Подробнее о делегировании полномочий

Лучше я буду получать 1 % денег в результате усилий 100 человек, чем 100 % в результате своих собственных усилий.

Пол Гетти, американский промышленник, в середине XX века самый богатый человек в США

Делегирование полномочий – это мечта! Мечта для любого руководителя, для владельца компании, для руководителя отдела. Об этом феномене написана уйма книг, сложено немало легенд и бизнес‑сказок. Делегирование – сродни скатерти‑самобранке: все мечтают ее иметь! Так, чтобы ничего не делать самому, а чтобы все делали сотрудники. И чтоб можно было так, как говорит одна из получающих большое распространение на постсоветском пространстве модель ведения бизнеса: «Роль собственника – не принимать участия в бизнесе. Он нанимает директора, дает ему активы… и получает доход… Цель создания бизнеса – создать компанию, которая… будет работать сама по себе, без нашего участия, как целостная, саморазвивающаяся и приносящая прибыль система». Интересно, правда? А как заманчиво – просто создать бизнес и получать прибыль, а, главное – ничего больше не делая!

Только вот те, кто пробуют идти по этому, в принципе, верному пути, неумолимо наталкиваются на целый ряд вопросов: «Как делегировать, и при этом верить в то, что человек выполнит порученное задание? Как обезопасить себя от попыток нецелевого использования средств компании? Как быть уверенным, что человек сделает работу качественно, а не найдет хорошую отговорку вдобавок к проваленному проекту? Кому из своих сотрудников я могу делегировать, какие задачи, и как определить – кому что делегировать?» Этих вопросов очень много и все они важные, потому, что без ответа на них идея делегирования полномочий так и останется хорошей идеей.

Одна из популярных книг современности, которую называют учебником для управленцев, под названием «Менеджер мафии» дает следующий рецепт делегирования: «Три основных правила эффективного управления временем: 1. Распиши свои задачи. 2. Передай их другим. 3. Передай другим то, что осталось». Отличная последовательность действий. Немного неполная, но давайте посмотрим, что с этим делать на практике. Правда, до первого пункта любому руководителю стоит задать себе один непростой вопрос: «А что будет, если я раздам все свои задачи подчиненным?» И ответ не столь очевиден, как кажется на первый взгляд. Попробуйте ответить сами, прямо сейчас. Задумайтесь на минуту, что будет, когда все, вот прямо все‑все‑все ваши задачи делают ваши подчиненные. Причем, как положено при хорошем делегировании, даже не подходят к вам за советом, и контроля не требуется – система работает как часы. И что дальше?

Мы получаем несколько вариантов ответов (конечно, их в теории может быть бесчисленное множество, но на практике получается не так уж и много). Первый, характерный для собственников бизнеса: «До того, как занять себя чем‑то другим, я буду контролировать своих подчиненных еще более тщательно, а вдруг все на самом деле не так хорошо. Ведь нельзя оставлять дыры за спиной!» И будьте уверены, такой человек получит свой результат – всегда можно найти ошибку в любой работе, даже если ее там нет. На этом попытки делегирования, как правило, прекращаются, наказывают всех, и собственник продолжает управлять бизнесом сам. Второй ответ, который часто дают наемные работники: «Я буду чувствовать себя неуверенно, а вдруг собственнику я буду уже не нужен, ведь все работает и без меня». Такой человек не сможет эффективно делегировать, пока не будет решен вопрос с защищенностью его рабочего места. Он будет создавать свою ценность для бизнеса, замыкая на себя ключевые элементы процессов, и, как правило, становясь «бутылочным горлышком» для компании. И третий, опять же характерный для собственников: «Если я отдам все свои текущие задачи сотрудникам – я не буду знать, чем заняться, ведь я много лет отдал этому бизнесу, все свободное время посвящал работе. А теперь, чем я буду заниматься?»

Это те ответы, которые очень часто встречаются в практике консалтинговой работы. И пока на них ответов нет – дальше двигаться непросто потому, что человек сам себе будет мешать делегировать, искать отговорки, находить причины, почему нужно еще немного продолжать контролировать работу. Приходится излечивать руководителей от диагноза, который описал когда‑то Радислав Гандапас – «Невроз контроля». Это ситуация, при которой руководитель искренне убежден, что только он знает, «как надо», и если перестанет вмешиваться во все малейшие детали – система рухнет. Поскольку его не хватает на контроль всего и вся – он начинает контролировать выборочно, дергать сотрудников, наказывать за невыполнение своих задач, но – несистемно, хаотически. На выходе получаем сотрудников, которые пытаются скрыть свои неудачи, и руководителя, который рвет на себе волосы, не зная, что с этим всем делать.

Когда мы ответили на вопрос: «Чем я буду заниматься, если распределю все свои текущие задачи» – двигаться к делегированию будет легче. В качестве подсказки стоит привести несколько функций управленца из работ Анри Файоля: получение обратной связи от работников (читай – понимание того, как улучшать существующие рабочие процессы), прогноз и планирование. Это как раз те задачи, которые руководителю делегировать нельзя – этим он и отличается от любого обычного работника. Собственник тоже здесь найдет ответ на вопрос, чем ему заниматься, чтобы быть полезным компании (что происходит с собственниками, которые не занимаются своими организациями в нашей стране, думаю, рассказывать не стоит): именно Совет учредителей определяет политику компании, ее стратегические направления развития и основные принципы ведения бизнеса. Также сюда можно добавить коммуникацию с основными стейкхолдерами компании – это тоже функция, которую смело на себя могут взять люди, делегирующие основную часть операционных задач подчиненным.

