Особенности управления межгрупповым конфликтом в организации

На основании многолетнего экспериментального исследования Н.Н.Вересов предложил оригинальную стратегию анализа межгрупповых конфликтов в организации и управления ими. В качестве исследовательской базы разработки его метода выступили различные образовательные учреждения. В результате была разработана подробная инструкция, освоив которую, руководитель организации или ее подразделения может самостоятельно осуществлять профилактику и разрешение межгрупповых конфликтов в возглавляемой им группе сотрудников. Отработанный на базе образовательных учреждений метод был затем распространен и на другие организации.

Предложенный Н.Н.Вересовым социально-психологический подход к управлению межгрупповыми конфликтами подробно изложен в его книге (Н.Н.Вересов, 1998). В ней даются конкретные инструкции для управления конфликтом на разных стадиях его развития, предлагаются различные варианты конструктивного поведения руководителя, описаны достоинства и недостатки каждого из них. Показаны ошибки, которые могут возникнуть в действиях руководителя, и их возможные последствия.

Схематично данный подход к управлению социальными конфликтами выглядит следующим образом.

Как известно, противоречие является почвой для возникновения конфликтов, но одного только противоречия недостаточно: необходимо, чтобы наступило противоборство – то есть, столкновение противоположных позиций. Для того чтобы определить, существует ли в данный момент конфликт в группе, необходимо понять, есть ли противоположные позиции у разных членов группы и существует ли столкновение между ними

Если два фактора (противоположность позиций и их столкновение) определяют наличие конфликта, то, значит, и преодолеть конфликт можно, либо устранив противоположность позиций, либо прекратив их столкновение.

Для того чтобы выяснить, существует ли в данный момент в группе конфликт, и затем управлять им, необходимо учесть потребности, мотивы, интересы не только отдельно взятых работников, но и — всей группы в целом. При этом обобщенные, групповые интересы и потребности не являются арифметической суммой индивидуальных, а представляют собой более сложную социально-психологическую ткань.

Все многообразие интересов членов производственной группы Н.Н.Вересов разделяет на 4 категории: производственные, социальные, личные (личностные) и финансовые (Н.Н.Вересов, с.29-30).

Первые из них неотделимы от производственной деятельности члена группы и связаны с его должностными обязанностями, а также с характером, объемом и условиями труда. Значительное изменение производственных интересов части работников может вызвать в группе конфликт.

Социальные интересы связаны с ролью человека в системе неформальных отношений внутри производственного коллектива и с системой внутригрупповых межличностных отношений. Если социальные интересы оказываются нарушенными (например, если повышение в должности получит аутсайдер, а не неформальный лидер, любимец группы), развитие конфликта вполне вероятно.

Личные интересы касаются представлений людей об общекультурных человеческих ценностях - таких как добро, зло, нравственность, справедливость и т.д. Такие представления могут сильно различаться в зависимости от культурной принадлежности и убеждений человека. Так, например, террорист может посчитать себя высоконравственным человеком, поскольку наносит ущерб людям, не принадлежащим к его группировке и не разделяющим его идеологических убеждений.

Финансовые интересы связаны с тем, как человек оценивает возможности своего материального благополучия (заработную плату и прочие материальные преимущества, получаемые от работы).

В зависимости от личностных особенностей, и прежде всего особенностей мотивационно-потребностной сферы, люди с большей или меньшей степенью активности реагируют на ущемление своих интересов. Величина зарплаты, специфика продвижения по служебной лестнице, благоприятные взаимоотношения с сотрудниками, возможности самовыражения – все это имеет неодинаковое значение для разных членов группы.

