Становление лидера. Круг первый

Александр Сударкин

Три круга лидерства

 

 

Аннотация

 

Книга показывает, что лидером организации стать можно, нужно лишь знать, какими шагами идти к этой цели. Из всего многообразия теорий и методов здесь представлены практические шаги и техника развития наиболее важных для руководителя навыков. Управление подчиненными, принятие решений и делегирование полномочий – все это разложено в простые и понятные схемы. Становление лидера – явление не одномоментное, и три круга лидерства символизируют три области развития навыков руководителя: собственное развитие и понимание лидерства, управление подчиненными и знание организации как единой системы.

В основе книги – опыт автора в области управленческого консультирования и организационного развития, руководителя консалтингового направления одной из известных на постсоветском пространстве консалтинговых компаний. Предложенные инструменты были неоднократно проверены в ходе консалтинговых проектов в компаниях производственной, IT, логистической сферы, а также в ритейле – магазинах розничной торговли.

Прочитав книгу, вы увидите простой, понятный и подробный путь становления лидера в организации.

 

Александр Сударкин

Три круга лидерства

 

От автора

 

Эта книга о том, как как стать лидером в организации. Мир меняется очень быстро, и руководителю некогда изучать сотни теорий, многие из которых противоречат друг другу. Важно одно: лидерами не рождаются, ими становятся. Все известные руководители в начале своей карьеры делали множество ошибок, и лишь узнав наиболее важные нюансы руководства людьми: схему принятия решений, умение делегировать выполнение задачи подчиненным, они стали по‑настоящему эффективными.

Прочитав эту книгу, вы получите знания о ключевых моментах в работе руководителя: развитии лидера в себе, разных стилях управления людьми в компании, функционировании организации как цельной системы. Вы будете знать, когда приказывать, а когда делегировать, как стоит использовать мотивационные схемы, чтобы экономить деньги, а не растрачивать их впустую, и как создавать лояльность сотрудников сначала к себе, а потом и к организации в целом.

 

Для кого эта книга

 

Для руководителей, лидеров, управленцев. Для всех, кто сталкивается в работе с необходимостью вести за собой, ставить цели и добиваться их исполнения.

 

Фишка книги

 

Книга сама по себе – множество практических примеров и историй людей, добивавшихся успеха в разных ситуациях в бизнесе.

Здесь нет оторванной от жизни теории, а во всех ситуации из консалтинговой практики автор присутствовал сам.

 

Становление лидера. Круг первый

 

Сотрудники и их обучение. Круг второй

 

Коучинг как способ обучения

 

В последнее время коучинг в литературе и рекламных объявлениях представляется некоей панацеей от всех бед менеджмента и бизнеса. Причем – на всех уровнях. Сейчас как придет коуч, как задаст жару твоим ограничениям – сразу решишь все свои задачи, и ресурсы найдутся, и путь прояснится.

 

Чтобы добавить практичности в тему, давайте определим, что такое коучинг?

Википедия описывает одно из определений коучинга таким образом:

«Коучинг – это искусство создания с помощью беседы и поведения среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям так, чтобы оно приносило удовлетворение».

Когда мы в ходе консалтингового проекта задаем вопросы руководителю среднего звена: «Чего ты хочешь добиться от своих прямых подчиненных, руководителей линейного звена?», то в ответ обычно слышим: «Выполнение моих поручений, контроль работников, донесение стратегии компании до рядовых сотрудников, решение проблем…» и т. д. Вопросы вроде «А как мне продвинуть моего подчиненного к его целям?» возникают у них пока что крайне редко.

Но, тем не менее, такой инструмент, как коучинг, есть. И он достаточно эффективен, может приводить кочень интересным результатам. Многие топ‑менеджеры сейчас пользуются услугами бизнес‑коучей для решения нестандартных задач, выхода из тупиков, создания плана действий, к которому они бы самостоятельно не пришли. А потом начинают задумываться: если у меня работает, то, может, и моим подчиненным подкинуть такой же инструмент? А вдруг что‑то эдакое придумают? Что же является, по нашему мнению, ключом к использованию коучинга для руководителей первой снизу линейки управления?

