в течение 1,5 часов либо предоставляя запрошенную информацию, либо уточняя запрос, либо указывая время, к которому он эту информацию предоставит». А теперь попросите то же самое сделать своего подчиненного. И сравните ответы.

 

Именно этой работе обычно посвящается самое большое количество времени: описанию в конкретных действиях т. н. функций, выполняемых сотрудником. Чаще всего, на уровне обязанностей руководитель и подчиненный видят объем работ одинаково. А когда начинается описание конкретных действий, то мнения руководителя и сотрудника очень часто расходятся.

 

Ключ в том, что единственно правильного выполнения задачи нет, но если вы развиваете и обучаете работника, то вы оба должны одинаково понимать выполняемую задачу, не просто на уровне слов, но и на уровне действий и деталей этих действий. Это очень хорошо понимают, скажем, спортивные тренеры, добиваясь исключительно точного выполнения своих команд подопечными. Тренер не будет просто говорить спортсмену: «беги быстрее». Он обязательно добавит, как именно и что тот должен сделать: шаги мельче, длиннее, работать руками на замахе и т. д. Поступите так же в бизнесе. В следующий раз, ставя задачу проанализировать квартальный отчет, добавьте к названию поручения детали его выполнения. Позже их можно будет убрать, но только тогда, когда вы будете твердо уверены, что слово «клиентоориентированность» для вас и для вашего подчиненного означает один и тот же набор действий.

 

3. Понимание того, что необходимо знать и уметь сотруднику, чтобы выполнять поставленные ему задачи. Самая сложная компетенция из вышеперечисленных, которая очень тесно связана с предыдущей. Представьте себе, что сотрудник должен написать квартальный отчет о работе своего отдела. Вы можете подчиненному рассказать, где брать материалы, где взять предыдущий отчет, какие именно цифры поставить в него. Но ответьте на вопрос: «А какие знания, навыки, опыт помогают вам в том, чтобы писать подобные отчеты, даже не задумываясь? Что такого вы знаете, что умеете, о чем думаете в процессе подготовки к отчету?». И вы, скорее всего, вспомните, какие вопросы вам задавали в течение целого года другие начальники отдела, выражение лица директора компании, когда он слушал те или иные цифры или факты, беседы в кулуарах до и после совещания. Знает ли это все подчиненный, которого вы учите писать отчет? Как он может об этом узнать, кто ему даст нужные знания?

 

На одном из тренингов я регулярно даю задание описать навыки, необходимые секретарю для того, чтобы подать кофе/чай гостям компании. Причем сделать это так, чтобы у них возникло впечатление, что их обслуживал опытный официант. Перечень навыков, которые презентуют участники тренинга, обычно состоит минимум из шести пунктов, а последовательность действий (это предыдущий навык) – примерно из 15–20, в зависимости от тщательности подхода руководства к встрече гостей.

 

Рассмотрите каждую задачу своего сотрудника. Лучше делать это не сразу, а, скажем, по одной в неделю, начиная с тех, где от вас требуется лишь немного подкорректировать его действия. И в этой задаче найдите те знания и умения, которых не хватает сотруднику. Например, чтобы идеально подготовить команду сотрудников для участия в выставке, вам нужно дополнительно объяснить сотруднику процесс обработки данных после ее окончания. Это, к примеру, и будет та информация, которая поможет ему более внимательно отнестись к сбору данных о посетителях стенда.

Способность развивать сотрудника – это и убеждения руководителя, и ряд конкретных навыков. Развивайте в себе навыки обучения сотрудников по шагам, в деталях, постепенно – и вы увидите, как ваша компания будет развиваться, а освободившееся время сможете направить на действительно полезные задачи, а не на то, что могли, но не сделали ваши подчиненные.

 

Один в поле не воин. Подключаем к работе HR‑специалиста

 

Какое‑то время назад, в середине 2000‑х, на форумах менеджеров по персоналу активно обсуждалась тема «HR как стратегический партнер руководителя». Споры сменялись временными консенсусами, приглашенные выступить руководители вопрошали HR‑ов, почему, собственно, они должны обращаться к ним по каким‑то еще вопросам, кроме кадрового делопроизводства, приема и увольнения? Многие HR‑ы тогда, к слову, ничего в свою пользу сказать особо не могли. Лично наблюдал за тем, как на одно из обсуждений на эту тему генеральный директор просто не явился. А руководитель службы персонала оправдывался, что, мол, «вот так и на работе они к нам относятся», что «вот в этом вся суть проблемы», в общем – говорил ни о чем.

