Что можно передать на аутсорсинг?

На аутсорсинг можно передать любой бизнес-процесс, который не является основным, то есть таким, ради которого создавалась компания. Так, адвокатская контора не станет отдавать на аутсорсинг юридические консультации, поскольку именно ради оказания подобных услуг она и создавалась. Но эту задачу вполне может отдать внешней организации какая-либо промышленная корпорация.

Вот что пишут Хаммер и Чампи в своей книге «Реинжиниринг корпорации»: «Представьте, что в организации (в данном случае рассматривается страховая компания — прим.) есть лишь один сотрудник, которому можно поручить обработку страховой претензии. Какие задачи нужно для этого исключить или объединить? Какую работу придется отдать на сторону...?»

Таким образом, необходимо представить себе, что в вашей компании есть только один сотрудник. Чтобы компания смогла работать в таком составе, нужно понять, что должен выполнять он, а что можно смело отдать на сторону. Так, если ваша компания занимается оптовой торговлей, то ваш единственный сотрудник вряд ли в первую очередь будет заниматься подбором персонала или уборкой помещений. В его обязанности будет входить исключительно взаимодействие с клиентами и поставщиками, чтобы заказ был получен и отгружен вовремя, а все остальное будет передано внешним организациям.

Таким образом, на аутсорсинг можно отдать любые обеспечивающие процессы. Перечислим их:

маркетинг;

обеспечение персоналом (подбор, развитие, аттестация и т.д.);

бухгалтерский учет;

административно-хозяйственное обслуживание;

юридическое обеспечение;

доставка товара.

Остальные процессы зависят от специфики деятельности организации: необходимо выявить из них непрофильные, которые компания привыкла принимать за основные. Более того, на аутсорсинг можно отдать даже стратегическое и финансовое планирование, тогда в роли аутсорсеров будут выступать консалтинговые компании.

В девелоперской компании, которая занималась приобретением, реконструкцией и управлением объектами недвижимости, принято было считать строительство профильным бизнес-процессом. Однако после работы консультантов выяснилось, что основным процессом было именно коммерческое и хозяйственное управление объектом — от поиска объекта для покупки до его дальнейшей эксплуатации, так как целью создания компании было не строительство зданий, а именно управление ими на протяжении всего срока службы. Выполнение строительных работ (реконструкция, текущий ремонт) было условием реализации основной цели организации, оно обеспечивало ее выполнение, но было обеспечивающим процессом, который без труда можно было передать внешней строительной организации.

Конечно, неверно называть аутсорсинг панацеей от любых проблем в организации, однако к несомненным его достоинствам следует отнести повышение эффективности и качества некоторых бизнес-процессов, сокращение их сроков и, в идеале, стоимости. Все дело в том, что, как уже говорилось, процессы, отдаваемые на аутсорсинг, являются для этих компаний профильными. Естественно, в любой компании основное внимание уделяется именно основным процессам, которые и приносят прибыль. В компании, которая эти процессы отдает внешней организации, они выполняются чаще всего посредственно: они неосновные, а потому руководители им уделяют мало внимания и считают, что вполне достаточно, что эти процессы просто работают, а как они выполняются — не суть важно. Выход таких процессов чаще всего не удовлетворяет внутренних клиентов компании по срокам, по качеству, по разнообразию, полноте выполнения, стоимости.

Например, возьмем процесс «обеспечение персоналом». В 90% компаний, где данный процесс не отдан на аутсорсинг, руководители так или иначе жалуются на отдел по персоналу: «кого они нам подбирают?», «почему они все никак нам никого не подберут?». Таким образом, внутренние клиенты рассматриваемого процесса недовольны его выходом: подобранные сотрудники не соответствуют ожиданиям. При этом процесс обычно обходится компании в 3000 долларов и более (при условии ЗП сотрудника отдела персонала 800 долларов, 3 менеджерах по подбору персонала и текущих расходах), но стоит ли он того?

Обычное рекрутинговое агентство берет за свои услуги 15-20% от годового дохода кандидата. Если взять среднюю ЗП 1000 долларов, то подбор такого сотрудника обойдется компании в 1800-2400 долларов с предоставляемой гарантией на него в 3-6 месяцев. Обычно в средних компаниях новых сотрудников берут не чаще 1 -2 раз в месяц, поэтому выгоднее пользоваться услугами аутсорсеров.

Более того, кадровая служба иногда не в силах проверить квалификацию каждого специалиста, вынуждена отвлекать сотрудников других отделов от основной работы. В силу нехватки времени, кандидаты подбираются недостаточно тщательно, а потом может оказаться, что они не соответствуют требованиям. Профильное кадровое агентство сосредоточено только на подборе кандидатов, поэтому подходит к выполнению процесса ответственно и оценивает соискателей максимально тщательно, предоставляя клиенту уже готового сотрудника, которого не нужно проверять, тратя драгоценное время.

