Как научить руководителя обучать сотрудников?

 

«Сейчас хороших сотрудников днем с огнем не сыскать», – говорят руководители отечественных компаний. «Вот мы в свое время сами создавали себе рабочие места, а от них инициативы не дождешься», – то и дело слышно от владельцев бизнесов, заработавших состояние в 2000‑х.

«Только и знай, что сидят в соцсетях, ищут, где работа поинтереснее, а задания выполняют так, что потом переделывать приходится».

 

Доводилось ли вам слышать подобные фразы? Может быть, вы и сами их произносили, когда старались найти хорошего сотрудника для своего бизнеса? В чем же секрет? Ведь, действительно, не так просто найти того человека, который будет справляться с возложенными на него обязанностями, выполнять задания начальника, проявлять инициативу, заниматься саморазвитием и уметь общаться с коллегами. Задумывались ли вы о том, что во многом это – взаимоисключающие вещи?

Когда нового сотрудника принимают на испытательный срок, лучшие компании проводят его через период адаптации. За 1–3 месяца человек знакомится с организационной структурой, правилами, должностными обязанностями, понимает, что он должен для компании делать и на что может рассчитывать в ответ. Иногда это оформляется в специальный адаптационный пакет, в котором содержится обращение владельцев или руководителя организации к новому сотруднику, информация о видении и миссии, корпоративных правилах и ценностях. Таким образом, компания довольно радикально сокращает период знакомства с тем, что нужно знать работнику, чтобы быть успешным в ней. Один из нюансов, которые обязательно необходимо учитывать при использовании адаптационных пакетов: это должна быть не просто печатная информация – она должна соответствовать тому, что новый сотрудник видит каждый день вокруг на рабочем месте, в курилках и на обеде, на совещаниях и во внутрикорпоративной коммуникации.

Также на этот период к сотруднику прикрепляют наставника, который фактически отвечает за то, что будет делать новичок на начальном этапе: предупреждать возникновение ошибок, рассказывать о деталях и нюансах работы, учить тому, что в некоторых случаях считается Tacit Knowledge, недокументированным знанием организации. В ряде организаций за ошибки начинающего сотрудника, допущенные на этом этапе, отвечает не только он, но и наставник.

 

Одна из крупных российских производственных компаний, работающих в горнодобывающей отрасли, внедрила у себя систему, известную под названием Shadowing («быть тенью» – англ.). На первом этапе работы под землей новичок в буквальном смысле слова не остается один никогда – он постоянно рядом с более опытным сотрудником, делает только то, что тот разрешит, и даже когда необходимо что‑то взять и перенести – спрашивает разрешения. Если учесть, что работа идет на глубине 2–3 км и любое неверное решение может стоить жизни, это вполне оправдано.

 

Адаптационный период и испытательный срок в основном служат двум целям: посмотреть, насколько хорошо человек справляется с начальным этапом работы, выполняет поручения руководителя и осваивает новые знания, а также – насколько новичок уживется в коллективе, справляется с рабочей нагрузкой, находит общий язык с коллегами из своего и других отделов. Правило, которое не раз озвучивал Билл Гейтс, и которое служит рекомендацией для перевода сотрудника с испытательного срока на работу или для увольнения: «нанимай медленно, увольняй быстро». Мы обычно задаем такой вопрос человеку, который решает судьбу сотрудника после адаптационного периода: «сейчас, зная все, что вы о нем уже знаете, вы бы взяли этого сотрудника в компанию снова?». И если ваш ответ положительный – переводите в штат, если нет – увольняйте. Не ждите, что сотрудник исправится, что он, в конце концов, решит быть частью компании – скорее всего, это обойдется вам гораздо дороже, чем взять и обучить совершенно нового сотрудника.