Поскольку взаимоотношения между членами группы представляют собой сложную ткань взаимозависимых связей, то и «интересы людей переплетены, взаимозависимы и взаимообусловлены» (Н.Н.Вересов, с. 30). Групповые интересы представляют собой сложную динамическую систему, более или менее соответствующую интересам каждого ее члена. Члены группы ценят свою принадлежность к группе, если уверены, что благодаря ей их интересы скорее укрепляются, нежели им наносится ущерб. Относительное равновесие интересов членов группы делает ее устойчивой. И даже если один, два или несколько членов группы ощущают, что их интересы значительно ущемлены, то конфликт скорее всего не начнется. Для этого необходимо, чтобы значительная часть членов группы ощутила ущемление своих интересов. Причем для каждого из четырех типов интересов существует своя «критическая масса», экспериментально определенная автором метода: для того чтобы в коллективе начался конфликт, необходимо чтобы не менее 76% членов коллектива ощутили ущемление своих производственных интересов. Для конфликта на почве социальных интересов достаточно чтобы они были ущемлены у 61,5% членов группы. При нарушении личных (личностных) интересов у 38,1% работников также может начаться конфликт. Самыми «взрывоопасными» являются материальные интересы: конфликт способно вызвать ущемление их у 23,5% членов производственной группы (по Н.Н.Вересову).

Важное замечание: несмотря на то, что конфликт возникает в результате нарушения общегрупповых интересов, каждый человек защищает в нем интересы свои, а не групповые, (которые с ними, как упоминалось выше, не совпадают).

Таким образом, подсчет количества работников, чьи интересы затрагивает предмет конфликта, позволяет руководителю понять, начинается или нет конфликт в коллективе.

Если известно, что достигнута критическая масса нарушения интересов работников и, следовательно, конфликт ожидается, то у руководителя есть возможность выбора: отменить свое решение, изменить его (и снова просчитать количество работников, чьи интересы будут прямо или косвенно ущемлены) или проводить это новшество в жизнь, готовясь к конфликтным последствиям.

Иногда у руководителя возникает ошибочное мнение, будто лидеры противоборствующих сторон стремятся спровоцировать инцидент – открытое столкновение позиций различных группировок. Это глубокое заблуждение. Инцидент «запускает» инициатор – человек, исполняющий противоположную лидеру роль. Инициатор, в отличие от лидера, уверен в том, что укрепить собственные интересы он сможет только с помощью открытого столкновения мнений. Инициатор ищет момент, когда соберется весь или почти весь коллектив (например, педсовет, общее заседание, собрание – в том числе и посвященное ситуации, сложившейся в коллективе). При этом, повторим, инициатор, как и любой другой сотрудник, прежде всего стремится укрепить собственные интересы, но декларирует это как защиту интересов большей (или наименее защищенной) части группы. Поэтому он склонен заявлять: «Мы не можем допустить, чтобы пострадали те сотрудники, которые…», «Я уверен, что многие члены нашего коллектива не согласны с решением…» и т.д. В данном случае инициатор использует так называемую «силу в конфликте» (см. Ф.М.Бородкин, Н.Ф.Коряк): «сила в конфликте» у человека тем больше, чем большее количество людей он защищает, по крайней мере, на уровне декларации своих намерений. Если он защищает исключительно свои собственные интересы, его сила невелика, если речь идет об интересах небольшой группы людей — «сила в конфликте» возрастает. И, наконец, человек, утверждающий, что он стоит на защите интересов жителей города, страны, человечества и т.д., обладает наибольшим преимуществом в конфликтном взаимодействии.

Таким образом, инициатор, понимая, что его сила возрастет, если он будет говорить от имени коллектива, а не только от своего собственного, активно пользуется этим инструментом.

Инцидент может произойти только тогда, когда конфликтная ситуация созрела, завершилась – то есть, члены подгрупп уже утвердились в полярных мнениях, сплотились относительно них. Если же поляризация не завершена, то и инцидента быть не может, а могут быть только неудачные попытки его провокации. Те, кто запускает инцидент, считают продуктивным средством укрепления своих интересов открытое столкновение.

Итак, лидер – тот кто вербует единомышленников. И, следовательно, если в конфликте сталкиваются два разных мнения, то и лидера в этом конфликте два – по числу не согласных между собой группировок. Задача руководителя – овладеть конфликтом с помощью работы с лидерами на этапе конфликтной ситуации. Если конфликт уже перешел на стадию инцидента, управлять им чрезвычайно сложно. В этом случае его целесообразно сначала вернуть на предыдущую стадию, а затем работать с лидерами.