 

Один из моих знакомых, молодой и энергичный генеральный директор и совладелец сети салонов мобильной связи, решил вступить в дискуссию и, выйдя на сцену, предложил себя в качестве собеседника. Вопрос его был очень простым: «А чем вы, HR‑ы, можете мне, руководителю компании, быть полезными? Представьте, что я не знаю – поясните очень четкими, простыми и лаконичными словами». Вскоре разговор был закончен, причем не в пользу руководителя службы персонала.

 

К счастью, с тех пор утекло немало воды, и вся – в нужное русло. Руководители, отвечающие за службу управления персоналом, стали грамотнее, зубастее, особенно после ряда кризисных лет, когда, если ты не мог обосновать свой бюджет, тебе его просто не выделяли, да и в последующие годы послаблений никто не делал. Научились даже часть работы, активно перетянутой на себя, возвращать обратно линейным руководителям. На одном из недавних HR‑мероприятий мы проводили рабочую группу, на которой предлагали сделать разделение функций, которые в компаниях выполняли сотрудники службы управления персоналом, и которые было бы логично вернуть обратно в структурные подразделения. Оказалось, что таких функций очень много: от наставничества до системного обучения профессиональным (hard) навыкам. И что эти функции были, похоже, в кризисное время перетянуты HR‑ами на себя, как говорится, «с перепугу», чтобы доказать свою полезность генеральному и владельцу.

Хоть ситуация в бизнесе и не вернулась на прежний уровень, но в послекризисное время службы управления персоналом в большинстве компаний начали работать, по нашим субъективным ощущениям, гораздо активнее. Из‑за ограниченности в бюджетах на привлечение сторонних тренеров (и не только поэтому) стали формироваться команды внутренних тренеров, корпоративные университеты, а руководители других отделов стали обращаться прежде всего к своему HR‑y за решением потребности в обучении персонала. Роль HR‑a в компании постепенно стала более значимой, а когда фирмы снова начали набирать людей, то, чтобы избежать ошибок докризисного периода, именно HR‑подразделение помогало корректно формулировать анкеты, карты должностей, описание вакансий, работать со сторонними агентствами. А также проводить адаптацию новых сотрудников, делать выходные интервью, проводить ассессмент‑центры, работать с моделями компетенций, планами личного развития сотрудников и руководителей среднего звена.

И менеджмент компаний стал понимать, что кадры действительно начинают решать все. Все это очень здорово функционирует до тех пор, пока дело не доходит до топ‑команды. До тех, которые на самом верху и, фактически, равны по иерархии самому HR‑директору. И вот здесь возникает вопрос: а может ли равный подбирать равного себе? Может ли директор по персоналу рекомендовать равному себе по уровню коллеге пройти обучение, нанять коуча, может ли он советовать руководителю компании кого‑то взять на работу в топ‑состав, а кого‑то, наоборот, отпустить на все четыре стороны?

А ведь HR‑ы, бывает, еще и очень чувствительны к проявлениям проблем в работе коллег. И когда у топ‑руководителя непростой день, как не задать ему несколько коучинговых вопросов, чтобы помочь самому найти выход из сложившейся ситуации? Ведь это несложно, и это не решение за него задачи – неужели нельзя просто спросить: «А все ли альтернативы вы рассмотрели, шеф»?

 

Соблазн стать эдаким «серым кардиналом» и «властителем душ человеческих» наверняка велик. Ведь, как правило, HR‑директор является квалифицированным психологом, либо с дипломом, либо с практическими знаниями (а лучше и с тем, и с другим – положение обязывает). Его работа – понимать чаяния, устремления, знать, ради чего человек работает в компании, предвидеть, надолго ли пришел, что его мотивирует, а что, наоборот, расстраивает. Вот только если этими знаниями пользоваться применительно к себе равным – можно нарваться на грандиозный конфликт. А если ненавязчиво порекомендовать топ‑менеджеру, что ему, пожалуй, лидерский потенциал было бы здорово подтянуть – то и увольнением запахнет. Что же получается: с одной стороны, именно это и должен делать, согласно своим компетенциям, HR‑директор, и именно так он может приносить очень большую пользу своей компании, не давая рыбе загнить с головы, а с другой стороны, ему это делать нельзя. Где выход?