Но секрет эффективности сотрудников лежит не только в правильно проведенной адаптации – это всего лишь фундамент, основа, база. Настоящий секрет в том, будет ли сотрудник эффективным, или всего лишь одним из многих, лежит в ответе на вопрос: «знает ли руководитель сотрудника, что такого тот должен сделать, чтобы начальник сказал ему «ты молодец!»?». Вторая часть этого секрета заключается в том, знает ли сотрудник, какие ошибки он может допускать, или на какой риск он может пойти без боязни понести значительное наказание: штраф или увольнение? И совпадает ли это мнение с мнением руководителей?

 

Один из прибалтийских банков обратился к всемирно известному консультанту в области управления персоналом с просьбой повысить количество инноваций среди сотрудников. При опросе персонала консультант выяснил, что если сотрудник предлагал какое‑то нововведение, чаще всего он не получал в результате ничего, даже если нововведение было успешным. И мы говорим не только о финансовом вознаграждении, но и просто об устной благодарности. Однако, если предложение сотрудника не совпадало с мнением руководства, или после внедрения приводило к убыткам банка – его штрафовали или увольняли. Стоит ли удивляться тому, что сотрудники предпочитали «не высовываться, чтобы не накликать на себя беду» новыми идеями по улучшению работы банка.

 

Опрос «Что должен делать сотрудник вашей компании, чтобы вы сочли его эффективным?», недавно проведенный нами, выявил стремление руководителей бизнесов видеть инициативу и «перевыполнение взятых на себя обязательств». Что характерно – без дальнейшей конкретизации. Для того чтобы директор компании или начальник отдела счел сотрудника эффективным, тот должен в буквальном смысле: а) нарушить указание руководителя и сделать не то, что тот приказал; б) уметь угадывать мысли руководителя; в) не бояться наказания от руководителя. То есть по сути своей быть неуправляемым! Не замечаете ли тут противоречия?

В вашем распоряжении есть несколько практических инструментов, которые позволяют составить портрет эффективного сотрудника. Вы их должны знать и использовать в той или иной мере в своей работе. Это, прежде всего, профиль должности, который состоит из, как минимум, двух блоков компетенций: 1) технические и 2) организационные (или soft skills и hard skills). Иногда, для определенных должностей, специально выделяют блок коммуникационных компетенций. Как правило, это должности, где основные результаты приносит коммуникация: презентации, продажи, переговоры, публичные выступления. В этом документе обычно перечисляются веете навыки, которые необходимы сотруднику, чтобы быть успешным, эффективным и результативным.

Нюанс при составлении такого документа: любое название навыка является в значительном смысле обобщением. Представьте, что в документе у сотрудника среди навыков написано: «сотрудник должен быть клиентоориентированным». А теперь задумайтесь, какие действия должен произвести работник, чтобы руководитель счел его таковым? Должен ли он всегда улыбаться? Или просто знать возможные ответы на вопросы клиента? Или предугадывать его желания? Знает ли сам сотрудник перечень и варианты таких действий? Знает ли их его руководитель, и совпадают ли эти перечни?

Второй инструмент – это KPI, численные показатели результативности, причем желательно – привязанные к ключевым навыкам. Саму по себе клиентоориентированность никак не посчитать. Но можно посчитать количество жалоб или позитивных отзывов на работу сотрудника. Про использование KPI написана не одна сотня статей и методических пособий, напомним лишь, что для эффективного использования системы показателей стоит выделять их не более 3–4. Они должны быть легкими для подсчета, оказывать значимый результат на результаты работы сотрудника и такими, на которые сам работник может повлиять.

 

Например, ПриватБанк ввел электронную систему, которая после вашего обращения в одно из отделений этого банка в автоматическом режиме совершает звонок на ваш телефон, и просит нажать одну из кнопок от 1–5, чтобы оценить работу сотрудника отделения. Система отслеживает, в какое отделение вы обращались, какой именно сотрудник вас обслуживал. Таким образом можно проверить наличие уровня именно этого навыка у людей, сидящих за банковской конторкой ПриватБанка.