Работа с лидерами не согласных между собой группировок — наиболее продуктивный путь управления межгрупповым конфликтом. Однако она требует от руководителя точного соблюдения инструкции применительно к конкретной ситуации и конкретным людям. При этом руководителю важно самому не быть втянутым в конфликт – то есть не встречаться для обсуждения этой ситуации ни с одним лидером и не высказывать ни одному члену коллектива свою поддержку в пользу позиции какой-либо из враждующих группировок. Важно точно определить лидеров и работать с ними одновременно, а не по очереди. В противном случае конфликт обострится, инцидент будет неизбежен, а руководитель окажется втянутым в конфликт, в результате чего потеряет не только возможность управлять им, но и собственный авторитет.

Как известно, для достижения продуктивного взаимодействия между людьми чрезвычайно важной оказывается не только содержание, но и форма общения. Даже если цель общения безупречно благородна, а тема беседы – спасение человечества, собеседники могут друг друга не понимать. И тогда они не только не выполнят своей задачи, но и надолго испортят взаимоотношения. В случае работы с конфликтом внимание к форме взаимодействия особенно важно. Руководитель должен найти способ пригласить на беседу каждого лидеров, не объявляя им заблаговременно истинную цель встречи. Он должен обеспечить якобы «случайность» их одновременного прихода в его кабинет. Затем надо найти способ начать разговор, не отдавая видимого предпочтения ни одному из лидеров (предложить лидерам самим выбрать, кто заговорит первым, а если это не удается — придумать чисто формальный повод, например: «Пусть начнет Мария Ивановна, ведь она женщина»).

Середина беседы с лидерами проводится по классическим правилам эффективного слушания. Здесь руководитель является и активным слушателем и медиатором, контролирующим ход беседы. Его задача – помочь высказаться каждому, без возражений и перебиваний со стороны второго лидера и самого руководителя. Как отмечает автор метода, если встреча с лидерами безошибочно организована и проведена, то в 80% случаев конфликт разрешается без дополнительных усилий со стороны руководителя (Н.Н.Вересов, с. 80).

После того, как лидеры высказали свои позиции, происходит третья, завершающая часть беседы. В зависимости от результатов начала и середины беседы, могут быть использованы различные варианты окончании беседы. Но в любом случае эти варианты преследуют цель возложить ответственность за недопущение инцидента на лидеров. То есть, руководитель в данном случае опирается на содержание роли лидеров, которые меньше всего хотели бы чтобы случился инцидент, который перечеркнет всю их многотрудную деятельность по объяснению сотрудникам своей правоты. К тому же инцидент означает прекращение роли лидера, так как на этапе открытого конфликта лидирует зачинщик инцидента.

Если руководитель, выслушав лидеров, решает, что их позиции в конфликте не являются противоположными, он может использовать для окончания беседы «мягкий вариант». Для этого применяются так называемые «ударные слова». Автор приводит следующий пример «мягкого» окончания беседы (здесь и далее «ударные» слова выделены курсивом):

· «Спасибо вам за то, что вы нашли время и посчитали нужным высказать свое видение ситуации.

· Я разделяю ваше беспокойство по поводу сложившейся ситуации.

· Я, как и вы, не хочу, чтобы произошел конфликт, который взбудоражит коллектив.

· Я просил бы вас помочь мне и найти наиболее эффективный выход из этой ситуации.

· Обсудите этот вопрос друг с другом и выработайте пути выхода из ситуации.

· Я полностью вам доверяю, и если ваше предложение будет убедительным, то я обещаю вам обоим свою поддержку. Спасибо. До свидания. Жду от вас предложений» (Н.Н.Вересов, с. 81-82).

 

Если же позиции лидеров оказались полностью противоположными, взаимоисключающими, руководитель может применить для преодоления конфликта «жесткий вариант» окончания беседы с использованием следующих «ударных» слов:

 

· «Что же, я благодарю вас за разъяснения.

· В том, что сказал каждый из вас, есть рациональное зерно.

· Вы знаете ситуацию лучше, чем я.

· Вам удалось разобраться в ситуации.

· Ситуация серьезная и требует оперативного вмешательства с моей стороны.

· Я думаю, что необходимо собрать членов коллектива, которых эта ситуация прямо касается.

· Я хочу поручить организацию этого совещания именно вам.

· Я прошу вас совместно подготовить этот вопрос и сегодня к вечеру, устно или письменно изложить мне свои соображения по этому поводу.

