Структуры управления организацией, их виды и характеристики

 

Любая структура представляет собой внутреннее устройство объекта, то есть состав, взаимосвязи и методы взаимодействия его элементов.

Любая организация характеризуется присущей ей организационной структурой, своим набором элементов (подразделений, функционеров), их взаимосвязями и методами взаимодействия.

Организационная структура – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей (подразделений), построенные так, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации.

В любой организации имеются: структура управления и производственная структура.

Производственная структура отражает технологический процесс (порядок осуществления основной деятельности) и является следствием горизонтального разделения труда. В связях между производственными подразделениями подчиненность отсутствует. Эти связи часто называют горизонтальными. В промышленности, например, они показывают как перемещаются предметы труда между участками производства от сырья до готовой продукции.

Структура управления организации представляет собой состав, взаимосвязи и методы взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функций управления.

Структура управления организации характеризуется двумя основными размерами: по горизонтали и вертикали.

Размер структуры управления организации по горизонтали связан с ответом на вопрос, есть ли предел у количества работников, которыми может эффективно управлять один руководитель? Под эффективностью понимается возможность тщательного инструктажа работников, соблюдение равномерности их загрузки, контроль за сроками выполнения заданий и качеством работы, решение возникающих проблем и т.п. Ответ на этот вопрос дает «норма управляемости».

Норма управляемости – это количество подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель. Иногда под нормой управляемости понимают вообще количество объектов управления, подчиненных одному субъекту управления.

Как показали исследования отечественных и зарубежных специалистов, нормы управляемости зависят, главным образом, от разнообразия (и сложности) выполняемых функций и степени самостоятельности (квалификации) работников (см. табл. 2.1.).

Как показывает практика, в большинстве случаев, если руководителю подчинены сотрудники, в свою очередь являющиеся руководителями и имеющие подчиненных, норма управляемости равна 10.

Норма управляемости для сотрудников – служащих (не являющихся руководителями) может составлять до 25. Бригады рабочих могут состоять из 30, 40, даже 50 человек. В Японии, например, за счет высочайшей квалификации рабочих численность бригад доходит до 100 человек.

Таблица 2.1.

Нормы управляемости

Разнообразие выполняемых функций	Степень самостоятельности
невысокая	высокая
разные	до 7	до 10
сходные	до 15	до 25
одинаковые	до 40	до 100

 

Размер структуры управления организацией по вертикали представляет собой цепочку подчиненности объектов управления субъектам управления и характеризуется количеством «уровней» и «ступеней» управления.

Уровень управления – это условное наименование места в структуре управления, на котором расположены субъекты управления с равными или примерно равными полномочиями.

Ступень управления – это сочетание субъекта управления и непосредственно подчиненных ему объектов управления.

В зависимости от числа уровней управления в организации, говорят о «высокой» или «плоской» структуре организации.

В отличие от размеров организации по горизонтали не существует нормативов, ограничивающих количество уровней в организации. Хотя известно, что следует стремиться к их минимизации

По мнению П. Друкера «с каждым дополнительным уровнем становится все труднее добиваться единства руководства и взаимного понимания. Каждый дополнительный уровень искажает цели и направленность внимания».

Еще одной важной характеристикой системы управления организации является сочетание так называемых «линейных» и «функциональных» связей

Линейные связи – это связи организационной иерархии, связи типа «начальник – подчиненный».

Функциональные связи возникают на основе специализации в определенной области компетенции.

В зависимости от сочетания этих связей в организации формируются различные структуры управления.

Укрупненно все структуры управления можно разделит на две группы: бюрократические (механистические) и адаптивные (органические).

К первой группе относятся линейная, функциональная, штабная (линейно - функциональная), комбинированная и дивизиональная структуры. Им свойственно использование формальных правил и процедур, централизованное принятие решений, узко определенная ответственность и жесткая иерархия власти в организации. Эти структуры управления эффективны, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работы) и имеется несложное, нединамичное внешнее окружение. Даже современное автомобильное производство может быть эффективно в рамках бюрократической структуры.

