Этапы разработки текущего бюджета компании

На первом этапе, для того чтобы определить исходные составляющие, необходимые для разработки с-мы, проводится детальный анализ предприятия и внешней среды, в которой оно работает. 1. Изучение структуры компании включает в себя определение всех основных и вспомогат. подразделений компаний, анализ выполняемых ими функций и взаимоотношений внутри предприятия и с внешней средой. 2. Ан-з с-мы управленч. учета – описание методов управленч. учета, используемых в компании, возможностей учетной с-мы, с-мы анализа результатов деят-ти. Ан-з с-мы планир-я деят-ти на предприятии на настоящий момент. 3. Изучение бизнес-процессов – формализация всех основных и вспомогат. бизнес-процессов в компании, определение подразделений, задействованных на каждом этапе и используемых ресурсов. Данный этап включает в себя описание технологии пр-ва продукции, анализ процессов логистики, взаимоотношений с поставщиками, условия работы с покупателями. На данном этапе также определяется возможность оптимизации бизнес-процессов в процессе внедрения с-мы бюджетир-я. 4. Ан-з ассортимента – определение существующего в планируемого ассортимента продукции, описание и группировка товарных позиций. На данном этапе также проводится ан-з с-мы реализации (существующей и планируемые изменения в будущем). 5. Ан-з рынка – опред-е возможностей изменений во взаимоотношениях предприятия с внешней средой, которые могут повлиять на процесс бюджетир-я (глобальные изменения, напр., появление у компании нового вида деят-ти, добавление к ассортименту новых групп продуктов-услуг, изменения в с-ме работы с поставщиками). Данный этап включает в себя описание бизнеса и отрасли, в которой работает компания, определение тенденций развития компании в отрасли, ан-з конкурентов, критические факторы успеха компании, потенциальные проблемы и риски (SVОТ – анализ) 6. Ан-з команды специалистов – определение возможностей использ-я персонала компании в разработке с-мы бюджетир-я, поиск новых сотрудников. В случае, если при разработке с-мы будет привлекаться консалтинговая компания, на данном этапе проводится анализ рынка консалтинговых услуг и выбор оптимального варианта. 7. Опред-е требований к с0ме собственник компании и управленческая команда должны определить принципиальные требования к будущей с-ме, т.е. степень подробности планируемых данных (напр., планировать по компании в целом или по подразделениям, прогнозировать продажу товара по каждой позиции или сгруппировать ассортимент и планировать по группам). Более подробно данный вопрос будет рассмотрен в темах, описывающих механизм составления годового и месячного бюджета. Этап разработки с-мы бюджетир-я является наиболее комплексным и трудоемким. Перед тем как приступить к построению с-мы, необходимо определить, каким обр. компания будет планировать свою деят-ть.

32. Основные типы центров ответственности бюджетирования

Центр ответств-ти - часть орг-ции, по которой целесообразно аккумулировать учетную инф-цию о деяте-ти такого центра. Отчеты центров ответств-ти должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.

Центр ответств-ти - сегмент орг-ции, по которому контролируются как произведенные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестир-я. Причем руководитель центра ответств-ти несет ответств-ть за процесс формир-я этих показателей. Построение центров ответств-ти в соответствии с организационной структурой позволяет связать деяте-ть каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Для успешной орг-ции управленческого учета по центрам ответственности в коммерческих орг-циях необходимо классифицировать их исходя из: объема полномочий и ответственности; функций, выполняемых центром.

Центры ответств-ти исходя из объема полномочий и ответств-ти необходимо подразделять на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

1. Центр затрат - структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты (напр., производственный участок, производственный цех, конструкторское бюро и др.). В рамках такого центра организуется планир-е, нормирование и учет затрат факторов пр-ва с целью контроля, ан-за и упр-я процессами их использования. Центры затрат, в свою очередь, необходимо подразделять на центры регулируемых и произвольных затрат.

2. Разновидностью центра ответств-ти является Центр продаж - подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты, напр., отдел сбыта, экспедиция, магазин, склад. Взаимосвязи м/у затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, в связи с чем основным контролируемым показателем являются выручка от продаж, а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализации и цена.

3. Центр прибыли - подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход - денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль - разница м/у доходом и расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем пр-ва и реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.

4. Центр инвестиций - подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Примером может служить правление потребительского общества, имеющее право инвестировать собственную прибыль. Целью такого центра является не только получение прибыли, но и достижение рентаб-ти вложенного капитала, доходности инвестиций и увеличение паевого капитала. Осн. центры ответств-ти занимаются непосредственным пр-вом продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себест-ть продукции (работ, услуг). К таким центрам, напр., можно отнести участки и цехи основного пр-ва, отдел сбыта.

33. Основные типовые бюджеты в структуре текущего бюджетирования

Текущий бюджет включает:1) бюджет продаж;2) бюджет производства;3) бюджет прямых затрат сырья и материалов;4) бюджет прямых затрат труда;5) бюджет переменных накладных расходов;6) бюджет запасов сырья, готовой продукции;7) бюджет управленческих и коммерческих расходов;8) бюджет себестоимости реализованной продукции.

Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий инф-цию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как пр., это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетир-я и успешную работу компании.

Бюджет пр-ва –производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Бюджет прямых затрат на материалы – количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).

Бюджет прямых затрат на оплату труда – количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда осн. производственного персонала.

Бюджет производственных накладных затрат – количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с пр-вом продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Бюджет управленческих расходов – плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связ. с пр-вом и сбытом продукции.

Финансовый бюджет включает: - прогноз себестоимости продукции, рассчитывающий производственную и коммерческую себестоимость продукции;- бюджет доходов и расходов, определяющий экономическую эффективность предприятия;- инвестиционный бюджет, отражающий расходы предприятия на приобретение внеоборотных средств и инвестиции в новые направления деятельности; - бюджет движения денежных средств, определяющий планируемые поступления и выплаты денежных средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности;- прогнозный баланс, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде.