Контроль исполнения регламентов ЭАР. Анализ функционирования ЭАР

После утверждения документации ЭАР и обучения сотрудников, средства ЭАР должны использоваться в полном масштабе. На практике складывается ситуация, когда часть средств ЭАР не используется, либо используется не в полной мере.

На рисунке 6 представлена диаграмма типовых проблем с внедрением, характерная для начального периода эксплуатации ЭАР.

Рисунок 6. Проблемы при внедрении ЭАР в организации.

Выбор представленных на рисунке 6 проблем обосновывается следующими соображениями:

1. Руководство не является потребителем системы управления

Анализ работы по подготовке и использованию справок о ходе процесса, протоколов анализа процесса и прочих документов, как правило, показывает, что руководители получают информацию о ходе процесса, но не выполняют регламенты анализа процесса и принятия решения по отклонениям. Руководители не проводят статистический анализ процессов (за исключением процесса контроля качества), не планируют мероприятия по улучшению процессов, не проводят предупреждающие действия. Существующие в организации ЭАР-ы во многом является для руководителей средством решения личных проблем, связанных с распределением ответственности и полномочий, а не средством для эффективного управления. В целом, руководство организации никак не мотивировано создавать более эффективную систему управления, основой которой должна служить существующие ЭАР-ы.

2. Сопротивление изменениям, работа по старинке, личный фактор

Интервью с руководителями и анализ документов показывают, что работа по выполнению требований ЭАР в части принятия решений является дополнительным бременем для руководителей. Работа, в основном, ведется по привычной схеме: «найти виновного и наказать его». Любая работа по ЭАР, воспринимается сотрудниками как «дополнительная», добавленная к «основной» деятельности. Сотрудники не хотят активно работать с ЭАР, так как с одной стороны боятся допустить ошибки, за которые понесут наказания в соответствии с существующей схемой управления, а с другой стороны - не понимаю, как правильно использовать средства, представляемые ЭАР. Одной из скрытых причин сопротивления изменениям является фактор материальной мотивации.

3. Отсутствие системы контроля выполнения регламентов и решений

Отсутствие (невыполнение) в ЭАР механизмов контроля выполнения регламентов и принятых управленческих решений приводит к тому, что руководители не мотивированы выполнять положения документов (описания процессов, положения о подразделениях, ДИ), исполнять принятые решения. На Предприятии складывается ситуация, когда каждый руководитель считает (по крайней мере выражает мнение), что он делает все необходимое, а плохо работает кто-то другой. При этом, из-за старого менталитета руководителей графа «Претензии к другим процессам» в справке о ходе процесса остается, как правило, незаполненной. Наблюдается примерно следующий образ мыслей руководителей: «нельзя обижать соседа, а то он в другой раз обидит меня». Таким образом, администрация и персонал «встают на разные стороны баррикады».

4. Отсутствие в документах временных регламентов

В документах ЭАР временные регламенты отражены в недостаточной степени. В связи с этим, руководители имеют возможность произвольно трактовать требования документации, что ведет к регулярному затягиванию сроков принятия решений по отклонениям, а так же выполнению других работ по взаимодействию между процессами.

5. Отсутствие мотивации

Как правило, на предприятии нет системы мотивации, которая стимулировала бы персонал активно использовать возможности ЭАР. Например, выявление большого числа отклонений по процессу будет восприниматься руководством не как положительное явление, а скорее как негативное. Поэтому персонал будет всячески скрывать отклонения, в том числе искажая записи по бизнес-процессам. Система мотивации отсутствует как в части нематериальной, так и материальной. С нематериальной стороны на Предприятии, как правило, нет активной поддержки руководства по работе персонала с ЭАР по выявлению и устранению отклонений в процессах. С материальной стороны нет никаких механизмов, стимулирующих рационализаторские предложения, поиск и реализацию различных технических решений.

6. Несоответствие документов реальной деятельности

Несоответствие документов реальной деятельности обусловлено формальным отношением владельцев процессов к проекту.

На рисунках 7-8 показана качественная оценка ситуации с внедрением ЭАР для уровня руководителя организации и уровня владельца бизнес-процесса. Темным цветом показано невыполнение требований ЭАР, светлым - работа в соответствии с требованиями ЭАР.

