Тема 8: Мотивация как общая функция мене

Тема 8: Мотивация как общая функция мене

Значение человеческого фактора в управлении организацией

Человеческий фактор - это персонал организации, объединенный определенной целью.

Персонал предприятия состоит из постоянного, переменного, совместителей. Со своей совокупностью индивидуальных качеств (социальные, психологические, профессиональные).

Основные признаки персонала

1. Наличие трудовых отношений

2. Обладание определенными качествами в виде квалификации, специальности

3. Целевая направленность деятельности

Все сотрудники делятся на две группы: производственно-промышленный персонал и непромышленный.

По характеру выполняемых функций персонал делится на 4 категории:

1. Руководители

2. Специалисты

3. Служащие

4. Рабочие

По характеру выполняемых работ делятся на основных и вспомогательный.

Основные рабочие заняты непосредственно в создании конкретного продукта или результата, а вспомогательный - обслуживает основной.

Персонал предприятия по профессиям и специальностям.

Специальность - разновидность трудовой деятельности в рамках профессии, которая характеризуется узким кругом направления профессии.

Квалификация - уровень практических знаний и навыков, которые необходимы для работ определенной сложности.

В зависимости от образования и опыта специалистов делят на 4 группы:

1. Специалисты наивысшей квалификации (ученая степень, звание)

2. Высшая квалификация (базовое высшее образование, опыт работы, сертификаты)

3. Специалисты средней квалификации (первого и второго уровня аккредитации)

4. Специалисты-практики

 

По уровням квалификации рабочих делят на четыре группы:

1. Высококвалифицированные (опыт не менее 3 лет, стажировки, владение сложным оборудованием)

2. Квалифицированные (имеют необходимую подготовку, имеют опыт работы)

3. Малоквалифицированные (дворники, лифтеры)

4. Неквалифицированные выполняют вспомогательные работы, не нуждаются в специальной подготовке.

Уровень квалификации определяется ЕТКС.

 

Психологические и физиологические особенности

Физиологические носят объективный характер и не зависят от нашего желания (пол, возраст, здоровье).

По данным медиков 50% здоровья зависит от выбранного образа жизни, 20% приходится на наследственность, 20% - влияние экологии и 10% - медицина.

Психологическая структура личности - это целостная модель, система качеств и свойств, которая характеризуется психологическими особенностями человека: направленностью личности, темпераментом, психическими процессами и состояниями, способностями и задатками, а также психическим опытом личности.

Направленность личности - это ведущее психологическое свойство, представленное системой побуждений к деятельности, которая представлена формами: ценностной, ориентации, симпатии и антипатии, вкусы, склонности, привязанности и проявляется в следующих сферах жизнедеятельности: профессиональной, семейной, политической.

В направленности выражаются цели.

Темперамент - это динамика психической деятельности человека, которая проявляется независимо от вида деятельности человека, содержания, целей, мотивации все психологические особенности не меняются.

Все психологические процессы и являются темпераментом. С помощью них формируется жизненный опыт и система знаний. Различаются познавательные, эмоциональные, волевые процессы.

Психическое состояние человека - это относительно устойчивая структура организации вех компонентов психики, которая выполняет функцию взаимодействия человека с внешней средой, отличается разнообразием и временным характером.

Способности - это индивидуально-психологические особенности, имеющие отношения к успешному выполнению какого-либо действия, не сводятся к знаниям, навыкам и умениям.

Психический опыт - это совокупность приобретенных знаний, навыков, умений и привычек.

 

Сущность мотивации

Шопенгауэр в своей статье впервые использовал понятие "мотивации".

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих к действию человека, задают границы и формы деятельности человека. Предавая направленность, которая ориентирована на достижение цели. Мотивация раскрывается с помощью следующих категорий:

- мотив - это внутреннее желание человека удовлетворять свои потребности. Они формируются в процессе воспитания, обучения и под влиянием доминирующих ценностей в обществе. Соотношение различных мотивов обуславливает поведение человека.

Факторы, влияющие на мотивационную структуру:

- социальный статус

- уровень благосостояния

- квалификация

- должность

- ценностные ориентиры

 

- потребность.

- стимулы - это побуждение к действию, вызванные внешними факторами

- вознаграждение - все, что человек считает для себя ценным и стремится обладать

Методы мотивации.

