Анализ проблемной ситуации 4.

Компания (условно назовём её «АВС»), занимающаяся продажей автомобильных запчастей, на российском рынке работает пять лет. За это время она превратилась в солидную фирму.

В начале своей деятельности организация насчитывала 10 работников. В связи с ростом продаж перед компанией встала задача перехода на более совершенную систему бухгалтерского учета и анализа финансовой деятельности. Для этого сменили главного бухгалтера и расширили штат сотрудников бухгалтерии еще на двух человек, которых привела с собой новая бухгалтер. В настоящее время организация насчитывает, помимо руководителя, 15 человек, непосредственно контактирующих в процессе работы. На первом этаже главного офиса находятся рабочие места шестерых «старых» работников, а на втором — двух «старых» и семерых «новых» (бухгалтеров и тех, кто был принят в организацию после прихода бухгалтеров).

Следует отметить, что, согласно «Теории жизненных циклов организации» И.Адизеса, компания «АБС» находится на стадии «юности», достаточно длительной и болезненной. Эту стадию отличает появление противоречий и конфликтов. Одним из конфликтов, характерных для этой стадии является конфликт между «мы» и «они» (старые и новые сотрудники).

Все было спокойно в организации до того момента, пока не приняли нового бухгалтера и ее команду. «Старые сотрудники» очень любили прежнего главного бухгалтера, им нравились ее методы работы, и они всегда готовы были ей помочь. Она уволилась из-за разногласий с руководством. Когда она уходила, сотрудники плакали в прямом смысле этого слова. Но еще более сильным ударом для них стало внедрение новых методов работы и контроля новым главным бухгалтером. Взаимоотношения в организации ухудшились с приходом новых сотрудников. Интересно, что при этом сотрудники организации разделились и в психологическом плане: одни стали идентифицировать себя с группой первого этажа («старые работники»), остальные («старые» и «новые») — с группой второго этажа.

В течение года компанию лихорадило из-за конфликта между первым и вторым этажами. Внешним выражением конфликта были постоянные жалобы сторон друга на друга и взаимные обвинения. «Работники первого этажа», которые работают в компании дольше, обвиняли сотрудников «второго этажа» в том, что они ленивы, безответственны и не желают решать задачи, которые «старые» ставят перед «новыми». Среди работников «второго этажа» укрепилось мнение, что «первый этаж» работает не на компанию, а на удовлетворение собственного тщеславия. Появились взаимные негативные высказывания относительно умственных способностей друг друга, начались многочисленные мелкие придирки — по поводу количества выпитого кофе, опозданий, раннего ухода с работы и т.д.

«Второй этаж» (и прежде всего бухгалтеры) считают, что «первый» работой не загружен и должен им помогать. «Первый этаж» помогать отказывается, мотивируя тем, что своей работы хватает. Все это негативно сказывается на деятельности организации и ее имидже.

Структура сложившегося конфликта может быть проанализирована на основе представленной на Рис. 3. схемы (Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина).

Представления→ ← Представления

 

Действия → ← Действия

 

Мотивы → ← Мотивы

Рис. 3. Структура ситуации конфликтного взаимодействия.

 

Каждая из конфликтующих сторон («первый этаж» и «второй этаж») имеет собственное представление о конфликте, свои мотивы и действия в сложившейся ситуации. Эти факторы могут влиять на зону разногласий, сужая или расширяя ее.

В данном случае представления «первого этажа» таковы, что менять главного бухгалтера и нарушать привычный ритм работы не имело смысла. Ведь все прекрасно работали, дружно, слаженно, и не нуждались в переменах.

И хотя некоторые сотрудники отнеслись к смене главного бухгалтера спокойно, новыми методами работы оказалось недовольны все. Теперь работники «второго этажа» должны делать всю свою работу сами, не пытаясь эксплуатировать «старых» работников, у которых работы и так достаточно. Претензии со стороны «второго этажа» несправедливы и продиктованы ленью и другими негативными личностными характеристиками работников «второго этажа». Именно «старые» работники знают, как правильно работать в этой компании, и не новеньким их учить. Кроме того, руководство недостаточно высоко ценит «старых» работников, проявляет к ним неуважение уже тем, что никак не влияет на поведение новеньких.