Прежде всего, мы советуем определить ту задачу, для решения которой руководитель выбирает коучинг в качестве инструмента. При этом стоит оценить два момента: насколько сотрудник умеет выполнять данную задачу (наличие навыков, умений, знаний, достаточного количества информации по выполняемой задаче) и насколько сотрудник хочет эту задачу выполнять (психологическая мотивация, желание найти решение, готовность пробовать и стараться) (табл. 1).

 

Таблица 1. Готовность подчиненного к выполнению задачи.

 

(Hersey P., Blanchard К. Management of Organizational Behavior. 2001)

 

Мы заимствуем данный подход у давно известной, но тем не менее популярной среди руководителей всего мира методики ситуационного лидерства Пола Херси. И регулярно используем в практике консалтинга, находя ее довольно простой и применимой в использовании.

В методике ситуационного лидерства есть один момент, который всегда вызывает вопросы: почему это у сотрудника снижается уверенность в своих силах при переходе со второго на третий уровень готовности? Пример простой: вы учите продавца работать с клиентами, и он все знает… пока вы рядом. И тут наступает первый в его жизни самостоятельный выход к клиенту. Технически он может выполнить задачу, психологически – это непросто.

До этого вы, руководитель среднего звена, своего линейного руководителя развивали, используя более привычные методы: обучение классическим способом («прочитай инструкцию, покажи, как ты это делаешь, задай мне вопросы, посмотри, как я это делаю»). Постепенно у него начало получаться, и вы добавляете поддержку психологическую. И вот наступает тот этап, когда вам уже нечему учить вашего подчиненного. Все известные способы, методики перепробованы, а задача не решается (табл. 2).

 

Таблица 2. Выбор стиля руководства в зависимости от уровня готовности подчиненного

 

Hersey P., Blanchard К. Management of Organizational Behavior. 2001

 

Вот тут и наступает момент для использования коучингового подхода. Вы можете либо самостоятельно его использовать, либо привлекать стороннего специалиста, профессионального коуча. Выбор остается за вами, в каждом варианте есть свои плюсы и минусы.

Почему же не использовать коучинг более часто? Мы задавались этим вопросом, работая с руководителями разных уровней управления, и ответ нашли следующий: ключ к эффективности коучинга – это желание человека, который пользуется услугами коуча. Желание решить свою задачу, найти выход из тупика. Коучинга из‑под палки не бывает, «откоучить» клиента нельзя. Иногда руководитель высшего или среднего звена, зная о методиках коучинга или даже работая с коучем, становится уверенным, что это именно тот подход, который нужен его сотруднику. И нередко слышен диалог:

– Завтра к тебе придет коуч. Учить тебя будет.

– А в чем я провинился? Что я делаю не так?

В этом случае работа коуча осложняется донельзя. Первый шаг коуча, на котором базируется вся работа, – это установление доверительных отношений, раппорта, взаимопонимания. А в вышеописанном примере таких отношений и близко нет – линейный руководитель воспринимает коучинг как наказание! В лучшем случае результатом будет потерянное время для обоих, в худшем – производительность линейного руководителя упадет, ведь он будет считать, что делает что‑то настолько непонятное, что руководитель «сам разобраться не смог – прислал специалиста». И такие случаи, к сожалению, все еще нередки в наших компаниях. Культуру использования коучинга, как инструмента повышения производительности линейных руководителей, лишь предстоит создавать.

Но предположим, что клиент на коучинг, т. е. линейный руководитель, готов к коучингу. Сам пришел и говорит: «Шеф, я знаю, что с вами работает специалист, коуч, который помогает решать нестандартные ситуации. А у меня как раз такая ситуация сейчас сложилась – сам справиться не могу и вас загружать не хочу. Можно ли нас познакомить, глядишь, и решим чего?». Кого же выбрать в качестве коуча для линейного руководителя: себя, внутреннего специалиста или коуча со стороны?