 

Проще всего использовать тот же подход, который мы всегда рекомендуем руководителям как самый эффективный способ обучать сотрудников: своим примером. Учиться, всегда держать на рабочем столе новую книгу (и читать ее), ненавязчиво делиться с коллегами профессиональными новостями, инициировать проекты внутреннего обучения, куда, при желании, могут входить и члены топ‑команды. Так можно добиться гораздо большего, чем разговорами о пользе обучения или необходимости постоянно развиваться. Профессиональные, яркие, подготовленные выступления на совещаниях лучше любой рекламы будут способствовать тому, чтобы коллеги‑директора направлений поинтересовались: «А где можно найти хороший тренинг по публичным выступлениям?» А довольные лица сотрудников, выполняющих свои обязанности не по принуждению, а в охотку, вкупе с недавно пройденным тренингом по эффективному лидерству и организационному менеджменту будут служить отличной рекомендацией для остальных руководителей пригласить к себе того, кто научил HR‑службу так работать.

Но этим не может и не должна ограничиваться помощь HR‑a в работе своих коллег. В последнее время, особенно в крупных эффективных компаниях, очень важным направлением приложения усилий стало удержание тех сотрудников, которые приносят (или потенциально способны принести) компании наибольшие доходы: т. н. HiPo (от англ. High Potential – сотрудники с высоким потенциалом). Да и на остальных сотрудников компании, при должном внимании к отбору и испытательному сроку, предпочитают удерживать подольше. Ведь сейчас уже ни для кого из руководителей любого направления не секрет, что замотивированный, довольный сотрудник заработает гораздо больше, чем человек, работающий из‑под палки.

Для этого HR‑ы регулярно проводят в компаниях исследования удовлетворенности персонала, т. н. ESAT (Employee Satisfaction Survey – англ.). И вот тут раскрывается роль управления персоналом как первого помощника любому члену топ‑команды: ведь именно HR‑ы помогают узнать, насколько сотрудники довольны работой в коллективе компании в целом, и в конкретном подразделении в частности. Такая информация для умного руководителя – на вес золота, потому что грамотно составленное исследование еще и подсказывает, в каком направлении топ‑менеджеру или директору подразделения стоит прикладывать усилия, чтобы сотрудники работали более эффективно. И обучить, подсказать, помочь в приобретении компетенций по работе с ESAT коллеге‑топу поможет как раз HR‑директор – это его прямая обязанность. А если в топ‑команду приходит новичок, то генеральный директор после знакомства с компанией его как раз к HR‑y и направит, для ознакомления с инструментами оценки удовлетворенности персонала.

Также HR‑служба отлично, по нашим наблюдениям, справляется с функцией управления карьерой. В хорошей компании сотрудник практически всегда интересуется, а что же с ним будет дальше? Куда ему расти, как развиваться, какие возможности есть для обучения, где пройти до– или переподготовку на смежные профессии, чтобы быть еще более востребованным. Это также позволяет повысить лояльность сотрудников, улучшить их мотивацию и, соответственно, производительность труда.

Планируя инструменты развития карьеры сотрудников, HR‑директор должен очень много общаться и взаимодействовать с коллегами из топ‑команды, не только собирая от них информацию, но и делясь знаниями в области организационной психологии, помогая совместно создать инструменты для развития и обучения персонала компании. А заодно и повысить компетенцию коллег в такой области менеджмента, как управление мотивацией подчиненных с помощью Learning & Development.

И, наконец, иногда HR‑y достается почетная роль медиатора в профессиональных, управляемых конфликтах руководителей направлений. Как человек, прежде всего отвечающий за организационное развитие и психологическое состояние людей в компании, HR обычно владеет навыками медиации, управления конфликтами. А поскольку он, как правило, не обладает узкоспециализированными навыками (например, в логистике, производстве, финансах), то он может помогать вывести конфликты и столкновение интересов, не принимая ни одну из сторон, рассматривая их с процессной точки зрения (кто предоставит более внятные аргументы, у кого более качественная информация, кто рассмотрел больше альтернатив).