Адаптивные структуры управления могут быть быстро модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Органическими их называют потому, что они, подобно живому организму, могут адаптироваться к внешним изменениям. Адаптивные структуры характеризуются слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней управления. В них организационная иерархия заменяется иерархией профессиональной. Разновидности адаптивных структур: программно-целевая, матричная, сетевая, виртуальная структуры.

1. Линейная структура. Строится на основе департаментализации, ее схема приведена на рисунке 2.1.

Преимущества этой структуры:

1. Единство подчиненности. И линейные руководители, и исполнители имеют только одного начальника.

2. Полнота ответственности. Каждый из подчиненных целиком и полностью отвечает перед своим руководителем за результаты на своем участке работы.

Недостаток: трудно обеспечить высокую компетентность решений, принимаемых линейными руководителями по всем функциям и областям управления.

 

 

 

И С П О Л Н И Т Е Л И

 

 

Рис. 2.1. Линейная структура управления

 

2. Функциональная структура также строится на основе департаментализации (рис. 2.2).

Функциональную подчиненность, в отличие от линейной, принято показывать прерывистой линией.

Ее преимущество: более компетентное решение ограниченного круга вопросов функциональными руководителями.

Недостатки:

1. Трудности согласования указаний нескольких начальников.

2. Снижение ответственности исполнителей в результате множественности подчиненности.

 

 

 

 

И С П О Л Н И Т Е Л И

 

 

 

Рис. 2.2. Функциональная структура управления

 

3. Штабная (линейно-функциональная) структура также относится к бюрократическим структурам и строится на основе департаментализации. Она включает в себя специальные подразделения (штабы), являющиеся обладателями определенных компетенций, которыми не обладают линейные руководители (рис. 2.3). Это условное наименование, заимствованное из армейского лексикона.

 

 

 

И С П О Л Н И Т Е Л И

 

Рис. 2.3. Штабная (линейно-функциональная) структура управления.

 

 

Преимущества этой структуры включают в себя преимущества как линейной, так и функциональной структур:

1. Единство подчиненности.

2. Полнота ответственности.

3. Компетентность решений.

Недостатком штабной структуры является большая нагрузка на руководителей по согласованию решений штаба. Это связано с тем, что исполнителям, как это показано на рисунке, указания отдает руководитель, хотя проект решения или даже варианты решения ему предлагают штабные специалисты. В случае вопросов, разногласий нагрузка на руководителя может стать чрезмерной, и вновь может проявиться недостаток линейной структуры. Решение проблемы возможно путем создания комбинированной структуры.

4. Комбинированная структура. В данной структуре штабам предоставляется право отдавать указания подчиненным руководителя, при котором создан штаб, но по ограниченному кругу заранее определенных вопросов, функций. Поэтому комбинированную структуру управления еще называют структурой «ограниченного функционализма» (рис. 2.4.).

 

 

 

И С П О Л Н И Т Е Л И

 

 

Рис. 2.4. Комбинированная структура управления

 

Кроме того, вышестоящие штабы получают полномочия отдавать указания по ряду вопросов непосредственно нижестоящим штабам, минуя линейных руководителей. В случае несогласия подчиненных с указаниями штабов, они могут обратиться к руководителям, которые выступают арбитрами в споре и принимают окончательное решение.

Комбинированная структура управления, сочетающая в себе линейную подчиненность (по всем вопросам) и функциональную (по ограниченному кругу вопросов), является наиболее эффективной и широко используется во всех отраслях производственной и непроизводственной сферы.

Недостатком комбинированной структуры можно считать значительные затраты на содержание функциональных подразделений (штабов, аппарата управления).

5. Дивизиональная структура также строится на основе департаментализации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Впервые она была предложена А. Слоуном для фирмы General Motors в 1920-х годах. Эта структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать отделения разных стран. Дивизиональной структуре свойственно сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений (дивизионов). Эта схема широко используется при построении государственного аппарата и общественных организаций. Схема дивизиональной структуры представлена на рисунке 2.5.:

 

 

 

Рис. 2.5. Дивизиональная структура управления

Преимущества этой структуры:

1. Единоначалие в рамках дивизиона.

2. Лучшая координация работ по дивизиону.

К недостаткам дивизиональной структуры можно отнести:

1. Тенденция «укорачивания» целей внутри дивизионов.

2. Увеличение накладных расходов из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений.

3. Возможные межотделенческие конфликты из-за централизованного распределения ключевых ресурсов.

6. Программно-целевая структура относится к адаптивным структурам. Она применяется в том случае, когда перед организацией ставится новая цель или существенно возрастает актуальность какой-то из известных целей, либо достижение цели возможно только совместными скоординированными усилиями специалистов нескольких подразделений. При этом важным является собрать команду, способную наилучшим образом решить возникшую задачу

Разрабатывается план достижения поставленной цели, который называется «программой» и включает в себя мероприятия, сроки и ответственных за их осуществление. Так как участники программы – специалисты из разных подразделений, необходимо создать орган координации ее выполнения. Таким органом является руководитель программы и штаб при нем (рис. 2.6.).

 

 

 

Рис. 2.6. Программно-целевая структура управления

 

Недостаток программно-целевой структуры – непостоянство служебного статуса членов команды.

7. Матричная структура является адаптивной структурой и применяется когда наряду с управлением «по вертикали» необходимо «горизонтальное» управление. Это происходит, когда требуется координация и согласование деятельности специалистов разного профиля и из разных подразделений для достижения общего результата.

Данная структура носит постоянный характер. Она создается наложением конечного числа проектов на функциональную структуру организации. В результате возникает матрица взаимодействия руководителей проектов и руководителей функциональных областей (рис. 2.7.).

 

 

 

 

СОТРУДНИКИ ОТДЕЛОВ, ЦЕХА

 

 

Рис. 2.7. Матричная структура управления

 

Руководитель проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, необходимых для выполнения данного проекта. Он распоряжается этими ресурсами, несет ответственность за планирование и выполнение проекта.

Руководитель функционального подразделения выделяет в распоряжение руководителя проекта специалистов по данной функции. Все они образуют команду по проекту. При необходимости функциональный руководитель консультирует исполнителей проекта, взаимодействует с другими.

Сотрудники (специалисты) находятся в двойном подчинении. Это нарушает принцип единоначалия. Но если отказаться от двойного подчинения, может ухудшиться качество работы, так как руководитель проекта не может быть «докой» во всех областях, тогда как руководители функциональных подразделений – высококвалифицированные специалисты и могут подсказать подчиненным пути решения проблемы, направить их. Кроме того, для специалиста важно общаться со своими коллегами, находясь в одном подразделении. При этом они обмениваются опытом, помогают друг другу, а это обеспечивает рост их квалификации. Подчиняясь лишь горизонтальному руководителю, они будут этого лишены. Практика показывает, что высококвалифицированные специалисты предпочитают работать рядом со своими коллегами и иметь начальника такого же специалиста.

Достоинства матричной структуры:

1. Возможность координации работ по проекту и сосредоточение всех необходимых ресурсов в необходимых количествах.

2. Гибкость, позволяющая реагировать на новые идеи и изменения внешних условий.

Недостатками данной структуры являются:

1. Сложностьструктуры.

2. Нарушение принципа единоначалия (двойное подчинение исполнителя).

3. Возможность возникновения конфликтов.

Следует отметить, что эффективное применение матричной структуры требует от руководителей четкого понимания своих функций, границ полномочий, умения в спорных случаях идти на компромиссы, то есть наличия управленческой культуры. Кроме того должна быть общая заинтересованность в высоких конечных результатах и благоприятный морально-психологический климат.