 

Третий инструмент – это должностная инструкция, причем, желательно – в формате технологических карт, описывающих выполнение каждой задачи по шагам. По нашему опыту нет ничего более наивного, чем считать, что тот перечень названий обязанностей и областей ответственности, которые мы традиционно называем «должностная инструкция» может хоть как‑то определять эффективность работы сотрудника, или помогать ему в выполнении его работы качественно. Консультанты нашей компании любят задавать сотрудникам компаний‑клиентов вопрос: «когда вы последний раз видели или читали свою должностную инструкцию?». И если ответ исчисляется месяцами – это бесполезный сточки зрения оперативного руководства документ, пригодный лишь для проверки контролирующими органами. Особенно, если в инструкции есть «контрольный» пункт – «выполнять прочие поручения руководителя», куда можно подвести все: сбегать за сигаретами, помыть машину, решить управленческую задачу.

И, наконец, инструмент, который требует высокого уровня навыков как от руководителя, так и от HR‑a: перечень убеждений, установок и ценностей, которые должны быть у сотрудника, чтобы тот выполнял свою работу эффективно. Этот инструмент лишь недавно начал завоевывать свое место на рынке, с появлением трансформационных тренингов и коучинга, как инструмента развития сотрудников. Ведь задумайтесь, если «продажник» где‑то в глубине души верит, что продавать – это торгашество, продавать – это плохо, этим занимаются спекулянты, то сколько его не обучай СПИН‑вопросам, качественного результата не будет. И наоборот, сотрудник, который верит в продукты своей компании, искренне их ценит и считает полезными, будет сам находить способы контакта с покупателем и методы убеждения при продаже. Тогда роль службы обучения и развития будет состоять лишь в том, чтобы помочь сотруднику найти нужные материалы.

Как же выработать эффективные убеждения и установки у сотрудника? Просто помните, что эффективные убеждения у персонала появляются прежде всего там, где сама компания способствует их появлению. Значит ли это, что не бывает исключений? Бывают, конечно. Иногда люди развиваются не благодаря, а вопреки. И все‑таки мы на своем опыте в консалтинговых проектах наблюдаем, что самые эффективные сотрудники развиваются при совпадении двух переменных: когда система обучения и развития в компании помогает им, и когда руководители компании представляют собой образец того, к чему стоит стремиться работникам.

 

Коучинг как способ обучения

 

В последнее время коучинг в литературе и рекламных объявлениях представляется некоей панацеей от всех бед менеджмента и бизнеса. Причем – на всех уровнях. Сейчас как придет коуч, как задаст жару твоим ограничениям – сразу решишь все свои задачи, и ресурсы найдутся, и путь прояснится.

 

Чтобы добавить практичности в тему, давайте определим, что такое коучинг?

Википедия описывает одно из определений коучинга таким образом:

«Коучинг – это искусство создания с помощью беседы и поведения среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям так, чтобы оно приносило удовлетворение».

Когда мы в ходе консалтингового проекта задаем вопросы руководителю среднего звена: «Чего ты хочешь добиться от своих прямых подчиненных, руководителей линейного звена?», то в ответ обычно слышим: «Выполнение моих поручений, контроль работников, донесение стратегии компании до рядовых сотрудников, решение проблем…» и т. д. Вопросы вроде «А как мне продвинуть моего подчиненного к его целям?» возникают у них пока что крайне редко.

Но, тем не менее, такой инструмент, как коучинг, есть. И он достаточно эффективен, может приводить кочень интересным результатам. Многие топ‑менеджеры сейчас пользуются услугами бизнес‑коучей для решения нестандартных задач, выхода из тупиков, создания плана действий, к которому они бы самостоятельно не пришли. А потом начинают задумываться: если у меня работает, то, может, и моим подчиненным подкинуть такой же инструмент? А вдруг что‑то эдакое придумают? Что же является, по нашему мнению, ключом к использованию коучинга для руководителей первой снизу линейки управления?