А дальше – вспоминаем «Менеджера мафии». Пункт первый: «распишите все свои задачи». Если у вас есть этот список – прекрасно. Если нет – составьте его, он будет подспорьем для вашего продвижения к эффективному делегированию. Его сделать довольно просто: по очереди записывайте то, что вы делаете в течение дня. Сразу перед выполнением задачи, или сразу после нее – запишите. Это перечень ваших задач – то, что вы делаете каждый день. Задавшись целью записать все свои задачи в течение недели, вы получите довольно точный перечень своих т. н. регулярных задач.

Как их передать своим подчиненным? Да и зачем? В качестве мотивации приведем мнение Хаймана Джорджа Риковера, адмирала США, отца американского атомного флота: «Работая 24 часа в день, человек может себя утроить. Чтобы умножить себя больше, чем в три раза, единственный выход – научить других принимать на себя часть вашей работы». Прекрасная мысль, грамотно и просто – чтобы компания была более эффективной, нужно обучать других выполнять вашу работу. Именно обучать, а не просто сваливать работу на другого человека, а потом наказывать его за невыполнение – это не делегирование.

Обучать необходимо, конечно, всех. Мы хотели бы сказать, что есть прибор, который определяет способности человека выполнять задачи за вас, но, к сожалению, такого прибора не существует. И интуиция здесь скорее вредна, чем будет служить инструментом. Стоит пробовать со всеми. И не ждать мгновенных результатов. Хороший результат – если сотрудник научится выполнять задачу, с которой вы справляетесь хорошо, за год. Это не так долго, ведь вспомните, сколько у вас времени ушло на то, чтобы добиться того качества выполнения работы, которое есть у вас сейчас? Много лет. Можно ли всему этому обучить за неделю? Нет, конечно, это миф, и весьма опасный. Так что запаситесь терпением. К счастью для нас, чем больше вы делегируете, тем легче потом станет работать, но первые шаги в обучении будут очень маленькие, едва заметные.

Гарольд Дженин, одна из зубастейших акул американского капитализма, генеральный директор International Telephone and Telegraph Corporation, сказал как‑то: «Тот, кто делегирует полномочия, не зная деталей дела, которое перепоручает другим, рискует оказаться ненужным». Вот один из наиболее неизвестных секретов делегирования: необходимо знать ту задачу, которую вы хотите делегировать, и уметь обучить сотрудника ее выполнению!

В течение года, который вы выделите на делегирование текущих задач, обучайте своих подчиненных постепенно, в такой последовательности: 1. Выберите одну задачу, которую вы хотите делегировать. 2. Объясните, как называется задача, которую вы будете показывать. 3. Выполняя задачу на глазах сотрудника, предложите ему записать ее в виде последовательности шагов. 4. Выполняйте самостоятельно задачу по инструкции, созданной сотрудником. И вместе корректируйте инструкцию, добавляя пропущенные шаги или исправляя неточности в описании действий. 5. Предложите сотруднику самому выполнить задачу у вас на глазах, и корректируйте его шаги в ходе выполнения. 6. Предложите сотруднику выполнить задачу без вас, и проверьте результат до того, как он будет передан в следующий бизнес‑процесс (например, проверьте счет до того, как он будет отправлен на оплату). 7. Сделайте пункт 6 раз тридцать, добиваясь раз за разом отличного результата и высокого качества работы. 8. Поздравляем! Вы можете эту задачу делегировать своему подчиненному. Параллельно, конечно, можно учить целому ряду задач, но от пункта к пункту можно переходить только после четырех‑пяти успешных повторений выполнения задачи. Таким образом мы получаем и качество выполненной работы, и довольных сотрудников.

Иногда вы будете замечать, что, несмотря на все ваши усилия, сотрудник не очень хорошо выполняет порученную задачу. Как будто не лежит у него к ней душа. Делать‑то он делает, но через силу. Тут приходит на ум один афоризм: «Можно и курицу научить лазать по деревьям. Но лучше взять для этого кошку». Наблюдайте за предпочтениями сотрудников, и перераспределяйте задачи так, чтобы они сами хотели их выполнять. У кого‑то лучше получается креатив, у кого‑то – учет. Внимательно относясь к склонностям подчиненных, мы сможем быстрее передать текущие задачи, сняв их со своей повестки дня.

В ходе отчетных совещаний или по результатам своих наблюдений, вы периодически будете делать вывод, что в определенной задаче стоит что‑то исправить. Тут стоит пользоваться подсказкой, данной основателем «Евросети» Евгением Чичваркиным: «Конечно, если ситуация на работе требует твоего участия, надо впрягаться. Но если нужно впрягаться надолго, правильно разделить работу с кем‑нибудь еще. Поэтому, если я вижу, что топ‑менеджеры в нашей компании «зашиваются», порой насильно заставляю их брать помощников». Эта рекомендация помогает учитывать, что иногда задачу, с которой справляется один очень опытный сотрудник, необходимо разделить на две, попроще, и отдать ее двум людям с более низкой зарплатой. Так и задача будет выполнена, и деньги сэкономлены, и опытный сотрудник будет заниматься полезным делом.

Делегирование – это просто. Выполнение определенной последовательности действий по передаче своих задач другому человеку. Но успешное делегирование – это еще и тщательность в выполнении каждого шага, терпение, и немного – искусство.