Представления другой стороны, разумеется, выглядят по-другому. Новый главный бухгалтер считает, что при таком объеме работы в этой организации ей нужны помощники, и старые методы работы неприемлемы. Представления «второго этажа» во многом «зеркальны» по отношению к представлениям их оппонентов: «нас позвали в эту организацию, потому что именно мы знаем, как следует работать», «старые работники ленивы, уходят в амбиции, не хотят учиться и саботируют нормальную работу; руководству следует заставить их работать лучше».

Действия каждой из сторон уже упоминались: взаимные упреки и обвинения, невыполнение требований друг друга, отказ от сотрудничества.

Мотивы «старых» сотрудников, на первый взгляд, состоят в стремлении доказать, что они лучшие работники в организации, а противоположная сторона даже с новыми методами работы не справляется с работой так, как они. Однако если учесть представления «старых» работников, то их мотив не сводится лишь к этому. Здесь явно кроется желание добиться, чтобы руководство поняло, что в этой организации все держится на них, что самые преданные делу работники – именно они. Итак, мотивы первой стороны: «старые» работники хотели бы: чтобы «новые» вели себя в соответствии с представлениями «старых»; чтобы им не предлагали дополнительную работу, поскольку они достаточно загружены своей; чтобы руководство проявило к ним уважение, и прежде чем изменять структуру штата организации спрашивало бы их мнение, советовалось с ними.

Мотивы бухгалтеров достаточно ясны. Они руководствовались желанием модернизировать бухгалтерский учет, применить новые технологии, и тем самым облегчить себе работу. Возможно, где-то подспудно, было и желание доказать «старым» работникам и руководству, что все развивается, что новые технологии необходимы, что они идут на пользу организации и предложены они именно ими. Таким образом, «новые» работники хотели бы, чтобы «старые» уважали их и помогали им в работе; чтобы руководство организации одобрило деятельность новых бухгалтеров, а также заставило «старых» работников умерить их амбиции и заняться, наконец, делом.

Первоначально в зоне разногласий находились вопросы: по поводу смены главного бухгалтера; по поводу количества и организации труда (внедрение новых методов работы, непривычных для «старых» сотрудников).

Сам приход нового главного бухгалтера, вероятно, не имел бы серьезных последствий. Но вместе с последующим внедрением новых методов работы и приходом новой команды он стал источником дальнейших событий. Затем зона разногласий стала увеличиваться. В нее, один за другим, добавились еще два вопроса: разногласия в отношении трудовой дисциплины; неприязнь к новым сотрудникам со стороны старых и, как следствие – ответное негативное отношение новеньких.

Как видим, границы зоны разногласий по мере развития конфликта расширялись. Состояние напряженности во взаимоотношениях привело к формированию неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Руководитель организации, когда ему доложили о конфликте, пригласил секретаря и приказал передать всем сотрудникам, что если подобное повторится, виновные будут уволены, несмотря на заслуги. (Сам он этого говорить сотрудникам не стал, чтобы, во-первых, избежать возможности быть втянутым в конфликт, а, во-вторых — чтобы не переживать неприятной ситуации, когда надо оказаться «плохим» в глазах работников).

На время конфликтанты затаились, конфликт затих. Но через несколько недель вновь вспыхнул с новой силой.

Психологическая атмосфера в организации, согласно результатам применения методики А.Фидлера, неблагоприятная. Причем чем выше статус работника, тем выше даваемая им негативная оценка психологического климата в коллективе. Видимо, чем ниже статус человека, тем больше его стремление быть принятым группой и боязнь быть отвергнутым другими членами организации.

На основе анализа личностных характеристик участников конфликта и взаимоотношений между ними были получены следующие результаты.