Средства мотивации условно могут быть разделены на две группы – экономические и неэкономичные.

Экономические методы мотивации основываются на потом,в результате их применения работники получают определенные выгоды, которые могут быть прямыми (например, в виде некоторой суммы денег) и косвенными, что облегчает получение прямых выгод (дополнительное свободное время, которое позволяет работать в другом месте).

Одной из основных форм прямой экономической мотивации является заработная плата. На практике используют четыре формы оплаты труда: сдельную, повременную, комбинированную (повременно-сдельную), комиссионную.

1.Сдельная форма оплаты труда. Это такая форма оплаты, при которой заработок начисляется за каждую единицу произведенной продукции (выполненного объема работ) по сдельной расценке, которая расчитывается исходя из тарифной ставки, соответсвующей разряду данного вида работ, и установленной нормы выработки (времени.

Для оплаты труда по сдельной форме применяются такие системы:

1. Простая сдельная.

З_пс = Р *Q,

З_пс - заработная плата сдельная простая, грн.;

Р - расценка (величина заработной платы за единицу изготовленной продукции) грн./ед.;

Q – объем работ.

 

Р = Т_ст *Н_вр,

где Т_ст - тарифная ставка разряда разряда выполняемой работы, грн./ч.;

Н_вр - норма времени на изготовление единицы продукции, ч./ед.

1. Сдельно-премиальная. При такой системе оплаты труда сдельный заработок увеличивается на величину премии, которую устанавливают за достижение определенных количественных и качественных показателей.

 

З_спр= Р * Q *К_пр,

где З_спр - заработная плата сдельная премиальная, грн.;

К_пр - коэффициент, который учитывает величину премии (например, при премии в размере 30% К_пр - 1,3).

1. Сдельно-прогрессивная. При ее применении труд рабочего в пределах установленной исходной нормы оплачивается по прямым сдельным расценкам, а сверх установленной нормы – по повышенным сдельным расценка. Исходная норма для начисления прогрессивных доплат устанавливается, как правило, на уровне фактического выполнения норм за последние три месяца, но не ниже действующих норм выработки.

Для установления Р_прог разрабатывается специальная шкала, где указывается процент изменения, увеличения расценки по сравнению с базой в зависимости от уровня выполнения норм.

 

З_спрог =Р*Q_пл+Р_прог* Q_{сверх пл}

где З_спрог - сдельная прогрессивная заработная плата, грн.;

Q – объем работ.

Q сверх пл. – объем работ выполненный сверх плана.

Р_прог – прогрессивно-нарастающая расценка

Р - сдельные расценки, грн./ед.

4.Косвенная сдельная применяется для установления заработка только тем вспомогательным рабочим, которые действительно оказывают влияние на уровень выработки основных рабочих.

 

З_кос = Р_кос *Q_ф *Ф_о,

где З_вн - заработная плата сдельная косвенная, грн;

Q_ф – фактически выполненный объем работ обслуживаемыми рабочими.

Ф_о - количество объектов, которые обслуживает вспомогательный рабочий, од. вим.;

Р_кос - расценка сдельная косвенная, грн.е.

 

Р_кос = Т_с / (Н_о Н_в),

где Т_с - часовая тарифная ставка вспомогательного рабочего, грн./ч.;

Н_о - норма обслуживания вспомогательного работника, од. вим.;

Н_в - норма выработки основных рабочих, которых обслуживает вспомогательный рабочий.

5.Аккордная сдельная. Система при которой размер заработной платы рабочего или группы рабочих определяется за весь объем качественно выполненной работы в целом, а не за каждое изделие или операцию.

Аккордные сдельные расценки определяются при индивидуальной форме оплаты труда:

Р_ак= ΣРi*q_i

При коллективной форме оплаты труда

 

Р_ак= ΣРi*q_i / Q

Рi – расценка i –го вида работ, грн.

q_i – объем i –го вида работ в натуральных измерителях,

Q – общий объем работ по конечному результату, в натуральных измерителях.

 

З_а =Σ Р_ак*Q

6. Бригадная (коллективная) сдельная. Коллективный фонд оплаты труда формируется из заработков всех членов коллектива, а в дальнейшем распределяется между ними с учетом определенных условий. Бригадный сдельный фонд оплаты труда рассчитывают за формулой:

 

ФОТ_бр = Т_фзп*К_пр* К_доп,

где ФОТбр - сдельный бригадный фонд оплаты труда, грн.;

К_пр - коэффициент, который учитывает премии;

К_доп - коэффициент, который учитывает доплаты;

Т_фзп - тарифный фонд заработной платы, грн.