Тем самым HR‑директор может быть чрезвычайно полезным на этапе развития компании, когда однозначных ответов нет, когда в топ‑команду приходят амбициозные руководители со своим видением ситуации и с готовностью его отстаивать. Своим примером, умением создать атмосферу и среду для роста производительности труда подчиненных, а также умением управлять конфликтами и фасилитировать непростые дискуссии на самом высшем уровне HR‑директор может в буквальном смысле направить команду топ‑менеджмента на достижение самых высших рубежей на своих, уже таких непростых и высококонкурентных, рынках.

 

HR‑служба как центр развития компании

 

Упор должен быть сделан теперь на людях, на кадрах, на работниках, овладевших техникой. Вот почему старый лозунг «техника решает все», должен быть теперь заменен новым лозунгом: «кадры решают все».

Один известный политик, 1935 г.

 

Да, наши компании пришли к пониманию того, что работа HR‑директора перестала относиться к разряду «расход средств предприятия», и начала рассматриваться руководителями компаний примерно также, как и расходы на ремонт оборудования. Вроде, как и не очень хочется платить, да нужно – на рынке избытка квалифицированных сотрудников не наблюдается. А уход работника зачастую несет не только необходимость обучения нового сотрудника, а и потерю данных, контактов, наработанных методов решения производственных задач. И происходит это не всегда предсказуемо, примерно так, как когда ломается станок, который не обслуживали: вроде еще вчера работал, а сегодня хлоп – и все. Кто может это предотвратить?

Для парка станков понятно – есть ремонтные бригады, иногда целые отделы, есть регламент обслуживания. А что делать с сотрудниками? Ведь они «ломаются» не по расписанию? Для определения потребности станков в обслуживании у нас есть множество инструментов, показывающих, когда именно необходимо обслуживать станок, что в нем поломалось, где чинить. А чем мы можем пользоваться при работе с людьми? У нас есть всего два инструмента: наблюдение и коммуникация. И профессионально использовать их должны уметь именно специалисты в области управления персоналом.

Это один из самых больших плюсов от наличия HR‑a в компании: это «инженеры душ человеческих», зачастую профессиональные психологи, умеющие разбираться в потребностях и целях сотрудников, говорить на языке бизнеса, объясняя тонкие материи человеческой мотивации руководителям‑практикам, не имеющим специального образования в области психологии или управления человеческими ресурсами. Ведь мнение о том, что «голова – предмет темный, и исследованию не подлежит», звучит не только в известном фильме «Формула Любви», но и в разговорах руководителей всех рангов и уровней. «Ну, расскажи, что еще этим сотрудникам нужно? Ведь все для них сделали: соцпакет, мобильные телефоны, топливо оплачиваю – а они все равно на сторону смотрят».

 

Как правило, руководитель подсознательно, а иногда и на уровне предварительных расчетов понимает, что, потеряв опытного сотрудника, нельзя просто так взять и найти нового – цена потери иногда может равняться годовой зарплате ушедшего (учитывая время на поиск нового сотрудника, стоимость услуг рекрутингового агентства, затраты на обучение новичка и компенсации за его ошибки). Мы проводили подобное исследование в ряде компаний, и каждый раз реальные цифры для начальников вызывали шоковое состояние.

 

Поэтому вопросы подбора, мотивации и удержания сотрудников традиционно занимают основное время в общении между руководителями других подразделений, и HR‑директором. Но эти темы являются только началом коммуникации. Есть и другие вопросы, которые необходимо обсуждать. Они не менее, а, может быть, и более важны. И, главное, важны не только сами темы, но и то, с помощью каких инструментов мы их обсуждаем. Выбор метода обсуждения, формы, иногда определяет успех или неудачу в таком общении.

Давайте рассмотрим, какие вопросы приходится обсуждать руководителям подразделений и компании с HR‑директором (примеры взяты из практики работы украинских и российских компаний), а затем определим, какие инструменты коммуникации стоит использовать при их обсуждении. В предыдущей главе мы обсудили один из наиболее полезных инструментов для отслеживания мотивации сотрудников к работе. Это определение уровня их удовлетворенности работой и рабочими условиями, исследование Employee Satisfaction, или коротко – ESat. Его каждая компания проводит по‑разному, определяя различные факторы, влияющие на то, насколько сотрудники довольны своей работой.