Прежде всего, мы советуем определить ту задачу, для решения которой руководитель выбирает коучинг в качестве инструмента. При этом стоит оценить два момента: насколько сотрудник умеет выполнять данную задачу (наличие навыков, умений, знаний, достаточного количества информации по выполняемой задаче) и насколько сотрудник хочет эту задачу выполнять (психологическая мотивация, желание найти решение, готовность пробовать и стараться) (табл. 1).

 

Таблица 1. Готовность подчиненного к выполнению задачи.

 

(Hersey P., Blanchard К. Management of Organizational Behavior. 2001)

 

Мы заимствуем данный подход у давно известной, но тем не менее популярной среди руководителей всего мира методики ситуационного лидерства Пола Херси. И регулярно используем в практике консалтинга, находя ее довольно простой и применимой в использовании.

В методике ситуационного лидерства есть один момент, который всегда вызывает вопросы: почему это у сотрудника снижается уверенность в своих силах при переходе со второго на третий уровень готовности? Пример простой: вы учите продавца работать с клиентами, и он все знает… пока вы рядом. И тут наступает первый в его жизни самостоятельный выход к клиенту. Технически он может выполнить задачу, психологически – это непросто.

До этого вы, руководитель среднего звена, своего линейного руководителя развивали, используя более привычные методы: обучение классическим способом («прочитай инструкцию, покажи, как ты это делаешь, задай мне вопросы, посмотри, как я это делаю»). Постепенно у него начало получаться, и вы добавляете поддержку психологическую. И вот наступает тот этап, когда вам уже нечему учить вашего подчиненного. Все известные способы, методики перепробованы, а задача не решается (табл. 2).

 

Таблица 2. Выбор стиля руководства в зависимости от уровня готовности подчиненного

 

Hersey P., Blanchard К. Management of Organizational Behavior. 2001

 

Вот тут и наступает момент для использования коучингового подхода. Вы можете либо самостоятельно его использовать, либо привлекать стороннего специалиста, профессионального коуча. Выбор остается за вами, в каждом варианте есть свои плюсы и минусы.

Почему же не использовать коучинг более часто? Мы задавались этим вопросом, работая с руководителями разных уровней управления, и ответ нашли следующий: ключ к эффективности коучинга – это желание человека, который пользуется услугами коуча. Желание решить свою задачу, найти выход из тупика. Коучинга из‑под палки не бывает, «откоучить» клиента нельзя. Иногда руководитель высшего или среднего звена, зная о методиках коучинга или даже работая с коучем, становится уверенным, что это именно тот подход, который нужен его сотруднику. И нередко слышен диалог:

– Завтра к тебе придет коуч. Учить тебя будет.

– А в чем я провинился? Что я делаю не так?

В этом случае работа коуча осложняется донельзя. Первый шаг коуча, на котором базируется вся работа, – это установление доверительных отношений, раппорта, взаимопонимания. А в вышеописанном примере таких отношений и близко нет – линейный руководитель воспринимает коучинг как наказание! В лучшем случае результатом будет потерянное время для обоих, в худшем – производительность линейного руководителя упадет, ведь он будет считать, что делает что‑то настолько непонятное, что руководитель «сам разобраться не смог – прислал специалиста». И такие случаи, к сожалению, все еще нередки в наших компаниях. Культуру использования коучинга, как инструмента повышения производительности линейных руководителей, лишь предстоит создавать.

Но предположим, что клиент на коучинг, т. е. линейный руководитель, готов к коучингу. Сам пришел и говорит: «Шеф, я знаю, что с вами работает специалист, коуч, который помогает решать нестандартные ситуации. А у меня как раз такая ситуация сейчас сложилась – сам справиться не могу и вас загружать не хочу. Можно ли нас познакомить, глядишь, и решим чего?». Кого же выбрать в качестве коуча для линейного руководителя: себя, внутреннего специалиста или коуча со стороны?