 

Т_фзп = Т_стс*Т_б,

где Т_стс - средняя почасовая тарифная ставка в бригаде, грн./ч.;

Т_б - трудоемкость бригадных работ, н.часов.

2.Повременная форма оплаты труда. При данной системе оплаты труда заработок рабочему начисляется в соответствии с его тарифной ставкой исходя из присвоенного квалификационного разряда или оклада за фактически отработанное время. Повременная форма оплаты труда имеет две системы: простую повременную и повременно-премиальную.

1. Простая повременная.

З_пп = Т_ст *Т_ч,

где Т_ст - часовая тарифная ставка, грн./ч.;

Т_ч - количество отработанных часов, ч.

2. Повременно-премиальная. Суть ее проявляется в том, что заработная плата работников увеличивается на величину премии за достижение определенных показателей.

З_ппр = Т_ст *Т_ч *К_пр,

3. Комбинированная (повременно-сдельная) форма оплаты труда. Суть ее заключается в том, что заработная плата работника состоит из почасовой (включает тарифную оплату, доплаты, надбавки), сдельной (формируется как доплата за выполнение нормированных заданий), премиальной (состоит из премий за достижение определенных показателей).

 

З_комб = Т_ст*Т_ч *К_доп *К_надб *К_н*К_пр,

где Т_ч - количество отработанных часов, ч.;

К_доп - коэффициент, который учитывает доплаты;

К_надб - коэффициент, который учитывает надбавки;

К_н - коэффициент, который учитывает доплату за выполнение нормированных заданий;

К_пр - коэффициент, который учитывает премии.

Премии является эффективным стимулом в достижение конечных результатов. Традиционно используют текущее премирование всех работников (по итогам месяца, квартала) и разовое премирование ограниченного количества работников за особый взнос в достижение конечных результатов. Основаниями для премирования могут быть выполнение и перевыполнение плановых показателей, повышение производительности труда, снижение себестоимости продукции и т.п..

Надбавки являются дополнительными выплатами работникам за высокое профессиональное мастерство (рабочим), высокие достижения в труде (служащим), выслугу лет (военным и работникам правоохранительных органов), выполнение особенно важной или особенно срочной работы, знание и использование в работе иностранных языков, классность (водителям легковых и грузовых автомобилей, автобусов), работу в условиях режимных ограничений и т.п..

Доплаты - средства, которые выплачивают свыше установленных тарифных ставок, нормативов, лимитов в связи с возникновением особых условий или обстоятельств (работа в сверхурочное время, за объединение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания или увеличение объема выполняемых работ, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; работу в трудных и вредных условиях, в ночное время; перевозка опасных грузов; работа по выходным дням, многосменный режим работы; разъездной характер труда и т.п.)

Неэкономические методы делятся на организационные и моральные методы.

К организационным методам мотивации относится мотивация целями, мотивация обогащением труда и мотивация участия в делах организации.

Мотивация целями - интересные цели захватывают людей, пробуждают в них дух борьбы, соревнования и стремление к достижению высоких результатов.

Мотивация участия в делах организации допускает предоставление работникам права голоса при решении определенных проблем (в основном социального характера), привлечение их в процесс коллективного творчества, делегирование им прав и ответственности.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, разнообразной, социально значимой, с широкими перспективами профессионального и должностного роста работы, которая позволяет осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

К моральным методам мотивации относится признание, которое может быть личным и публичным.

Суть личного признания, заключается в том, что работники, которые особенно отличились, упоминаются в специальных докладах высшему руководству фирмы или лично представляются ему, получают право подписи ответственных документов, в разработке которых они принимали участие, персонально позхдравляются дирекцией по случаю праздников или семейных дат.

Публичное признание допускает информацию о достижении работников в многотиражках, на специальных стендах, «досках почета», награждение почетными знаками, грамотами. Часто публичное признание сопровождает такие мероприятия «экономического» характера, как награждение премиями, поездками, стажировками.