· Вы можете расценивать это как личную просьбу или как мое управленческое решение. Спасибо. До свидания» (Н.Н.Вересов, с. 82-83).

 

Как уже упоминалось, лидеры считают инцидент средством, не пригодным для эффективного разрешения конфликта, и понимают, что инцидент существенно повредит их интересам. Поэтому они, выслушав слова руководителя, оказываются перед необходимостью либо стать инициаторами, либо найти способ сотрудничества друг с другом — то есть, сблизить свои позиции. Что и требуется руководителю для преодоления конфликта в коллективе.

Если же руководитель упустил этап конструктивной работы с лидерами (или ему не удалось эффективное взаимодействие с ними), у него остается возможность работы с конфликтом на этапе инцидента.

Инцидент — экстремальная ситуация, которой сложно, но необходимо овладеть руководителю, если он хочет сохранить коллектив и себя в качестве его лидера. Напомним, что инцидент может начаться, если конфликтная ситуация завершилась, есть повод для открытого столкновения мнений и достаточное количество сотрудников. Поводом для инцидента может стать любое действие любого работника, в том числе и поведение руководителя, направленное на то, чтобы оттянуть начало инцидента. Как правило, повод к инциденту не связан с причиной конфликта. Даже когда руководитель, опасаясь инцидента, старается не устраивать групповых встреч, они могут происходить по инициативе работников. Если инцидент вовремя не остановить, он перейдет в стадию регрессии, на которой стороны эмоционально и агрессивно обмениваются упреками и обвинениями, а предмет конфликта теряется. Обострение негативных эмоций делает невозможной нормальную жизнедеятельность группы. Для того чтобы как можно раньше прекратить инцидент, руководитель также должен применить ударные, психологически значимые слова. Например (мягкий способ):

«Уважаемые коллеги! Судя по тому, как вы отнеслись к обсуждаемому вопросу, я вижу что он очень важен. К сожалению, до обсуждения мы недооценивали эту его важность. Я предлагаю сегодня ограничиться тем обсуждением, которое уже состоялось и перенести дальнейшее обсуждение. Мы вновь соберемся через неделю. За это время мы постараемся подготовиться к этому обсуждению и учесть все имеющиеся точки зрения. Благодарю вас. До свидания» (Н.Н.Вересов, с.95-96).

«Жесткий» способ прекращения конфликта:

«Уважаемые коллеги! Я прошу вас успокоиться и внимательно меня выслушать. Вопрос, который мы обсуждаем, вызвал горячие споры. И это не случайно. Это говорит о том, что он исключительно важен. Он касается серьезных проблем и я благодарен всем присутствующим здесь и особенно тем, кто выступил, высказался.

Мне понятны высказанные позиции, хотя, не скрою, что мне понадобилось терпение, чтобы их понять. Сейчас, когда позиции высказаны, я думаю, что настало время перевести разговор в конструктивное русло. Надеюсь, что все согласны обсуждать его конструктивно? Так вот, я предлагаю и даже настаиваю на том, что мы должны прекратить обсуждение. С другой стороны, я настаиваю на том, что мы должны вернуться к обсуждению в самое ближайшее время.

Поэтому я принял решение прекратить обсуждение. Однако завтра, в конце рабочего дня, в своем кабинете я жду всех тех, кто заинтересован в решении вопроса. Я прошу вас и, как руководитель, я обязываю вас подготовить к этой встрече ваши конкретные предложения по выходу из создавшейся ситуации. Я, в свою очередь, обещаю также подготовить мои предложения. Сегодняшнее обсуждение закончено. До свидания» (Н.Н.Вересов, с.100).

Оба способа приводят к прекращению инцидента и возвращению конфликта на стадию работы с лидерами. Однако при недостаточно осторожном использовании «жесткого» варианта существует опасность, что лидеры враждующих группировок объединятся с остальными сотрудниками в борьбе против самого руководителя. Прогноз этого события зависит от сложного переплетения многочисленных факторов жизнедеятельности группы в целом и каждого ее члена в отдельности. Поэтому желательно не доводить дело до необходимости применения столь рискованного средства, как «жесткий» способ прекращения инцидента.