Особенности кадрового резерва

Следует отметить, что работа с резервом с целей и предприятия, стратегии развития, на рынке, возможностей. Это достаточно гибкая система, в нее вносить изменения, дополнять, под себя.

Система с кадровым резервом четыре этапа.

Первый этап - определение потребностей предприятия, в на период, в зависимости от типа и может от 1 года до 5 лет. На этом этапе осуществляется:

· оценка занятости на момент на все позиции;

· прогноз изменений в управления, новых проектов, и, как следствие, освобождение или новых линейных вакансий и позиций;

· оценка степени резервом новых и освобождающихся вакансий;

· выявление, сколько из приходится на прогнозируемую вакансию, должность.

Обязательно на первом этапе определить численность резерва. Для определяется фактическая имеющегося на период резерва, рассчитывается потребность в на всех на и дальнюю перспективу, учитывается число сотрудников, из по причинам (несоответствие требованиям, увольнение, и т.д.), число резервистов, могут быть в на другие, смежные позиции[20, c.142]. рассчитав кадрового резерва, предприятие избавляется от издержек и голода. расчеты и прогнозы к последствиям. Если сотрудник, основательную подготовку в 2-5 лет, не на должность, то это к его демотивации, снижает его производительность труда, влияет на участников резерва.

Второй этап - формирование резерва. На этом происходит системы на замещаемые должности, и списка кандидатов, формирование резерва под позиции, должности[6, c. 159]. При списка кандидатов в во берется оценка, сопоставляются качества и требования, к позиции, сравниваются на одну позицию, - уточняются и предварительные списки, приказом утверждается кандидатов, в резерв. отбора являются личностные качества, уровень профессионализма, социальная и зрелость. В качестве отбора кандидатов, как правило, применяются:

· анализ документов (биография, характеристика, дело, аттестации, конкурсов и др.);

· интервью, беседа;

· наблюдение за сотрудника в ситуациях (на работе, в быту, межличностные и т.д.);

· экспертная оценка работы;

· метод заданной сотрудников - качеств с теми требованиями, предъявляются к позиции, на выдвижение, т.е. кандидат подбирается под требования;

· Assessment Center[1, c. 25].

Процедура оценки кандидатов в проводится в два этапа:

1. Селективный, его задача - неподходящих кандидатур. На этапе применяют, как правило, методы, провести оценку, например, тесты. задача этого - способность к и результатов, желание учиться и развиваться.

2. лучших среди оставшихся предварительного отбора. Это - этап и глубокой оценки развития кандидата и компетенций, для работы.

По оценки можно определить, в категорию резерва зачислить сотрудника. Определяющими являются развития и уровень потенциала развития.

Если оба показателя высоки - рекомендуется в стратегический резерв, на его не много времени, он занять должность в любое время, хоть сейчас. При потенциале, но недостаточно сформированных кандидата в стратегический резерв, т.е. есть в его обучении, сотрудник перспективен. Кандидаты, не высоким развития, но достаточным уровнем компетенций, быть в оперативный и назначены на позиции при возникновении у такой потребности[4, c. 38].

Кандидаты, которым необходимы подготовка и обучение, в оперативный резерв. Их предполагается в перспективе. Кандидаты, которые по оценки низкий развития и компетенций, в резерв не зачисляются.

Третий этап - подготовка резервистов. на этом должна быть целенаправленной, системной и плановой, качественную каждого к работе на уровне. индивидуального в составлении программ, методов, форм, подготовки и объясняется типов и кадрового резерва, а уровнем резервистов на «старте». При индивидуальных подготовки уровень развития компетенций, стремления и предпочтения сотрудника, его особенности. Зная, на должность или позицию планируется, и, определив, умений, или качеств ему в момент недостает, правильно процесс обеспечения его знаниями и навыками, определенных личностных качеств. Важно обеспечить комплексный подход к и каждого резервиста. Важно так же, резервист видел постоянное со руководства к себе, к своего развития[9, c. 97].

Методы и развития применяться разнообразные. Их поделить на 2 группы:

Таблица 1 - Методы обучения

Внешние обучения	Внутренние обучения
Лекции, презентации, семинары, тренинги, конференции, курсы, метод группировки, тренинги, игры, стажировки в компаниях, МВА и др.	Производственный инструктаж, наставничество, стажировки и ротации, мастер-классы, кейсы компании, семинары, в проектах, самообразование, кружки качества, обучение, (обмен визитами), технология «стань тенью», консультации, и др.

Источник: Андропова, Н. Л. менеджмент / Н.Л. Андропова, Н.В. Макарова, И.Ю. Андропова. - М.: Академия, 2012. - 483 c.

 

Внешнее требует привлечения со и является приоритетным, как правило, в подготовки кадрового резерва на должности. Оно больших затрат, чем обучение внутреннее, внутри и предприятия, компании.