Наверное, идеальным вариантом было бы обучение руководителей любого звена хотя бы базовым навыкам коучинга. Ведь в простейшем смысле коучинг – это умение задавать «правильные» вопросы. Некоторые из них приведены в таблице 3, примерно в той последовательности, в которой они используются профессиональным коучем в ходе сессии.

 

Таблица 3.

Некоторые примеры коучинговых вопросов

 

Госсен П. Трансформация бизнеса. 2009

 

Просто ведь, правда? Конечно, в работе коуча есть большое количество нюансов. Это именно то, за что специалисту платят деньги. Но начинать можно с простого, ведь вы тоже заинтересованы в эффективности работы своих подчиненных, не так ли?

Второй вариант (и нам кажется, он будет набирать популярность в ближайшее время) – это обучение сотрудников HR‑отдела основам коучинговой работы. Есть еще один нюанс коучинга – это работа на уровне структуры мышления, а не содержания. Иными словами, не «что я должен сделать, чтобы решить задачу» а «как я должен мыслить, чтобы ее решить? Как мне учитывать ограничения, как продумать разные варианты, что меня тормозит в процессе достижения цели, чего я боюсь и как я могу сдвинуться с места в решении задачи?» И здесь как раз работа может быть передана специалисту отдела персонала, который должен уметь и отношения налаживать, и вопросы задавать, и стремиться повысить эффективность работы всей компании, в т. ч. помогая линейным руководителям компании быть более результативными.

 

И, наконец, последнее, самое сильное средство – это привлечение коуча со стороны. Как правило, цены на сессию коучинга сейчас начинаются от 50 долларов и достигают больших сумм. Т. е. коучи, работающие с топ‑менеджерами, нередко считают свои гонорары в десятках тысяч долларов (стоит отметить, что такие гонорары, насколько нам известно, в нашей стране пока не встречаются). Но это для топов. Может потребоваться одна сессия или три, или пять. Поэтому перед принятием решения задайте себе вопрос: «Какого результата я ожидаю от коуч‑сессии для моего сотрудника, линейного руководителя? Как я измерю результат этой работы? Как я пойму, что мой подчиненный и его коуч продуктивно поработали?» Мы рекомендуем всегда помнить, что любой руководитель отвечает за результаты работы своего прямого подчиненного, в т. ч. и за его результаты в ходе коуч‑сессии. И, если вы, как руководитель среднего звена, не знаете, чем закончилась коучинговая сессия вашего подчиненного или не видите изменений в его поведении, принятии им решений, поиске выхода из сложившейся ситуации – проведите три встречи: с коучем, с подчиненным и совместную. И на этих встречах задайте следующий вопрос: «Что мы все вместе должны сделать, чтобы от работы коуча был результат?»

Учтите также пожелания к обучению, высказываемые вашим подчиненным. Если он мечтает о специализированном тренинге, подписке на журнал или покупке книг, а вы ему вместо этого заказываете коуч‑сессию – вы зря потратили деньги. Даже более того – вложили средства компании в демотивацию сотрудника. Еще раз отметим – коучинг может быть только добровольным, для высоких результатов коуч‑сессий нужно желание сотрудника, и не декларируемое, а искреннее.

Коучинг не является «волшебной пилюлей», панацеей на все случаи жизни. Это ни в коем случае не замена традиционного обучения, тренингов или учебных курсов. У коучинга есть довольно узкая специализация. Это – средство решения нестандартных ситуаций, возможность раскрыть потенциал вашего линейного руководителя, помочь ему сделать «прорыв» в своем развитии. Если вы сами поработали настолько, что пришла пора применять коучинг – предложите этот вариант своему подчиненному и посмотрите на его реакцию. Если она негативная или настороженная – рано еще приглашать коуча, по нашему мнению. Если сотрудник готов на все, что угодно, лишь бы найти выход из сложной ситуации, придумать решение интересной задачи, создать нечто необычное – вперед, зовите коуча, и двигайте вашу компанию вперед, к успеху.