Специфической формой морального стимулирования является похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми действиями подчиненных, даже незначительными, но обязательно конкретными, которые оказывают влияние на достижение целей предприятия. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, демотивирует, как и незаслуженная похвала, поэтому для похвалы желательно иметь объективные критерии, которые не афишируются.

Критика может осуществляться в зависимости от ситуации в разных формах: безлично(не называя имен и фамилий); с укором в том, что человек подвел других; с высказыванием озабоченности по поводу состояния дел у критикуемого лица; сопровождаться сожалением; включать в себя удивление, иронию, намек, предупреждение, опасение. Критика должна проходить в доброжелательной атмосфере с элементами похвалы критикованного, необходимо критиковать только поступки. Высказывать критические замечания лучше наедине, всячески подчеркивая, что отмеченные недостатки легко изменить. Критика должна восприниматься как форма помощи, направленная на устранение недостатков, поэтому, независимо от формы, из нее необходимо брать рациональные зерна.

Те, кого подвергают критике, не должны обижаться на критику, но одновременно при наличии необходимых аргументов могут поделовому защищаться, однако, при этом признав свою неправоту и пообещав исправить ошибки.

Этапы процесса контроля

1. Установление стандартов и критериев контроля

Стандарт - это норма или модель, которая становится основой для измерения новой модели

Критерий - конкретная цель и стратегия.

Эффективное функционирование предусматривает производственные стандарты, финансовые параметры, этические нормы.

Этические нормы - система общих ценностей, которых должны придерживаться все сотрудники.

2. Измерение достигнутых результатов и сопоставление со стандартами.

Этот этап контроля предусматривает: определение масштаба отклонений; измерение результатов; передача информации о полученных результатах; оценка достигнутых результатов.

Масштаб отклонений — отклонение от заданной траектории, которое необходимо фиксировать в процессе измерения. При этом следует учитывать, что весьма большой масштаб увеличивает риск несвоевременного выявления отклонений, а весьма маленький —способствует реагированию системы контроля на незначительные отклонения и требует лишних средств на проверку их влияния на состояние контролируемого объекта. Поэтому система контроля должна срабатывать лишь тогда, когда имеют место важные для объекта контроля отклонение от стандартов.

Измерение результатов - это установления фактически достигнутых результатов, которые характеризуют состояние объекта контроля. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который контролируют. Различают физическое и динамическое измерение.

Физическое измерение касается размера, формы, внешнего вида объекта контроля. Основные единицы - штуки, тонны, километры, гривны и т.п..

Динамическое измерение характеризует уровень использования ресурсов по качеству или свойствам (например, фондоотдача, материалоемкость, производительность). При измерении важно, чтобы скорость, повторяемость и точность контроля согласовывались с деятельностью, которая подлежит контролю. Несоблюдение этого требования приводит к лишние расходы.

Передача информации - это процесс передачи полученной в процессе измерения информации лицу, которое принимает решение. Информацию следует передавать в тот момент, когда это нужно для принятия решения. Поэтому необходимо выяснить, кто передает информацию, в кокой форме, с кокой регулярностью и как быстро она может поступать; как обеспечить ее полноту и достоверность. Часто эти вопросы решают, применяя компьютерные и информационные технологии.

Оценка информации — это сопоставления фактических результатов с стандартами и определение степени их достижения. Предусматривает обязательное выяснение достоверности полученной информации лицом, которое принимает решение. Это звено в процессе контроля должно быть четко налажено, во избежание принятия неэффективного решения о коррекции действий.

3. Принятие решений о коррекции действий. От правильности действий на этом этапе зависит эффективность функционирования организации. Учитывая это менеджер может выбрать три линии поведения:

а) не вмешиваться в ход процесса (если фактические результаты отвечают установленным стандартам);

б) корректировка действий, на основе выявления причин, из-за которых стандарты не достигнуты. Существует два вида корректировки - ликвидация причин отклонения (если они могут быть ликвидированы силами фирмы) или поиск лучших способов приспособления к новым условиям (например, снижение объема продаж продукции показывает окончании жизненного цикла продукта, поэтому его необходимо снимать с производства, или же о неэффективности тактики сбыта, поэтому ее следует изменить соответственно новым тенденциям рынка);

в) пересмотреть стандарты и цели, если они нереальные. Такие случаи наиболее частое случаются, если руководитель идеализирует деловые и профессиональные качества своих подчиненных, слишком оптимистически оценивает ситуацию.