Наверное, идеальным вариантом было бы обучение руководителей любого звена хотя бы базовым навыкам коучинга. Ведь в простейшем смысле коучинг – это умение задавать «правильные» вопросы. Некоторые из них приведены в таблице 3, примерно в той последовательности, в которой они используются профессиональным коучем в ходе сессии.

 

Таблица 3.

Некоторые примеры коучинговых вопросов

 

Госсен П. Трансформация бизнеса. 2009

 

Просто ведь, правда? Конечно, в работе коуча есть большое количество нюансов. Это именно то, за что специалисту платят деньги. Но начинать можно с простого, ведь вы тоже заинтересованы в эффективности работы своих подчиненных, не так ли?

Второй вариант (и нам кажется, он будет набирать популярность в ближайшее время) – это обучение сотрудников HR‑отдела основам коучинговой работы. Есть еще один нюанс коучинга – это работа на уровне структуры мышления, а не содержания. Иными словами, не «что я должен сделать, чтобы решить задачу» а «как я должен мыслить, чтобы ее решить? Как мне учитывать ограничения, как продумать разные варианты, что меня тормозит в процессе достижения цели, чего я боюсь и как я могу сдвинуться с места в решении задачи?» И здесь как раз работа может быть передана специалисту отдела персонала, который должен уметь и отношения налаживать, и вопросы задавать, и стремиться повысить эффективность работы всей компании, в т. ч. помогая линейным руководителям компании быть более результативными.

 

И, наконец, последнее, самое сильное средство – это привлечение коуча со стороны. Как правило, цены на сессию коучинга сейчас начинаются от 50 долларов и достигают больших сумм. Т. е. коучи, работающие с топ‑менеджерами, нередко считают свои гонорары в десятках тысяч долларов (стоит отметить, что такие гонорары, насколько нам известно, в нашей стране пока не встречаются). Но это для топов. Может потребоваться одна сессия или три, или пять. Поэтому перед принятием решения задайте себе вопрос: «Какого результата я ожидаю от коуч‑сессии для моего сотрудника, линейного руководителя? Как я измерю результат этой работы? Как я пойму, что мой подчиненный и его коуч продуктивно поработали?» Мы рекомендуем всегда помнить, что любой руководитель отвечает за результаты работы своего прямого подчиненного, в т. ч. и за его результаты в ходе коуч‑сессии. И, если вы, как руководитель среднего звена, не знаете, чем закончилась коучинговая сессия вашего подчиненного или не видите изменений в его поведении, принятии им решений, поиске выхода из сложившейся ситуации – проведите три встречи: с коучем, с подчиненным и совместную. И на этих встречах задайте следующий вопрос: «Что мы все вместе должны сделать, чтобы от работы коуча был результат?»

Учтите также пожелания к обучению, высказываемые вашим подчиненным. Если он мечтает о специализированном тренинге, подписке на журнал или покупке книг, а вы ему вместо этого заказываете коуч‑сессию – вы зря потратили деньги. Даже более того – вложили средства компании в демотивацию сотрудника. Еще раз отметим – коучинг может быть только добровольным, для высоких результатов коуч‑сессий нужно желание сотрудника, и не декларируемое, а искреннее.

Коучинг не является «волшебной пилюлей», панацеей на все случаи жизни. Это ни в коем случае не замена традиционного обучения, тренингов или учебных курсов. У коучинга есть довольно узкая специализация. Это – средство решения нестандартных ситуаций, возможность раскрыть потенциал вашего линейного руководителя, помочь ему сделать «прорыв» в своем развитии. Если вы сами поработали настолько, что пришла пора применять коучинг – предложите этот вариант своему подчиненному и посмотрите на его реакцию. Если она негативная или настороженная – рано еще приглашать коуча, по нашему мнению. Если сотрудник готов на все, что угодно, лишь бы найти выход из сложной ситуации, придумать решение интересной задачи, создать нечто необычное – вперед, зовите коуча, и двигайте вашу компанию вперед, к успеху.