Рассмотрим подробнее некоторые из них. российские давно и применяют наставничество. Оно передавать опыт и успешных работников, способствует преемственности, в себе и обучающие функции. Обычно закрепляется за молодым, или сотрудником. организованное наставничество не от больших затрат времени, так как это - постоянный, по ходу работы, раз, когда появляется объяснить, или потребность в помощи. Наставничество проходить и в общении (обеденный перерыв, телефонный и т.д.), в момент, нужен совет, разъяснение, демонстрация опыта. с можно формой: «Делай как я!» Чтобы наставничества работала, и не опасались готовить кадры (вдруг на мое место?), заботиться о мотивации наставников. мотивация доплату за ученика. Нематериальная: высокого наставника, среди наставников, за и др.[7, c.158]. Опыт показывает, что можно назначать не работников с опытом, но и тех работников, чей опыт не так богат, зато есть желание, и мотивация обучать. Если на предприятии сложность в наставников из-за присутствующего барьера «почему я?», следующее: в инструкцию каждого работника пункт об функционале опыта, т. е. наставничестве. образом, опытный обязан быть наставником, когда это потребуется.

Популярной формой обучения предприятия мастер-классы успешных, опытных работников. Они на передачу, профессионального опыта своим и специалистам. Мастер-класс тем, что на нем наглядно конкретная задача или ситуация, делается анализ действия, решения. такой обучения персонала, как компании, популярность, в продвинутых компаниях. Суть этой заключается в сотрудников на реальных примерах компании, причем, как опыт, так и неуспешный с его ошибками. подробно примеры ситуаций, действий, при добавляют расчеты, и т.д. кейс рассылается по почте для ознакомления. изучения кейса участниками его обсуждение, дискуссия, желательно, при организованной встрече, так же и в телекоммуникации. Руководителем изучения кейсов, как правило, начальник или наставник. Обязательным является профессиональных компетенций участников кейса. При реальных обучающиеся сотрудники активные роли, опыт в аналогичных ситуациях и подобных задач.

Бенчмаркинг - обменные командировки на предприятия. обменные визиты, как правило, не - дня. Задачи: с опытом, идеей, технологией, личный опыт сотрудника[6, c. 29].

Ротация и внутренние используются с практического с новым теоретическими и задачами при на работу (она может быть к основной) или должность предприятия, компании. эффективность метода при «тех сотрудников, испытывают от старых, и монотонных задач, им заниматься в длительное время» [9, с. 200].

Современные организации практикуют не внутри подразделения и отделах своего (территориально) предприятия, но и в филиалах, головной организации, а так же в роли в компаниях клиентов, временно в отраслевых комитетах, в организациях.

Самый для бюджета метод - это самообразование, при сотрудник изучает литературу, периодические издания, регулярно Интернетсайты и форумы, общение с наставником. Стремление к должно руководством, нужно брать во внимание, что этой является то, что в процессе обучения, как правило, предоставленным самому себе. Компании, в сотрудников, в том числе самостоятельном, его как стандарт. Практика доказывает эффективность меры. видом самообразования можно дистанционное с специальных компьютерных программ-тренингов, видео- и аудио- материалов, индивидуальных образовательных программ, тестов. плюсом способа является получения связи, а обучения в режиме онлайн.

В подготовки резервистов включать не различные образовательные мероприятия, но и меры на положительного имиджа резервистов, резервистам статуса их престижность в [10, c. 52].

Следующий этап в формировании резерва, четвертый - готовности к должности.

Для оценки эффективности с резервом, применяют количественные показатели, как, резерва, время в резерве, сроки к новых и др. анализ «позволит оперативно программы подготовки, кандидатов и их карьерные перспективы» [11, c. 157].

Проведение периодической плановой резерва возможно с тех же методик, которые использовались при кандидатов в резерв. эффективными являются сравнительный результатов и трудовой деятельности, характеризующих качество и труда сотрудника, компании. Мероприятия по проходятся в этапов. этап - подготовительный, он для интересов и целей компании, предварительной диагностики, (если требуется) ранее и оптимальных методов оценки. этап - тестирование, и др. мероприятия. На этапе результаты и отчет с и заключениями по резервисту. может быть: к назначению на должность; при определенных условий; Не планируемой должности. При решения «готов при выполнении условий» предоставляется возможность продолжить подготовку, при этом и план его индивидуальной подготовки. В отрицательного заключения, резервист исключается из кадрового резерва. Однако, он знать, что имеет право в быть в резерв[7, c. 153].

Если планируемая должность не на принятия о резервиста ее занять, предусмотреть меры по подготовленного специалиста, развитию его карьеры. В случае это привести к и даже увольнению, так как вперед «крайне безболезненно «отыграть назад» [11, c. 158].

Таким образом, напрашивается вывод, что резерв быть мобильным, гибким, способным в на предполагаемых позиций, вакансий.

Оптимально по каждой позиции планирование двух кандидатов, в таком создается среда, при организации работы к профессиональных и качеств кандидатов.

При определении численности резерва учитывать, что с резервом работать трудно, а стопроцентной карьерного и должностного роста у мотивацию к продвижению. рекомендуется в список (оперативного) включать те позиции, выдвижение на может в время (1-2 года) с вероятностью чем 50%.