 

Заключение

 

Единого ответа на массу вопросов относительно создания эффективной компании нет. Как нет и «правильного пути воспитания лидера», как нет и единого способа решения производственных конфликтов. Однако есть подход, который помогает разрушительные процессы в организации превратить в созидательные. И он достаточно прост. Стоит лишь понимать, что различие в описании той или иной ситуации – это нормально, что люди – разные. И – что внутри каждого поведения есть что‑то положительное. Так или иначе, мы с вами – живые люди, и, значит – мы ориентированы на достижение успеха.

Да, успех мы можем трактовать по‑разному, это правда. И одно из ключевых умений руководителя – это навык объяснять сотруднику то, как его действия могут быть одновременно полезными для компании, и полезными для самого сотрудника. Безусловно, есть место для обсуждения, переговоров, торга. Безусловно, базовые экономические теории относительно средств производства и труда никуда не исчезли. Просто основные противоречия начинают сглаживаться.

Те руководители, которые умеют мотивировать, вести за собой, и при этом владеют основными инструментами менеджмента, и становятся настоящими лидерами. Они могут и вдохновлять, и обучать. И научить «мечтать о море», и показать, как строить корабль, который поплывет не только в фантазиях, но и в реальности. В этом и заключается секрет, или навык хорошего лидера – в сочетании мечты и практики, фантазии и реальности, или – видения и бизнес‑процедур.

Вы познакомились с большим количеством практических инструментов, полезных для работы руководителя. И, как вы уже, наверное, заметили, многие из них – это не просто знания, но и навыки. Т. е. то, что необходимо отрабатывать, практиковать, пробовать в работе, доводить до совершенства. В среднем на то, чтобы материалом этой книги пользоваться легко, у вас уйдет примерно год – такое количество инструментов здесь изложено. Создайте для себя план личного обучения, начните пользоваться теми знаниями, которые отличают руководителей эффективных – и напишите нам о своем успехе!

 

Александр Сударкин

Три круга лидерства

 

 

Аннотация

 

Книга показывает, что лидером организации стать можно, нужно лишь знать, какими шагами идти к этой цели. Из всего многообразия теорий и методов здесь представлены практические шаги и техника развития наиболее важных для руководителя навыков. Управление подчиненными, принятие решений и делегирование полномочий – все это разложено в простые и понятные схемы. Становление лидера – явление не одномоментное, и три круга лидерства символизируют три области развития навыков руководителя: собственное развитие и понимание лидерства, управление подчиненными и знание организации как единой системы.

В основе книги – опыт автора в области управленческого консультирования и организационного развития, руководителя консалтингового направления одной из известных на постсоветском пространстве консалтинговых компаний. Предложенные инструменты были неоднократно проверены в ходе консалтинговых проектов в компаниях производственной, IT, логистической сферы, а также в ритейле – магазинах розничной торговли.

Прочитав книгу, вы увидите простой, понятный и подробный путь становления лидера в организации.

 

Александр Сударкин

Три круга лидерства

 

От автора

 

Эта книга о том, как как стать лидером в организации. Мир меняется очень быстро, и руководителю некогда изучать сотни теорий, многие из которых противоречат друг другу. Важно одно: лидерами не рождаются, ими становятся. Все известные руководители в начале своей карьеры делали множество ошибок, и лишь узнав наиболее важные нюансы руководства людьми: схему принятия решений, умение делегировать выполнение задачи подчиненным, они стали по‑настоящему эффективными.

Прочитав эту книгу, вы получите знания о ключевых моментах в работе руководителя: развитии лидера в себе, разных стилях управления людьми в компании, функционировании организации как цельной системы. Вы будете знать, когда приказывать, а когда делегировать, как стоит использовать мотивационные схемы, чтобы экономить деньги, а не растрачивать их впустую, и как создавать лояльность сотрудников сначала к себе, а потом и к организации в целом.

 

Для кого эта книга

 

Для руководителей, лидеров, управленцев. Для всех, кто сталкивается в работе с необходимостью вести за собой, ставить цели и добиваться их исполнения.

 

Фишка книги

 

Книга сама по себе – множество практических примеров и историй людей, добивавшихся успеха в разных ситуациях в бизнесе.

Здесь нет оторванной от жизни теории, а во всех ситуации из консалтинговой практики автор присутствовал сам.

 

Становление лидера. Круг первый