Стратегическое бюджетирование

Стратегическое бюджетирование — это взгляд на систему финансового планирования со стороны собственника и топ-менеджмента компании. Стратегический бюджет интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Он полезен в периоды существования неопределенности и нестабильности;

Упр-е компанией и планир-е деят-ти только на основании фин. показателей является недостаточно эффективным. Во-первых, фин. индикаторы отражают деят-ть компании в прошлом, т. е. они являются «медлительными» индикаторами, которые не в состоянии проиллюстрировать реальную работу менеджеров в современном отчетном периоде и обеспечить адекватное руководство к действию. Во-вторых, излишний акцент при достижении и поддержании краткоср. фин. результатов приводит к излишнему инвестир-ю в решение краткоср. проблем и недостаточному вниманию к долгоср. созданию ценностей, которые способствуют росту в будущем (др. словами, существует разрыв м/у стратегической и оперативной деят-тью). В-третьих, развитие негативных тенденций в бизнесе может отразиться на значении фин. показателей не сразу, а на той стадии, когда уже невозможно поправить ситуацию незначительными изменениями и необходимо решать глобальную проблему выживания компании. Напр., компания может максимизировать краткоср. фин. результаты, увеличивая цену на продукцию и снижая затраты на обслуживание клиентов. В краткоср. периоде эти действия увеличивают отчетную доходность, но недостаточная удовлетворенность и лояльность клиента делают компанию сильно уязвимой к давлению конкурентов.

В условиях жесткой рын. конкуренции огромное значение имеет долгоср. развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое упр-е, эффективность бизнес-процессов, знания и квалификация сотрудников, способность орг-ции удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии. Т.обр., модель фин. учета и планир-я должна быть расширена за счет нематериальных и интеллектуальных активов компании.

Сбалансированная с-ма индикаторов деят-ти ВВС – позволяет решить все вышеперечисленные задачи стратегического и тактического упр-я компанией. Основное назначение с-мы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений. При этом обратная связь имеет стратегический хар-р, т.е. опред-ся и отслеживается выполнение долгоср. планов развития и работа компании в соответствии с установленной стратегией.

Кроме того, в случае недостижения запланированных результатов работы в течение определенного периода (года, полугодия) пересматривается и уточняется не только оперативное упр-е компанией, но выбранная стратегия действия. Т.обр., с-ма даст возможность заметить и исправить не только недочеты текущей деят-ти, но и стратегич. ошибки, кот. при позднем обнаружении м. стоить компании очень дорого.

Содержание системы текущего бюджетирования

Одной из осн. задач текущего фин. планир-я является эффективное обеспечение финансир-я деят-ти компании и эффективное использ-е временно свободн. ден. ср-в.

Для обеспечения непрерывного развития предприятию требуются фин. ресурсы, т.е. деньги, вложенные в здания, машины и оборудование, в покупку и хранение запасов, счета дебиторов и другие активы. Как пр., все эти активы не приобретаются сразу, а создаются постепенно в течение некоторого периода времени. Назовем общие расходы компании, необходимые для финансир-я дополнительных активов, потребностью компании в фин. ресурсах или, для простоты, в капитале.

В большинстве компаний накопившаяся потребность в капитале растет не равномерно, а скорее волнообразно. Потребность в капитале имеет отчетливо выраженную положительную зависимость от роста объемов операций компании. Однако возможны и определенные сезонные колебания. Наконец, будут возникать и непредсказуемые заранее ежемесячные или еженедельные колебания.

Накопившаяся потребность в капитале м.б. удовлетворена за счет краткоср. и долгоср. источников финансир-я. Когда долгоср. финансир-е не покрывает всех потребностей в капитале, компании необходимо прибегать к краткосрочному финансир-ю. Когда долгоср. фин. ресурсы выше, чем ее накопившаяся потребность в капитале, у компании возникает избыток ден. ср-в, который она может использовать для краткоср. инвестир-я. Т.обр., сумма долгоср. финансир-я при текущей потребности в капитале определяет, является ли компания в коротком периоде заемщиком или кредитором, т. е. кредитуется или инвестирует.

Лаконичный вывод таков: Осн. задача и содержание текущего бюджетир-я состоит в том, чтобы заранее спланировать (предсказать) поведение функции текущей потребности в финансир-и и адекватным образом отреагировать: вовремя и по дешевле найти недостающие фин. ресурсы (т. е. получить кредит) или наиболее эффективно использовать временно свободные фин. ср-ва (выгодно их инвестировать).

Последовательность построения с-мы текущего бюджетир-я в общем случае может быть представлена следующим образом:

1) разрабатывается с-ма годовых бюджетов компании, определяются планируемые результаты работы и целевые значения показателей системы ВВС на будущий год;

2) проводится анализ рисков отрицательного развития событий и разрабатывается комплекс мероприятий по снижению риска;

3) разрабатывается с-ма месячных бюджетов компании для детализации и уточнения годового плана;

4) разрабатывается с-ма контроля выполнения годовых и месячных бюджетов и упр-я по отклонениям, определяется механизм корректировки планируемых данных;

5) разрабатывается с-ма мотивации сотрудников, сфокусированная на выполнение бюджетов и достижение целевых показателей ВВС.

Рассм-м технологию разработки и внедрения бюджетир-я на предприятии более подробно.

Прежде всего, приступая к построению с-мы бюджетов, руководству компании необходимо поставить конкретные задачи, которые должна решить новая с-ма. От этого будет зависеть формат с-мы, метод планир-я и детализация прогнозов. Истина в том, что требовать от с-мы бюджетир-я всего и сразу – неразумно. Руководство компании должно сформулировать изначальный перечень требований к с-ме бюджетир-я, даже если они не будет полным. Напр., к числу основных задач бюджетир-я можно отнести следующее:

• упр-е ден. ср-вами компании; • обоснование затрат предприятия; • обеспечение положительного ден. счета; •обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия; • мотивация сотрудников.

Внедрение бюджетир-я на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, не нужных предприятию в рын. эк-ке. Поэтому принципиально важным явл-ся решение высшего менеджмента о внедрении бюджетир-я в новом реальном масштабе ценностей.