8. Сетевая структура – еще один вид адаптивных структур управления. Это современный подход к департаментализации, которая направлена не внутрь организации, а во вне ее. Организация поручает осуществление большинства своих функций другим организациям (независимым контрагентам), а сама становится головной организацией, координирующей деятельность контрагентов.

Между организацией и контрагентами устанавливаются контрактные или договорные отношения по выполнению определенных функций.

Достоинства сетевой структуры:

1. Организация привлекает в каждый момент времени только те ресурсы, которые ей необходимы. В результате – повышенная гибкость реагирования на изменения внешней среды.

2.. Большое разнообразие рабочих заданий, что повышает уровень удовлетворенность трудом.

Недостатки данной структуры:

1. Отсутствие непосредственного контроля со стороны головной организации.

2. Если что-то случается с организацией-контрагентом, это может парализовать работу головной организации, так как требуется время для смены субподрядчика.

3. Сниженная лояльность сотрудников головной организации, так как руководство в любой момент может отказаться от их услуг в пользу сторонней организации.

9. Виртуальная организация также относится к адаптивным структурам и представляет собой модификацию сетевой структуры. Организация существует в виде головного офиса, который осуществляет поиск клиентов и проектов. В ней работает небольшое количество штатных сотрудников. Исполнителей проектов привлекают со стороны. Это могут быть опытные специалисты из других стран. Из них создают временные группы для выполнения проектов. Право принимать решения делегируется исполнителям проекта. Группа сама контролирует деятельность своих участников. Поскольку единственной объединяющей силой является сам проект, он должен быть очень четко определен и позиционирован.

Достоинства виртуальной структуры:

1. Возможность привлекать знания и опыт специалистов из разных стран.

2. Большая гибкость структуры и высокая скорость реакции на возникающие потребности и изменения внешней среды.

3. Экономия на накладных расходах.

Недостатки структуры:

1. Ограниченный контроль над деятельностью работников.

2. Высокие требования к руководителям, которые должны разбираться в сути проекта и решать задачи коммуникативного и мотивационного характера.

3. Виртуальное общение может приводить к возникновению недопонимания между участниками проекта и между группой исполнителей и руководителями.

Может возникнуть вопрос: какая из рассмотренных структур наиболее эффективна? Наиболее эффективна та структура, которая в данный момент времени более других соответствует достижению поставленных перед организацией целей. Копирование структур управления успешных организаций не гарантирует успеха, хотя изучение имеющегося опыта полезно.

Следует помнить, что структура управления развивается во времени, и ее достоинства могут постепенно превращаться в недостатки. Поэтому они должны меняться адекватно ситуации.

Процесс проектирования системы управления можно разделить на три этапа:

– выявление и определение проблемы;

– построение модели;

– сбор и использование данных.

На первом этапе: делается схема предполагаемой системы, независимо от того, исходят ли из существующей системы или создают новую; рассматривается также окружающая среда; определяется область допустимых или приемлемых решений; определяются измерители эффективности.

На втором этапе строят модель системы в виде блок-диаграмм, или других видов диаграмм.

На третьем этапе осуществляется имитация функционирования системы для определения ее сильных и слабых сторон. Появившиеся опытные данные позволяют совершенствовать проект системы управления.

 

Контрольные вопросы

1. Что такое организация? Какие виды организаций являются объектом управления?

2. Какие ограничения и условия влияют на функционирование организации?

3. Раскройте содержание законов организации.

4. Что представляют собой организационная и производственная структуры, структура управления?

5. Что такой норма управляемости?

6. В чем особенности линейных и функциональных связей в организации?

7. Бюрократические структуры управления, их виды и характеристика.

8. Адаптивные структуры, их разновидности и особенности.

9. В чем особенности сетевых и виртуальных структур управления?