С помощью характерологического опросника К.Леонгарда в каждой из подгрупп есть работники, у которых наблюдается склонность к акцентуациям, сопровождающим конфликтное поведение: выявлены работники, имеющие склонность к акцентуациям «демонстративный тип», «возбудимый тип» и «гипертимический тип». Однако черты характера, присущие этим акцентуациям, ни у одного человека не выражены ярко. Следовательно, по этим признакам испытуемых нельзя отнести к заведомо конфликтным личностям, хотя в отдельных ситуациях описанные черты характера могут проявиться.

Наличие конфликтных личностей не выявлено и по результатам применения личностного опросника К.Томаса. Многие сотрудники второго этажа в конфликтных ситуациях в значительной степени выбирают стратегию избегания. Это говорит о том, что у них отсутствуют как стремление к кооперации, так и ориентация исключительно на достижение собственных целей. На первом этаже чаще всего применяют тактику компромисса, которая также не дает полного удовлетворения их потребностей.

На основе опросника Баса-Дарки можно сделать вывод, что у работников второго этажа индекс агрессивности не превышает норму. У некоторых работников он низкий, что может говорить о пассивности, ведомости и конформности этих работников — в том числе и о том, что они легко могут быть втянуты в конфликт другими людьми. Только у главного бухгалтера несколько повышен индекс враждебности и очень развито чувство вины. У большинства работников второго этажа значительно выражена вербальная агрессия: значит, на этой основе они могут провоцировать конфликт.

У всех работников первого этажа индекс агрессивности находится в норме, индекс враждебности повышен только у одного из человека. Основной вид реакции работников первого этажа — вербальная агрессия.

В социоматрицах хорошо просматривается, что пары и группировки (сотрудники, получающие взаимные выборы) состоят из членов одной из конфликтующих подгрупп. То есть, каждая группировка состоит либо из работников первого этажа, либо — второго. Между ними дружеских связей нет. И если несколько человек со второго этажа выбрали некоторых работников с первого, то обратного положительного выбора они не получили.

Социометрическая процедура позволила также определить лидеров враждующих группировок. Кроме того, был выявлен сотрудник, который для членов обеих подгрупп является наиболее влиятельным лицом, причем как в плане работы, так и эмоциональном и личностном плане. Это практически единственный человек, которого упомянули в своих положительных выборах и первый и второй этажи.

Как известно, определение круга референтных лиц является весьма важным в плане сбора информации о значимых для человека отношениях. Соответствующая процедура была применена и для анализа рассматриваемого конфликта. Данные определения круга референтных лиц (в данном варианте процедуры был заложен выбор между сотрудниками первого и второго этажа) подтвердили социометрические данные. Для членов каждой подгруппы референтными оказались работники той же подгруппы. Кроме того, в каждой подгруппе нашлись референтные лица, вокруг которых образовалась группа единомышленников, а социометрически определенные лидеры почти всегда оказывались наиболее референтными лицами.

Для урегулирования конфликта была применена методика принципиальных переговоров (Фишер, Ури). Для переговоров психолог, исполняющий роль медиатора, пригласил всех сотрудников. Каждой из конфликтующих сторон было предложено высказать свои претензии друг к другу. Предварительно была достигнута общая договоренность о том, что будет сделано разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров, то есть — проблема будет отделена от людей, от их личностных качеств. Это было необходимо для того, чтобы, по возможности, исключить влияние эмоционального фактора на ход переговоров.

Сотрудники первого этажа высказали свою позицию: им не нравится, что бухгалтеры, которые сами предложили новые методы работы, с ней не справляются, документы не предоставляют в срок. Также были высказаны претензии о нарушении трудовой дисциплины.

Позиция сотрудников второго этажа заключалась в том, что бухгалтеры загружены работой и им необходима помощь, которой они не получают. А по поводу трудовой дисциплины было сказано, что сотрудники работают допоздна и имеют право на опоздание. На что работники первого этажа возразили: они тоже работают допоздна, но приходят всегда вовремя, и своей работы у них тоже много.