Стоит отметить, что много копий было сломано относительно влияния уровня удовлетворенности сотрудников на их производительность. Кто‑то считает, что если сотрудники находятся «в шоколаде», то компания будет «совсем в другой субстанции», кто‑то – наоборот. Конечно, принцип разумной достаточности должен быть учтен, но, в общем, работает следующий принцип: «счастливые и довольные сотрудники зарабатывают вам деньги. Много денег». Если сотрудник думает о том, что на его работе несправедливо наживаются, что он не может скопить денег на одежду ребенку, а директор меняет машину за машиной – этот сотрудник не будет эффективно работать. И при этом у каждого сотрудника факторы, влияющие на его удовлетворенность, будут различны. Для кого‑то важнее слаженность коллектива, для кого‑то – компетентность руководителя, а кому‑то важнее всего количество времени, проводимое в дороге с работы и на работу.

Информация, полученная в результате подобных исследований, является весьма важной для линейных руководителей и даже топ‑менеджмента. Результаты такого опроса могут стать отличным инструментом для налаживания отношений между руководителем и сотрудником или сотрудниками. Также информация от HR‑ов относительно того, что сотрудники ценят в своей работе, а чем они недовольны, позволяет руководителям более точно планировать бюджеты отделов, четче выстраивать коммуникацию со своими сотрудниками, предотвращать возникшее недовольство.

 

В одной из компаний, с которой мы работали, кроме ESat проводилась акция под названием «Напиши письмо президенту компании». Сотрудники на специальный ящик писали свои вопросы и пожелания к руководителю компании. Затем письма сортировались, выкладывались на внутренний форум компании, и вопрос, набравший наибольший рейтинг, отправлялся собственно руководителю, который отвечал на него, и ответ тоже публиковался в открытом доступе для всех сотрудников компании. Это позволяло убрать убеждение, существующее почти всегда в крупных компаниях: «Руководитель корпорации слишком далеко, и он нас не слышит». Одним из примеров ответа на письма руководителю было решение о создании велосипедной парковки, которая была актуальна для многих сотрудников этой компании.

 

HR‑отдел и остальные члены команды менеджмента компании должны решать вопросы повышения производительности сотрудников еще одним способом – введение т. н. «советников по карьере». Как правило, вопросами карьерного роста в компании занимается линейный руководитель. Иногда он просит совета у директора по персоналу, и, как правило, ни у того, ни у другого не хватает времени, чтобы вести эту работу полноценно. Советники по карьере выступают в роли «профилактического инструмента» для постоянного развития карьеры сотрудника в компании, особенно, если компания работает в режиме большого количества постоянных проектов. Они, как правило, в курсе: возможностей для обучения, которые предоставляет компания, требований к сотруднику, чтобы претендовать на такое обучение, потребностей в различных компетенциях сотрудников в разрезе всей компании (что почти никогда не знает руководитель отдела, обращающий внимание только лишь на свое направление работы). Консультант по карьере как сотрудник HR‑отдела может также помочь сотруднику компании найти сочетание его личных целей с целями компании, умея выстраивать коммуникацию грамотно и точно. Также этот специалист может пообщаться с прямым руководителем сотрудника как без присутствия самого сотрудника, что позволяет снять острые моменты, при этом конструктивно решая вопросы роста и развития сотрудника, так и втроем, когда ситуация предполагает активное совместное участие всех заинтересованных сторон.

Своеобразной формой коммуникации между топ‑менеджментом и HR‑дирекцией является организация и проведение корпоративных праздников. Последние несколько лет качество подобных мероприятий стало повышаться, возможно, в связи с ограничениями бюджета на праздники, возможно, в связи с тем, что руководители компании осознали, сколько влияния они могут оказать, общаясь с сотрудниками в неформальной обстановке. И начали обращаться к HR‑ам для того, чтобы настроить такую коммуникацию правильно. И специалисты в области управления персоналом рекомендуют в ходе корпоратива в условно‑неформальной обстановке получать информацию и решать следующие задачи: общая удовлетворенность сотрудника работой в компании, отношение к своей рабочей группе или к своему отделу, отношение к высшему руководству компании, предпочтения в выборе тех или иных групповых занятий (что также может выступать своеобразной формой тестирования предпочтений сотрудника к типу выполняемых им работ).