 

 

Виды регулирования.

Тема 11: Информация

Типы информационных систем.

Операционно-исполнительная система - это информационная система, которая выполняет рутинные текущие операции, обеспечивая прямую поддержку организации на операционном уровне (автоматические сканеры в торговых сетях, которые дают информацию об объемах и ассортиментах проданной продукции).

Офисная автоматизированная система – это система, которая повышает производительность менеджеров и офисных работников посредством усовершенствования документооборота и процесса передачи информации (селекторная передача информации, электронный календарь, телеконференции, графики и т.п.).

Управленческая информационная система – это система, которая предоставляетповседневную информацию менеджерам среднего и низшего звена, собирает данные, систематизирует их в удобной для работы форме. Данная система направлена на текущую и операционную деятельность, особенно важна в планировании, принятии решений и контроле. Например, отдел маркетинга с помощью этой системы узнает о подготовке заказа и дате его отгрузки; операционный менеджер, может отследить использование материальных ресурсов в процессе производства продукции и ее количество и т.п.

Система поддержки решений (СПР) поддерживает процесс принятия управленческих решений в неструктурированных ситуациях, не указывает, какие именно решения являются оптимальными, но направляют процесс принятия решений в правильное русло с помощью специальных методов, которые помогают детальнее проанализировать ситуацию. Одним из видов информационной системы поддержки решений является экспертная компьютерная система, которая использует знания экспертов для решения специальных проблем.

Система поддержки выполнения решений поддерживает выполнение решений и эффективное функционирование организаций на высших уровнях.

Интернет-Сети - это локальные коммуникационные сети, которые действуют в пределах одной организации, которые позволяют каждой структурной единице накапливать информацию о себе и делать ее доступной для своих сотрудников, а при необходимости обмениваться информацией с другими функциональными подразделениями.

Использование электронных средств хранения информации дает возможность сократить потребление бумаги на 25%, а системное применение этих средств повышает эффективность управленческой труда в три раза.

связи для того, чтобы дать возможность своим работникам самостоятельно планировать рабочее время и использовать его эффективнее. Так, возник новый вид надомной работы, которую называется telecommuting - сотрудники работают дома и периодически присылают результаты своего труда по электронной почте. Посредством сети Интернет возможно расширить границы действующих организаций, открыть новые подразделения за границей, привлечь более квалифицированных работников к работе в организации.

 

Теории лидерства.

Теории лидерства.

Лидерство – это способность влиять на поведение подчиненных личностными качествами, чтобы побудить их рабо­тать для достижения поставленных целей перед организацией.

Существует три подхода к изучению и объяснению лидерства:

1) Теория лидерских качеств;

2) Концепции лидерского поведения;

3) Концепции ситуационного лидерства.

1. Теория лидерских качеств. В основу теории положена идея, о том, что лидер обладает совокупностью качеств, к которым относятся: острый умом, интеллектуальные способности, здравый смыслом, специальные знания, ответственность, инициативность и уверенностью в себе и т.п. Тем не менее результаты исследований свидетельствуют о том, что: не существует определенной совокупности личных качеств, которые присущи всем успешным личностям; один и тот же руководитель демонстрировал в различных ситуациях противоположные личные качества.

Результативными являются исследования американского консультанта по вопросам лидерства Уоррена Бениса, который изучил деятельность 90 успешных лидеров и сделал акцент на таких группах лидерских качеств:

- управление вниманием (способность так представить результаты и цели деятельности организации, чтобы это было привлекательным для подсиненных);

- управление значением (способность так передать значение созданной идеи, чтобы ее поняли и приняли подчиненные);

- управление доверием (способность действовать последовательно, чтобы получить определенное доверие подчиненных);

- управление собой (способность осознавать свои сильные и слабые стороны для того, чтобы усилить первые и ослабить вторые, используя ресурсы других людей).

Последующее изучение привело к выделению следующих четырех групп лидер­ских качеств:

Таблица 1.