В результате проведения принципиальных переговоров с участием психолога-медиатора стороны пришли к соглашению.

Конфликтующие стороны решили, что:

1. Приложат все усилия, чтобы исключить в своих взаимоотношениях эмоциональный фактор. Это достигается тем, что они не будут обсуждать между собой и упоминать в общении между представителями разных групп личностные качества сотрудников.

2. Сосредоточатся на старательном, внимательном выполнении собственной работы, и не будут предъявлять претензий к другим сотрудникам.

3. При недовольстве кого-то из сотрудников действиями другого открыто сказать ему об этом, обозначив проблему и не давая характеристик личности собеседника.

4. Всем сотрудникам четко соблюдать режим рабочего времени.

 

Все участники были довольны исходом переговоров и подписали соглашение. Эмоциональное напряжение между отделами значительно снизилось, что продолжалось некоторое время, однако настоящего, а тем более долговременного сотрудничества между «этажами» не получилось. Мероприятия по преодолению субъективных факторов конфликта, как этого и следовало ожидать, не дали долгосрочного эффекта в плане преодоления напряженности взаимоотношений.

Это и понятно, потому что не сотрудники — настоящий источник противоречий в данной организации, а позиция и действия ее руководства. Для разрешения межгруппового конфликта в организации необходимо устранить его объективные факторы (недостатки в управлении данной организацией).

Как уже упоминалось, единственное, что предпринял глава организации для преодоления конфликта, это — обещание уволить всех возмутителей спокойствия (а точнее — тех, кто будет создавать ему неудобства), невзирая на заслуги. То есть, руководство устранилось от решения проблем, которые само же и породило. Напомним, что вначале была маленькая организация. Потом объективные условия заставили ее расшириться, и прошлый бухгалтер уже с трудом справлялась в одиночку со своей работой. Нанимая новых сотрудников, руководство должно было продумать, как будут устанавливаться новые производственные связи между ними и старыми работниками. Кроме того, руководству было бы целесообразно не только проинформировать об этом работников, но и выработать вместе с ними новые правила взаимодействия — так, чтобы новые сотрудники не воспринимались как враги, посягающие на интересы старых. В самом начале необходимо было вовлечь всех сотрудников в происходящие изменения. Если бы сотрудники, благодаря исходящей от руководства адекватной информации, осознали необходимость перемен, приняли участие в выработке схемы взаимодействия с новыми работниками и распределении функций, то и ответственность за ход и результаты работы, включая вопросы построение новых сотруднических отношений, у них была бы существенно больше. Кроме того, они не испытывали бы вполне понятного чувства обиды из-за невнимания к ним со стороны руководителя.

Для повышения адекватности межгруппового восприятия также необходимы более общие — «надгрупповые» — цели и ценности совместной деятельности. Ярко такие цели и ценности проявляются в условиях «внешней опасности». Такая ситуация имела место: однажды в организации проводилась проверка ОБЭП. В ходе проверки члены обеих групп помогали и поддерживали друг друга, все разногласия сразу ушли на второй план. То есть совместная деятельность всех сотрудников организации на время проверки приобрела самостоятельную и социально значимую ценность, не ограничивающуюся узкогрупповыми целями. Однако и в отсутствие «внешней опасности» необходимо находить средства для объединения сотрудников вокруг общеорганизационных ценностей, для формирования благоприятной психологической атмосферы и эффективной корпоративной культуры.

На основании анализа конфликтных отношений в организации «АБС» её руководителю были предложены практические рекомендации:

1. Привлечь специалиста-психолога для содействия в работе по оптимизации жизнедеятельности организации.

2. Разъяснить, какие результаты ожидаются от работы каждого сотрудника и организации в целом.

3. Уточнить систему полномочий и ответственности каждого сотрудника.

4. Связать результативность деятельности каждого сотрудника с результативностью деятельности организации в целом (в частности, установить зависимость материального вознаграждения сотрудников от прибыли организации).

5. Наладить обратную связь с сотрудниками (в частности, получить предложения сотрудников по улучшению дальнейшей деятельности организации).

