Причины пассивности работника

Разочарование в работе и, как следствие, низкая отдача обычно бывают вызваны следующими причинами: - чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя; - отсутствие психологической и организационной поддержки; - недостаток необходимой информации; - чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного; - отсутствие обратной связи, то есть незнание работником результатов своего труда; - неэффективное решение руководителем служебных проблем работника; - некорректность оценки работника руководителем. Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

1. Растерянность Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

2. Раздражение Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

3. Подсознательные надежды Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументирование доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

4. Разочарование На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

5. Потеря готовности к сотрудничеству Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дур ное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение. Заключительная Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Стимул (лат. Stimulus – букв. заостренная палка) – побудительная (сила), причина

заинтересовать в совершении чего-нибудь.

Стимулировать – дать стимул, толчок к чему-нибудь.

СТИМУЛОВ

Стимулы, подарки и премии являются не просто важными, а существенно необходимыми для продуктивной и благополучной работы какой-либо компании. Важность стимулирования персонала нельзя переоценить, особенно в современной нестабильной обстановке. Признание и вознаграждение сотрудников поможет им ощутить удовлетворённость и счастье, а кроме того важность своего места в коллективе. 10 советов по мотивации были собраны, для того чтобы помочь компаниям поддержать развитие своего бизнеса без затрат. Начните с мощного стимулирования ( или Стремительное начало) С самого начала позаботьтесь о том, чтобы сотрудники знали о предлагаемом вознаграждении, и чтобы оно вдохновляло их. Используйте собрания персонала, совещания по организации сбыта, брифинги рабочих групп, электронную почту и информационные бюллетени для того, чтобы донести предлагаемую схему вознаграждений до сотрудников, давайте объяснения и отвечайте на любые вопросы. Подойдите к этому настолько творчески, насколько возможно. Проведите небольшое исследование То, что хорошо сработало в прошлом году, не обязательно сработает снова. То, что мотивирует 20-летнюю женщину, не сгодится для 60-летнего мужчины. Изучение анкет сотрудников даст компаниям возможность обеспечить целенаправленность и пригодность мотивации для персонала. Ищите вдохновения Есть тысячи потенциальных вариантов вознаграждения: от подарочных талонов до безделушек, или от предметов роскоши до перерывов для досуга, - выбор правильных привилегий и льгот является ключом к успешно работающей структуре вознаграждений. Учитывайте всех Вы не получите никакой выгоды, предлагая поощрения только членам высшего руководящего яруса компании. Сотрудники низшего уровня также, если не более, важны для достижения высокой производительности труда в компании или на предприятии.

Главный принцип - мало и часто Единовременная премия или подарок будут иметь эффект всего лишь на короткий срок. Намного лучше давать меньше, но чаще, поскольку это создаёт длительную мотивацию. Многие организации разрабатывают мотивационные схемы для персонала, предлагающие ежегодное присуждение премий или вознаграждений. Однако такое вознаграждение или премия, хоть и являются привлекательными, но кажутся слишком далёкими, чтобы стимулировать. Интерес можно вернуть, приблизив срок выплаты какими-нибудь промежуточными премиями или подарками. Ценность вознаграждения не должна быть огромной, но мотивационная ценность возможности получать его часто - громадна. Новости об этих целях и призах также создаёт возможность общения, что повышает доступность к ним.

Позвольте людям самим ставить себе цели Убеждение сотрудников самим постоянно устанавливать себе свои личные цели и задачи является действенным вызовом. Однако если вы попросите отдельно взятых сотрудников или их группу поставить себе какие-то цели, они зачастую назовут более значительнее цифры, чем те, что назвал бы их руководитель. Владение целями таким способом является ключом к повышению уровня мотивации их достижения. Стимулы должны поощрять продолжительные усилия Ничто так не сбивает мотивацию сотрудника среднего звена, как возможность видеть то, что какой-то везунчик прорывается вперёд с самого начала. Однако если все стартуют заново каждый квартал, или каждый месяц, вычеркнув все свои плюсы и минусы, то у всех одинаковые шансы вести борьбу на равных. Цели должны быть достижимыми Ничего хорошего в установлении невозможных целей для персонала нет, – это сделает любой стимулирующий фактор бессмысленным. Необходимо обеспечить то, чтобы плановые задания по реализации продукции были достижимы для всех, а не только для успешно работающих сотрудников. Установите пороговый уровень достаточно низко, но со шкалой роста для тех, кто может добиться больших успехов. Часто разговаривайте с людьми После первоначального введения, осведомлённость о системах стимулов и премиальных вознаграждений постепенно перерастает в нормальное положение вещей. Постоянно необходимо следовать программе общения для того, чтобы эти системы не забывались. Творчески придуманные послания, переданные различными способами: от обычной и электронной почты до информационных бюллетеней, - должны использоваться для того, чтобы вызывать заинтересованность, включая завлекающие рекламные объявления, таблицы по группам и графики выполнения работ. Добавьте элемент неожиданности Все ждут подарка или вечеринки на Рождество. А как на счёт вечеринки, чтобы просто порадовать персонал? Или подарить подарок? Или дать дополнительный день отдыха в середине года? Такие неожиданные жесты с гораздо большей вероятностью вызовут мотивацию, уважение и лояльность к компании, чем ожидаемое вознаграждение