Качества, наиболее часто встречающиеся у лидеров

Группа качеств	Характеристики качеств
Физиологиче­ские качества	Приятные внешность (лицо, рост, фигура, вес), голос, хорошее здоровье, высокая рабо­тоспособность, энергичность, представительность
Психологиче­ские качества	Тип личности: экстраверт, интроверт. Темперамент: флегматик, сангвиник, холерик. Властность, амбициозность, агрессивность, превосходство, уравновешенность, незави­симость, смелость, творчество, созидательность, самоутверждение, упорство, мужество
Интеллекту­альные каче­ства	Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические познания, широта кругозора, проницательность, оригинальность, быстрота мышления, образованность, рассудительность, концептуальность, чувство юмора
Личностные качества	Деловые качества: организованность, дисциплинированность, надежность, диплома­тичность, хозяйственность, гибкость, обязательность, инициативность, самостоятель­ность, ответственность, рискованность. Личностные качества: доброжелательность, тактичность, участливость, честность, порядочность, бдительность, убежденность, внимательность, коммуникабельность, адаптивность

 

2.Концепции лидерского поведения. Активная разработка концепции лидерского поведения началась накануне второй мировой войны и продолжается до настоящего времени. Важным отличием от концепции лидерских качеств было то, что концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам поведения.

Известные исследователи стилей лидерского поведения - К. Левин, Д. Мак-Грегор, Р.Лайкерт и Дж. Моутон.

Стиль управления – это определенная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным для достижения целей организации.

Исследования Курта Левина. Преобладающий стиль руководства лидераоснован на сравнении эффективности достижения результатов группой при использовании различных стилей руководства лидером. Выявлено, что авторитарный стиль более эффективен для групп рабочих, полицейских, пожарных, демократический стиль - для творческих работников НИИ, вузов, а либеральный - для групп с высокой потребностью участия в принятии реше­ний (ученые, актеры, депутаты).

Концепция Дугласа Мак - Грегора. В конце 50-х годов 20 ст. автор опубликовал результаты своих исследований, в которых акцентировал внимание на существовании двух концепций человеческого поведения - концепции «Х» и концепции «Y».

Концепция «Х» отображает традиционный подход к управлению людьми. Согласно ей в организации люди пассивные, поэтому выполняют только порученную им работу и желают ее совершенствовать. Так, задача руководителя состоит в тщательном планировании всех аспектов работы каждого сотрудника. Данный подход нашел свое отражение в организациях бюрократического типа, где труд четко регламентируется, а власть опирается преимущественно на принуждение (авторитарный стиль).

Концепция «Y» рассматривает человека как активный элемент организации, который осознает важность целей организации и стремится улучшать свой труд, не ожидая указаний от руководства. Таким образом демократический стиль руководства, основан на отношениях доверия и взаимопонимания, который способствует инициативности и настойчивости в достижении целей.

Исследования Ренсиса Лайкерта проводились с целью определить отличия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. Изучалась концентрация внимания лидера на работе и на работниках. Были сделаны выводы: эффективным лидером является тот, кто имеет тенденцию к предоставлению поддержки работникам и развитию хороших взаимоотношений с ними; использует групповой подход к управлению, а также устанавливает напряженные задачи.

Выделил четыре стиля лидерства:

Эксплуататорско-авторитарный стиль. Руководитель не уверен в подчиненнных и не доверяет им, наблюдается слабое взаимодействие поскольку оно основано на страхе.

Доброжелательно-авторитарный стиль. Руководитель позволяет подчиненным ограниченно принимать участие в принятии решений.

Консультативно-демократический стиль. Происходит двустороннее общение, которое предусматривает определенное доверие между руководителями и подчиненными.

Стиль основанный на участии работников. Данныйстильнаправлен на групповые решения и участие работников в принятии решений, взаимодоверие, двустороннее и неформальное общение, ориентацию на человека. Данная система является наиболее действенной, поскольку основывается на максимальную децентрализацию.

Исследования университета штата Огайо. Ученые пришли к выводу, что авторитарный руководитель не может одновременно быть демократическим, но он способен, уделять внимание работе, заботиться о человеческих отношениях и при этом быть требовательным. Они предложили теорию управления, в основе которой две переменных: структурированность производственных задач и структура отношений между работниками. В дальнейшем развили концепцию Р. Блейк и Дж. Моутон, построив управленческую решетку, которая содержит 5 основных стилей управления.

Это своеобразная матрица, которая основана на пересечении двух составляющих лидерского поведения: заботе менеджера о работе и заботе менеджера о человеке. Установление шкалы матрицы от 1 до 9 позволило выделить 5 основных лидерских стилей.