6. Постоянно корректировать стиль, форму, средства и методы управления с учетом конкретных условий.

Контрольные вопросы

1. Дайте обоснование подходов к пониманию группового конфликта в отечественной и зарубежной социальной психологии и управлению им.

2. Приведите примеры конфликтных отношений между личностью и группой.

3. Раскройте психологическую и социально-психологическую природу формирования и развития конфликтов «личность — группа».

4. Какие социально-психологические характеристики группы могут оказывать наибольшее влияние на возникновение негативного отношения к новому члену группы?

5. Опишите условия предупреждения конфликтов между личностью и группой.

6. Охарактеризуйте основные подходы к управлению конфликтами «личность-группа».

7. Каковы предпосылки возникновения межгрупповых конфликтов?

8. Опишите основные формы проявления конфликтов в малых группах и между ними.

9. Обоснуйте связь динамических процессов в малой группе с особенностями конфликтных отношений группировок в ней.

10. Какова роль и соотношение личностных и групповых характеристик в психологических механизмах развития межгрупповых конфликтов?

11. Опишите основные условия предупреждения межгрупповых конфликтов и управления ими.

Глава 6. Конфликты в общеобразовательных учреждениях

 

Для выпускника факультета социальной психологии МГППУ чрезвычайно важно овладеть навыками эффективной профессиональной деятельности в образовательных учреждениях разного типа, в том числе — выдвигать творческие идеи и на их основе разрабатывать конкретные методики управления различного рода конфликтами. Поэтому на тематике управления конфликтами в образовательных учреждениях мы остановимся более подробно. Настоящее учебное пособие не претендует на исчерпывающую информацию по данному вопросу, однако мы постараемся изложить основные сведения из области управления конфликтами в образовательных учреждениях, необходимые социальному психологу.

Особенности возникновения и развития конфликтов в образовательных учреждениях разного типа определяются содержанием деятельности этих организаций. Конфликты могут возникать в процессе взаимодействия представителей любых категорий участников образовательного процесса. Поскольку образовательные учреждения призваны обеспечивать своим воспитанникам — детям, подросткам, представителям юношеского возраста — всестороннее психическое и личностное развитие, то и проблематика конфликтных взаимоотношений может рассматриваться здесь через призму этой основой для данных организаций деятельности. Проиллюстрируем на примерах основные подходы к управлению конфликтами в образовательных учреждениях разного типа.

6.1. Конфликты в дошкольных образовательных учреждениях

 

Нередко работникам дошкольных образовательных учреждений приходится сталкиваться с разногласиями между детьми в процессе игры. Несмотря на то, что детскому возрасту свойственно доверчивое подчинение взрослым, а также ориентация на непререкаемый авторитет воспитателя, в группе детского сада порой происходят конфликты, затрудняющие взаимоотношения и мешающие гармоничному развитию детей.

С первых дней своего пребывания в детском дошкольном учреждении воспитатели замечают, что в каждой группе дети — очень разные, и значит по-разному проявляют себя в процессе общения. Одни чувствуют себя среди сверстников спокойно и естественно. Другие тяжело входят в контакт и нередко отказывается от совместных игр. Есть дети, которые отличаются неорганизованностью, неумением подчиняться общим правилам в игре. Есть и такие дети, которые раскованны в общении со сверстниками, но в то же время проявляют агрессивность, стремление отнимать, повелевать. В работах Л.С.Выготского, А.С. Залужного и других исследователей рассматриваются общие вопросы психологии детского возраста без акцентирования внимания на проблеме конфликтных взаимоотношений. Об исследованиях проблематики конфликтов в детской среде можно прочесть у Я.Л.Коломинского, Б.Т.Лихачева, Жизневского, Е.О.Смирновой, Г.Р.Хузеева и др. Особого внимания воспитателей требуют истории, в которых неприятности регулярно происходят с одними и теми же детьми: сверстники не принимают их в игру, «награждают» обидными прозвищами, относятся к ним свысока.