Обеспечивающие бизнес-процессы

В отличие от основных, обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиенты за них не готовы платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов обычно являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы, как административно­хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т.д.

К обеспечивающим процессам относятся:

процессы, клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации;

процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.

Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые годятся для продажи на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными, или побочным. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения.

По мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс превращается в основной. Существует и противоположная перспектива — компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс более дешево, быстро и качественно ввиду своей специализации и наличия большей компетенции и опыта.

Таблица 5. Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов

 

Определения	Отличительные особенности
Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы; Бизнес-процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации	Выходы могут продаваться на внешнем рынке; Не имеют стратегического значения; Могут превратиться в основной бизнес-процесс; Могут отмереть в случае наличия конкурентоспособных альтернатив на внешнем рынке и передачи их исполнения на аутсорсинг

Бизнес-процессы управления

Процессы управления также являются обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.

К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:

процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность;

процессы, прямой целью которых является управление деятельностью

организации.

Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческими процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс «Управление финансами» управляет объектом «деньги», бизнес-процесс «Управление маркетингом»

объектом «клиент», бизнес-процесс «Управление персоналом» — объектом «персонал» и т.д.

Таблица 6. Характеристики бизнес-процессов управления

 

Определения	Отличительные особенности
Бизнес-процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность; Бизнес-процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации	Имеют типовую внутреннюю структуру: планирование; организация; учет; контроль; регулирование. Различие между процессами управления определяется спецификой объектов управления, которыми процесс управляет: стратегия; деньги; персонал; потребитель; товарный запас; активы и т.д.

 

Структура бизнес-процессов управления

Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов (рис. 11).

Этап 1. «Планирование». На данном этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.

Этап 2. «Организация». После разработки плана нужно обеспечить его реализацию — довести мероприятия до сотрудников, мотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами.

Этап 3. «Учет». По истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.

Этап 4. «Контроль». После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-фактных отклонений.

Этап 5. «Регулирование». На последнем пятом этапе принимается решение о последующих действиях — корректировке планов, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы реализовывали.

Рис. 11. Типовая структура бизнес-процессов управления

Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс «Бюджетирование», то этап «Планирование» будет называться «Разработкой бюджетов», выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее обеспечивается реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т.д. Если рассмотреть процесс «Стратегическое управление», то первый этап будет называться «Стратегическое планирование», выходом которого будет стратегический план.

Виды бизнес-процессов управления

Давайте рассмотрим, сколько бизнес-процессов управления существует. Одни управленческие школы выделяют 16 процессов управления, другие — 12, третьи — 7. В реальности количество бизнес-процессов управления неограниченно и определяется количеством критических объектов управления, которые существуют в компании и которыми необходимо управлять (рис. 12).

Если сделать обобщение, то существует ряд «необходимых» бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании:

стратегическое управление;

управление финансами;

управление маркетингом;

В любой компании есть такой объект управления, как «Стратегия», и данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее

управление персоналом.

Объекты управления

Рис. 12. Виды бизнес-процессов управления

выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе «Стратегическое управление». Во всех компаниях также существуют следующие важные ресурсы или объекты управления — «деньги», «клиенты» и «персонал». Что касается других бизнес - процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, одна компания внедрила у себя управленческий бизнес-процесс, который называется «Управление активами». Дело в том, что данная компания поставила в качестве одной из стратегических целей — повышение своей рыночной стоимости. При этом компания имела акции, которые котировались на фондовом рынке. Для реализации этой цели в компании и был создан бизнес-процесс «Управление активами», для поддержки которого было сформировано отдельное структурное подразделение.

Для бизнесов, имеющих вредное производство, появляется такой критический объект управления, как окружающая среда, за загрязнение которой компания подвергается большим штрафам. В данных компаниях созданы и функционируют бизнес-процессы управления окружающей средой — экологией.

Типовые описания бизнес-процессов управления

Ввиду типовой структуры и общности бизнес-процессов управления для наиболее типовых из них разработаны и эффективно применяются их типовые описания. Использование типовых описаний позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить качество работ по описанию имеющихся управленческих бизнес-процессов. Для этого нужно взять типовые описания, содержащие максимально возможный набор управленческих функций, сравнить с существующей деятельностью компании и методом вычеркивания составить описание управленческих бизнес-процессов предприятия «как есть». Использование типовых описаний также позволяет показать, каких функций и бизнес-процессов в компании не хватает для того, чтобы перевести организацию в более оптимальное состояние «как надо».

Бизнес-процессы развития

Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть, - это бизнес- процессы развития.

Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода. Что такое проект? Проект — это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену приходит новый проект, и эта ситуация повторяется многократно.

Таблица 7. Характеристики бизнес-процессов развития

 

Определения	Отличительные особенности
Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе; Бизнес-процессы, целью которых является совершенствование и развитие деятельности организации	На 80% представляют собой проекты - процессы, которые выполняются один раз; Требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами; Предъявляют иные требования к проектному менеджеру в отличие от требований к менеджеру операционному

Пример дерева бизнес-процессов компании

Давайте рассмотрим пример дерева бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио-видео продукции и торгового оборудования (рис. 13).

Первая группа бизнес-процессов — это основные процессы:

закупка и розничная торговля аудиовидеопродукцией;

производство и продажа аудиопродукции;

производство и продажа торгового оборудования.

Вторая группа бизнес-процессов — это обеспечивающие процессы:

обеспечение безопасности;

административно-хозяйственное обеспечение (АХО);

юридическое обеспечение.

Третья группа процессов — это процессы управления. В этой компании существовали следующие критические объекты управления, которыми нужно было управлять: «Стратегия», «Деньги», «Клиент», «Персонал» и «Товарный запас». Для управления этим объектами существовали следующие бизнес-процессы управления:

стратегическое управление;

управление персоналом;

управление финансами;

управление маркетингом;

управление товарным запасом.

 

 

Рис. 13. Дерево бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудиовидеопродукции и торгового оборудования

Для этой компании к типовым бизнес-процессам управления добавился новый бизнес- процесс «Управление товарным запасом». Это вызвано тем, что продуктовый ассортимент данной компании составлял несколько десятков тысяч наименований и, как следствие, товарный запас был критическим объектом управления, так как недостаточно эффективное управление им приводило к большим издержкам.

В данном дереве бизнес-процессов отсутствует ветка с бизнес-процессами развития. Это происходит от того, что бизнес-процессы развития представляют собой проекты, которые

невозможно формализовать заранее. Каждый проект формализуется и описывается в тот момент, когда он инициируется. Поэтому при построении дерева бизнес-процессов проекты развития не показываются, показываются только регулярные виды деятельности.