Отдав подбор персонала на аутсорсинг, можно держать 1 -2 специалистов по кадровому учету.

Однако в аутсорсинге не всего можно получить идеальную ситуацию: порой внешняя компания не обладает специфическими знаниями в вашей области, а потому качество ее работы может быть недостаточным.

Если IT-компания отдает юридическое обеспечение на аутсорсинг, но юристы могут быть не в стоянии дать ответы на специфические вопросы по компьютерному оборудованию, им понадобится больше времени на поиск верного решения, т.к. они обладают лишь общими знаниями.

В таких случаях аутсорсинг может даже снизить эффективность работы компании, чем если бы она выполняла данный бизнес-процесс своими силами, наняв юриста, который бы быстро освоил специфику отрасли. То же касается процесса подбора персонала — не всегда в рекрутинговой компании имеются специалисты из вашей отрасли, которые могут адекватно оценить способности кандидата на вакансию.

Как осуществить аутсорсинг?

Перед тем как передать тот или иной бизнес-процесс на аутсорсинг, нужно пройти следующие шаги.

Выделить основные направления деятельности компании, то есть то, ради чего создавалась компания. Здесь важно выделить именно профильную деятельность, а не все, чем компания занимается. Вот подсказка: профильным видом деятельности для компании является то, с помощью чего владельцы компании рассчитывали получить основную прибыль при создании компании (благотворительные организации не рассматриваются). Определить процессы, напрямую связанные с бизнес-направлениями компании, — основные бизнес-процессы. Их нельзя отдавать внешним организациям. Однако не надо путать процессы.

Если компания предоставляет услуги по трансляции киноканалов, можно ошибочно отнести установку специального оборудования для просмотра к основному бизнес- процессу компании. Компания занимается именно созданием киноканалов и их трансляцией, а вовсе не производством и установкой оборудования для приема сигнала. Так что этот процесс не является основным для организации.

Выделить остальные бизнес-процессы верхнего уровня (наиболее общие процессы). На этом этапе нужно определить остальные бизнес-процессы, осуществляемые в компании. При этом надо соблюдать принцип равенства уровней выделяемых процессов: если в качестве основных были выделены, например, трансляция киноканалов и создание киноканалов, то обеспечивающими должны стать, например, юридическое обеспечение, а не оформление договоров.

Определить возможность передачи на аутсорсинг этих процессов. В качестве критериев оценки такой возможности можно использовать организационные, финансовые, психологические и иные сложности, которые могут возникнуть при передаче некоторых процессов внешним организациям. Под организационными сложностями обычно понимают проблемы взаимодействия с аутсорсерами, такие как сроки и форма предоставления им информации, сроки и форма результатов работы аутсорсеров, контактные ответственные за бизнес-процесс лица и т.д.

качестве финансовых трудностей можно рассмотреть вариант, когда большая эффективность выполнения того или иного процесса другой компанией будет означать и слишком высокую стоимость аутсорсинга. Психологические проблемы аутсорсинга включают и увольнение «лишнего» персонала, и возложение на отдельных сотрудников новых функций по взаимодействию с аутсорсерами, и боязнь изменений как таковая. Под иными сложностями понимаются специальные знания, требуемые для выполнения бизнес-процесса, либо другие особенности, которых аутсорсер может не знать, но которые являются существенным условием качественного выполнения бизнес-процесса. В качестве примера можно вспомнить юридическое обеспечение IT-компании, рассмотренное выше.

Определение границ процессов на аутсорсинг. После того как вы выбрали, какие бизнес-процессы можно отдать другим компаниям, необходимо четко выделить границы этих процессов: с какого действия будет начинаться работа аутсорсера и каким она будет завершаться. Например, обычно процесс управления персоналом передается лишь в части подбора сотрудников, а их оформление происходит внутри компании. Этот этап крайне важен, особенно при подписании договора и разграничении ответственности.

Выбор внешней компании. Это важный этап аутсорсинга, так как от решения зависит будущее качество бизнес-процесса. Основной момент — обратить внимание на опыт работы компании и в частности — именно с компаниями вашей отрасли.

Выбор ответственного за взаимодействие с внешними компаниями. С передачей процесса на аутсорсинг в компании автоматически должен появиться сотрудник, ответственный за контроль работы внешней компании.

Определение регламента взаимодействия. Со сменой ответственного за выполнение того или иного процесса (вместо подразделения компании — внешняя компания) потребители результатов процесса и поставщики ресурсов для его выполнения не изменятся, но появятся особенности взаимодействия с аутсорсерами. Например, могут поменяться сроки предоставления внешней компании ресурсов, либо изменится число участников процесса, либо поменяются требования к форме предоставления ресурсов и т.д. Это обговаривается с аутсорсером и включается в регламент взаимодействия компаний, который должен соблюдаться обеими сторонами.