И, наконец, самым важным из всех инструментов коммуникации в компании является процесс определения тех действий и видов поведения, которыми сотрудники компании могут продемонстрировать свое соответствие корпоративным принципам, ценностям, корпоративной культуре. Как правило, HR‑ы, будучи психологами, знают, что «большие слова» ничего не значат, не будучи выражены в конкретных действиях – это та проблема, с которой регулярно сталкивается топ‑менеджмент компании: сотрудники «не разделяют ценностей высшего руководства». И именно они могут помочь организовать процесс, при котором руководители отделов и их сотрудники совместно описывают каждый из принципов корпоративной культуры своей организации, отвечая на вопрос: «что я могу сделать, чтобы соответствовать этому принципу?» Именно так достигается наилучшая согласованность в работе компании, и именно с помощью такого подхода к коммуникации можно прийти к высокой эффективности сотрудничества руководителей и подчиненных. A HR‑специалисты как профессионалы в психологии и коммуникации помогут организовать этот процесс как можно более точно, быстро и качественно.

 

Оргструктура и бизнес‑процессы: что нужно знать про них руководителю?

 

Если я пинаю мяч, возникает предсказуемая система. Если я пинаю другой живой организм, система становится непредсказуемой.

Джон Гриндер, Джудит Делозье, «Черепахи до самого низа»

 

Эффективная организация – это группа людей, слаженно достигающих поставленных целей. Для того чтобы делать это было легче, каждый член группы должен знать, кто и что делает в компании и кто кому подчиняется в процессе выполнения задач. Как правило, у организации есть один руководитель, который несет полную ответственность за достижение целей всеми игроками команды.

Про организационные структуры различного вида написано огромное количество литературы: учебники, статьи, монографии, где авторы стараются найти, как правило, наилучший вариант оргструктуры для достижения целей бизнеса. Возможно ли это? И с какими проблемами и задачами сталкивается руководитель при внедрении новой организационной структуры? Каким общим правилам стоит следовать?

Цели при разработке и внедрении новой организационной структуры компании обычно следующие: создание понятной системы управления и отчетности, выявление и исключение дублирования функций, уменьшение количества персонала, сокращение затрат на выполнение некоторых функций за счет переноса их в менее затратные регионы. Однако официальные цели изменения организационной структуры дополняются в практике бизнеса целями неофициальными: предоставление формальной должности одному из учредителей, объединение нескольких отделов или направлений под руководством опытного начальника, усиление контроля с помощью введения дополнительного звена управления.

 

«Правильной» организационной структуры, пожалуй, не существует – слишком много факторов влияет на ее эффективность. Чтобы не повторять тезисы классической экономической литературы, отмечу лишь главные условия, на которые мы обращаем особое внимание.

Количество подчиненных у одного руководителя не должно превышать семи. Это связано прежде всего с проведением регулярных индивидуальных отчетных встреч, одного из инструментов повышения эффективности работы компании, в ходе которых руководитель минимум раз в неделю в течение не менее 30 минут получает отчет от каждого из своих подчиненных относительно прогресса в его деятельности и на которых они вместе обсуждают методы решения возникающих задач и проблем.

Должна быть обеспечена регулярная коммуникация между отделами (тут стоит учитывать как личностный фактор, так и географический).

Важно, чтобы функции отдела не дублировались внутри компании – они уникальны (за одну функцию или задачу отвечает лишь одно подразделение).

 

Иногда (особенно в небольших компаниях) для одного из совладельцев, как правило, занимающего должность «директора по развитию чего‑нибудь», часто создается какого‑либо рода структура. Если такой совладелец ведет себя конструктивно, искренне желая создать новое направление работы компании, то подобная структура приобретает вид проектной команды, у которой есть цели, бюджеты, временные рамки для достижения поставленных задач. При этом такая команда подчиняется в конечном счете генеральному директору. Бывает на практике и такая ситуация, что совладелец не хочет подчиняться своему коллеге <