Ее яркие отличительные особенности.

Миссия декларирует

• целевые ориентиры фирмы,
• сферу деятельности фирмы,
• философию фирмы, правовые и этические нормы, которыми фирма руководствуется,
• силу, возможности, основные технологии, ноу-хау на перспективу развития фирмы.

Миссия начинается с так называемого стратегического видения ("vision"). Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что это за организация и что она должна сделать, куда следовать. Считается, что фирма без стратегического видения более походит на слепого щенка, поскольку не знает, что она пытается завоевать и что получить. Кроме того, мотивационная цепь сообщения сведений о миссии корпорации состоит в том, чтобы, во-первых, вдохновить и воодушевить каждого работника фирмы, увеличить согласование между менеджерами и работниками и, во-вторых, красиво преподнести эту фирму во внешний мир.

2 – цели, вытекающие из миссии,

3 – анализ внешней среды корпорации,

4 – управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон (желательно в динамике),

5 – изучение стратегических альтернатив, которых должно быть не меньше трех удовлетворительных (т.е. они достигают вашей цели и доступны вашей фирме),

5_а – выбор стратегии,

6 – реализация стратегий, предполагающий:

6_а – тактику,

6_б – политику,

6_в – процедуры, алгоритмы,

6_г – правила, ограничения, нормы,

7 – управление и планирование реализации и контроля стратегического плана,

7_а – четкое следование выработанному бюджету,

7_б – управление по целям,

8 – оценка стратегии,

8_а – оценка соответствия структуры стратегии.

Схема № 35. Как выбирается стратегия?

I – возможности рынка. Причем, рынок понимается очень широко: рынок ресурсов, рынок комплектующих, рынок трудовых ресурсов, рынок товаров, рынок энергии, рынок финансов, возможности фирмы оперирования на финансовом рынке, рынок технологий, возможности участия в этом рынке.
II – задачи компании, вытекающие из ее целей, стратегий и структуры.
III – реальные ресурсы (то, чем она располагает и что может привлечь).

Далее фирма переходит к стратегическому анализу. Стратегический анализ подразумевает оценку ваших сильных и слабых сторон, а так же и оценку сильных и слабых сторон конкурента. Вы принимаете решение о том, сохраняете ли вы пакет деятельности фирмы тем же или его меняете. Если у вас специализированная фирма, вы выбираете, остается ли она узкоспециализированной или будет она диверсифицированной.

Диверсификация бывает двух видов:

Профильная, или отраслевая, диверсификация, когда вы не выходите за рамки своего бизнеса,

Конгломератная диверсификация (переход в другую отрасль).

Не следует путать диверсификацию с дифференциацией. Дифференциация предполагает дополнительный набор услуг по одному виду продукции или маленькую разницу в видах продукции.

Фирма анализирует в первую очередь свои сильные и слабые стороны, исходя из кривой опыта, или кривой адаптации.

Схема № 36

Чем больше вы занимаетесь определенным видом деятельности, тем больше вы становитесь специалистами в этой сфере, тем меньше у вас издержки на единицу продукции.

Если мы говорим о кривой адаптации, или аккумулированного опыта, то здесь речь пойдет не просто о том, что вы долго работаете, но о том, что вы захватили большую долю рынка, что вы имеете постоянных потребителей, вы имеете не производство продукта, а производство товара. У вас все время будут падать издержки.

Схема № 37

На рынок выходят обычно с ценой ниже издержек, потом цена падает. Производитель в свою очередь может снижать цену постоянно, тем самым создавая больший барьер для конкурентов. С другой стороны, он может увеличивать маржу прибыли и мало увеличивать цену. У производителя появится больше прибыли, чтобы вкладывать ее в дальнейшее производство. Но своими действиями он открывает путь конкурентам.

Схема № 38

Понятие стратегии в широком смысле распространяется и на менеджмент предприятия, и на политику государства. Наиболее известный и популярный теоретик стратегического менеджмента Майкл Портер говорит, что "стратегия представляет собой создание – посредством разнообразных действий – уникальной и ценной позиции" [Porter M.E. 1996 "What is Strategy?" Harvard Business Review November December Review.], что не противоречит определению А.А. Томпсона и А.Д. Стрикленда стратегии как "плана управления фирмой, направленного на укрепление ее позиций, удовлетворения потребителей и достижения поставленных целей". [А.А. Томсон, Дж. Стрикленд. "Стратегический менеджмент". М; "ЮНИТИ", 1998, с. 11.]