Рисунок 7. Невыполнение требований ЭАР

 

Рисунок 8. Работа в соответствии с требованиями ЭАР

 

Руководство организации должно обеспечить выполнение регламентов утвержденной документации ЭАР. Это достигается как личным примером (лидерством), так и жестким контролем соблюдения требований документов.

Аудит бизнес процесса

Аудит бизнес-процесса может проводится в трех случаях:

1. аудит после разработки и внедрения регламентирующей бизнес-процесс документации;

2. плановый аудит;

3. внеплановый аудит.

 

Аудит после разработки и внедрения регламентирующей бизнес-процесс документации выполняется с целью проверки соответствия состояния бизнес-процесса требованиям настоящей Методики.

Плановый аудит бизнес-процесса проводится не реже 1 раза в год.

Годовой план проведения аудитов бизнес-процессов предприятия разрабатывает подразделение, ответственное за проведение аудита.

Заказчиком планового аудита является руководитель организации. Исполнителями планового аудита являются сотрудники службы внутреннего аудита.

Внеплановый аудит бизнес-процесса проводится по требованию Владельца бизнес-процесса либо вышестоящего руководителя. Для подготовки внепланового аудита отводится 3 календарные недели.

Началом работ по проведению аудита бизнес-процесса является распоряжение руководителя организации.

Требования к организации работ по проведению аудита бизнес-процесса

Общая цель аудита бизнес-процесса состоит в получении информации о бизнес-процессе, прошедшем процедуры описания и регламентации, позволяющей оценить его по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, выходам и степени удовлетворенности потребителя (клиента).

Аудит бизнес-процесса основан на:

1) анализе документов, регламентирующих бизнес-процесс;

2) проведении интервьюирования сотрудников, выполняющих бизнес-процесс;

3) анализе полученной информации;

Примечание: При необходимости, для получения дополнительной информации о степени удовлетворенности потребителя результатами деятельности бизнес-процесса, аудиторами может быть затребована информация из других бизнес-процессов и подразделений предприятия.

Последовательность работ по проведению аудита бизнес-процесса представлена в следующей таблице 6.

№	Наименование работ	Состав работ	Результат
	Определение объекта и целей аудита	1. Принятие решения о проведении аудита. Выбор объекта и целей аудита. 2. Назначение руководителя группы аудита и создание самой группы.	1. Распоряжение о проведении аудита и создании группы аудиторов.
	Планирование и организация аудита	1.Получение предварительной информации о бизнес-процессе. 2. Разработка и утверждение программы аудита у Заказчика. 3. Выделение ресурсов, необходимых для проведения аудита.	1. Разработка программы и сроков аудита. 2. Утвержденная программа. 3. Ресурсы выделены.
	Предварительное ознакомление с бизнес-процессом	1. Проведение предварительного совещания с владельцем бизнес-процесса. 2. Интервьюирование владельца и 1-2 специалистов бизнес-процесса.	1.Представление группы владельцу бизнес-процесса. 2. Предварительное знакомство руководителя аудита с бизнес-процессом.
	Сбор и анализ документов по бизнес-процессу	1. Сбор существующих документов по бизнес-процессу. 2. Подготовка форм документов для сбора информации. 3. Анализ документов.	1. Перечень документов бизнес-процесса. 2. Формы сбора информации.
	Подготовка к проведению аудита	1. Проведение инструктажа участников внутренней проверки. 2. Согласование сроков проведения интервью с руководством проверяемого бизнес-процесса (подразделения, Компании).	1. Готовность группы. 2. Сроки и объем интервью согласованы.
	Сбор информации о бизнес-процессе	1. Проведение интервью с руководителями и специалистами бизнес-процесса (подразделения, Компании). 2. Обработка информации.	1. Информация о существующем состоянии бизнес-процесса (подразделения).
	Анализ полученных документов и подготовка отчета	1. Сопоставление требований к бизнес-процессу и информации по описанию и регламентации бизнес-процесса, полученной в результате аудита бизнес-процесса. 2. Проведение заключительного совещания с владельцем бизнес-процесса (Компании, подразделения) 3. Формирование Отчета.	1. Отчет.
	Сдача отчета Заказчику	1. Презентация Отчета Заказчику. 2. Доработка Отчета.	1. Принятый Заказчиком Отчет

Таблица №6 Последовательность работ при проведении аудита делового процесса