Стиль 1.1. предусматривает минимальную заботу менеджера как о производстве, так и о потребностях работников, что свидетельствует о его незаинтересованности в сохранении своего места в организации.

Стиль 9.1. характеризуется максимальной заботой руководителя о предприятии и минимальной заботой о подчиненных. Большое внимание уделяется контролю, диктуются условия выполнения работы, навязывает свои идеи, в конфликтах заставляет принять его позицию, фиксирует недостатки и ошибки и наказівает за них.

Стиль 1.9. свидетельствует о минимальной заботе о производстве и максимальной заботе о работниках, при этом внимание уделяется формированию в коллективе товарищеских отношений. Руководитель поддерживает инициативу своих подчиненных, учитывает их идеи, вознаграждает за достигнутые результаты.

Стиль 5.5. – «золотая середина» ориентирована на сохранение существующей ситуации. Руководитель поддерживает достигнутые результаты деятельности, проверяет подчиненных только в случае отклонений показателей, критически воспринимает новые идеи, в конфликтах занимает положение, которое будет удовлетворять всех, отдает предпочтение информации из неформальных источников и полученной с помощью обратной связи.

Стиль 9.9. – это идеальный, практически не достигаемый стиль. Для руководителя интересы производства и интересы работников являются равнозначными. Коллективно обговариваются проблемы и принятие решений, поддерживается инициативность.

Низький Рівень врахування інтересів Високий

виробництва

 

Рис.1. Управленческая решетка Блейка - Моутона

 

3. Концепции ситуационного лидерства. Согласно ситуационным концепциям выбор стиля обусовлен ситуацией, т.е. эффективность руководства зависит от того, насколько ситуация позволяет руководителю влиять на других людей.

Ситуационная модель управления Ф. Фидлера учитывает три параметра:

1) характер отношений между руководителем и подчиненными (лояльность подчиненных, степень доверия к руководителю, привлекательность личности руководителя и т.п.);

2) структура заданий подчиненного (привычность задания, четкость его формулировки, возможность структуризации и т.п.);

3) должностные полномочия руководителя (границы власти, ктгорые связаны с должностью руководителя, степень поддержки менеджера высшим руководством организации и т.п.).

Комбинации этих параметров дают 8 возможных стилей управления. (рис. 2).

Руководители, ориентированные на задания, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8. Руководители, ориентированные на человеческие отношения, эффективны в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо могут работать оба типа руководителей. Если руководителя не устраивает тот уровень управляемости группой, которого он достиг, он может принять определенные меры, чтобы ситуация стала более контролированной и благоприятной относительно влияния на поведение подчиненных.

Мероприятия по изменению уровня отношений с подчиненными.

- больше (или меньше) тратить своего свободного времени на общение с подчиненными;

- подобрать нужных себе людей;

- подобрать наставников тем, в ком не уверены;

- поднять моральный дух подчиненных.

Мероприятия по изменению уровня структурированности труда.

При желании иметь менее структурированную работу необходимо:

- взять трудную и непривычную задачу;

- передать часть решений, которые касаются работы, подчиненным.

При желании иметь более структурированную работу необходимо:

- получить инструкции из вышестоящих инстанций;

- поделить работу на мелкие и структурированные этапы;

Мероприятия по изменению уровня властных полномочий в организации.

В сторону повышения:

- используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто;

- обеспечить получение информации подчиненными только при своем посредничестве.

В сторону снижения:

- привлечь подчиненных к участию в управлении;

- делегировать часть власти заместителям и помощникам.

 

Рис. 2. Ситуационная модель управления Ф. Фидлера

 

Теория «жизненного цикла» П. Герси и К. Бланшара (рис. 3). В основу теории положена гипотеза, что эффективность стиля управления зависит от степени «зрелости» подчиненных. В рамках этой теории под «зрелостью» понимается: способность подчиненного нести ответственность за свое поведение; желание достичь поставленной цели; знания и опыт относительно задач, которые необходимо выполнить. При этом «зрелость» не является постоянной величиной, а скорее характерисзует конкретную ситуацию. Так, в зависимости от задач, которые выполняются подчиненными, проявляется и различная степень «зрелости». Соответственно руководитель должен изменять свое поведение в зависимости от степени зрелости подчиненных.

В модели определены 4 стиля лидерства в зависимости от степени «зрелости» подчиненных:

S