В концепции школы дизайна "Экономическую стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде". [Christenn, Andrews, Bower, Hamermesh & Porter, 1982, 164.]

Все это предопределяет существо стратегического менеджмента. Представляя собой на практике циклический процесс последовательного чередования таких компонентов, как формулирование стратегий, их внедрение и контроль, как самостоятельная научная дисциплина стратегический менеджмент созрел и получил широкое признание и распространение с начала 80 гг. XX века, хотя труды Филипа Селзника – "Руководство в администрировании" [Selznick P.I. 1957, Leadership in Administration: A Sociological Interpretation], Альфреда Чандлера "Стратегия и структура" [Chandler A.D. 1962 Strategy & Structure. Cambridge, MAMITPress], Игоря Ансоффа "Корпоративная стратегия" [Ansoff H.L. 1965 Corporate Strategy. NY McGrow-Hill / Evuston IL Row Peterson, 1957.] и коллективный учебник гарвардского университета "Политика бизнеса" [Business Policy: Jext & Cases, Lerned, Chrostensen, Andrews & Guth.] появились существенно раньше.

В книге "Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента" [Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. Генри Минцберг, Брюс Альстрэнд, Джозеф Лэмпел. СПб., 2000.] авторы рассматривают десять школ стратегий менеджмента: школа дизайна, школа планирования, школа позиционирования, школа предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения, школа власти, школа культуры, школа внешней среды и школа конфигурации.

Надо отметить, что и в этом наиболее полном обзорном труде по стратегическому менеджменту, изданному в России, отмечается традиционно большее внимание к первым трем школам (школе дизайна, планирования и позиционирования), раскрывающим его рациональную и директивную стороны, что предопределяет и наш интерес к практической стороне этих учений. Там же отмечаются узловые постулаты школы дизайна, не потерявшие актуальности для практики менеджмента. Среди них следует отметить максимальную продуманность в результате напряженного мыслительного процесса каждой сформулированной стратегии, ответственность руководителя за контроль над стратегическим процессом, ясность, простоту и неформальность избираемой модели, ее индивидуальность и неповторимость, необходимость перспективного видения с учетом прироста в процессе внедрения и сформулированной стратегией. Справедливо считать, что в ее основе лежит работа Игоря Ансоффа "Корпоративная стратегия". До настоящего времени почти все практики-плановики страдают от недостатка времени, так как они нуждаются и в большом количестве сценариев, перекрывающих собой максимум вариантов возможного и даже иногда невероятного развития событий, и в достаточном количестве "якорей"-ориентиров, с которыми можно было бы сопоставить планируемое, и в хорошей теории. Стадия постановки задач в планировании неизбежно сопряжена с прогнозированием, идентификацией альтернативных стратегий и определением ориентиров. Основным элементом аудита внешней среды являются прогнозы будущего состояния. С учетом человеческого фактора становится очевидным, что внутренний аудит может представить еще большую сложность. Далее следуют стадии оценки стратегии, операционная стадия декомпозиции, совершенствования и рационализации и наконец построение мостов между планированием и контролем. Совершенно естественно, что успешное осуществление любой стратегии предполагает ее оптимальное расчленение на субстратегии. Концентрация внимания менеджеров при планировании на составлении программ, расписаний и бюджетов предопределена акцентом этой школы на декомпозиции и формализации.

Перейдем к рассмотрению моделей, предлагаемых наиболее авторитетными теоретиками этого направления, и реализации их в практике преуспевающего международного менеджмента.

Модель И. Ансоффа

Модель И. Ансоффа называется: метод адаптивного поиска при формулировании стратегии предприятия. Как показывает название, метод использует процедуру поиска для разработки стратегии. Это происходит через "каскадный" подход: в начале определяются общие правила принятия решения, которые уточняются на дальнейших стадиях процесса, при этом могут изменяться поставленные в начале анализа цели. В этом и состоит "адаптивность" подхода.