Организация стратегического управления на предприятии

Распределение ответственности за стратегическое управление в организации зависит в первую очередь от типа стратегического процесса и его общей организации в компании.

Сотрудник, привлекаемый к работе в группе стратегического планирования, должен отвечать следующим требованиям:

1. Быть экстравертом, что позволяет лучше ориентироваться в окружающей среде, лучше понимать, общаться с окружающими и легче воспринимать перемены.

2. Иметь развитое интуитивное мышление, что позволяет лучше ориентироваться в ситуациях неопределенности.

3. Уметь принимать решения, используя личные впечатления и опыт.

4. Обладать синтетическим мышлением, что способствует межфункциональному анализу и взгляду на проблему в целом с разных сторон.

5. Быть самостоятельным, активным и предприимчивым.

6. Иметь творческие способности и воображение.

Роль совета директоров в процессе стратегического управления заключается в критической оценке и утверждении стратегических планов.

Предпринимательский тип предполагает, что в качестве стратега выступает руководитель.

Промежуточные типы стратегического процесса предполагают участие сотрудников и наличие специального департамента в зависимости от размеров организации, скорости происходящих изменений, сложившейся практики управления.

Определите в какой степени вы, будучи менеджером и предпринимателем, являетесь еще и успешным стратегом, может помочь ответ на следующие вопросы:

1. Имеется ли у меня предпринимательское видение развития организации?

2. Имеется ли в моей организации корпоративная философия?

3. Имеют ли мои сотрудники свободу действий в интересах компании?

4. Построил ли я организацию, которая претворяет в жизнь мое видение?

5. Участвуют ли линейные руководители в стратегическом управлении?

6. Находится ли корпоративная культура в гармонии со стратегией?

7. Определяю ли я новые направления развития и подходы к решению проблем?

8. Удачлив ли я в реализации своих замыслов?

9. Вношу ли я вклад в развитие общества и свое собственное?

Чем больше «да» в ваших ответах, тем с большим основанием вы можете считать себя стратегически мыслящим руководителем.

Ранжирование различных элементов стратегического процесса по их применяемости и важности для компании выглядит следующим образом (по убыванию важности):

Анализ целевых рынков, на которых оперирует компания.

Количественные цели.

Внутренние возможности организации.

Определение ключевых компетенций организации.

Воздействие социальных, политических и экономических тенденций на развитие компании.

Рассмотрение возможных вариантов долгосрочного развития.

Новые для компании рынки.

Как показывают исследования наибольший акцент компании делают на целевых рынках, которые им знакомы и на которых они уже оперируют, а также на количественных целях, их достижении и внутренних возможностях компании. Сравнительно мал интерес к изменениям в окружающей среде.

Используемый компаниями инструментарий и методы стратегического управления ранжируются по частоте следующими образом:

1. Анализ по принципу «что будет, если…» (упрощенный вариант сценарного планирования).

2. Анализ ключевых факторов успеха.

3. Финансовый анализ конкурентов.

4. SWOT – анализ.

5. Анализ ключевых возможностей и компетенций.

6. Анализ организационной культуры.

7. Модели экономического прогнозирования.

8. Анализ групп интересов.

9. Анализ цепочки ценностей.

10. Портфельные матрицы.

11. Разработка сценариев.

12. Анализ отрасли по пяти силам.

13. PEST – анализ.

14. Кривая опыта.

15. DELPHI

16. PIMS

Периодичность разработки и пересмотра стратегии организации в первую очередь зависит от типа стратегического процесса, внешних и внутренних условий ее деятельности. Например, в крупных компаниях, разрабатывающих стратегический план, эта процедура повторяется ежегодно в одни и те же сроки и является достаточно рутинной. Для предпринимательского типа стратегического процесса в большей степени характерна an hoc ситуация, когда стратегия разрабатывается применительно к конкретной ситуации и следующее стратегическое решение может приниматься через неопределенное время.

Если ранее организация не занималась вопросами стратегического управления, целесообразно всего в первый год, сосредоточившись в большей степени на общей процедуре, чем на сложных моделях анализа, и принять как данное то, что разработанный вами вариант будет не верхом совершенства, а моделью для будущего.

При подготовке первого варианта стратегии менеджеры впервые так глубоко и детально анализируют организацию и бизнес, в котором она оперирует. Однако при этом важно не увлечься моделями и деталями, поскольку отсутствие опыта организации стратегического управления и взаимодействия всех участков разработки может привести к негативным результатам. В этом смысле организация процессов с укрупненным анализом по каждой стадии существенно важнее на данном этапе, чем скрупулезность анализа.

В первый год необходимо в большей степени сконцентрироваться на понимании бизнеса в целом и его целей. Сделав это, вы можете прийти к выводу, что вам следует для начала внедрить основные стандарты для управления процессами в организации и ваши цели могут быть в основном связанны с этим.

К концу первого года все участники процесса обретают некоторый опыт и уже могут оценить, насколько разработанная ими стратегия позволила достичь поставленных целей.

Разрабатывая программу действий по реализации стратегии, необходимо равномерно распределить ответственность между всеми уровнями управления в организации.

Краткосрочные оперативные цели обычно доминирует в первый год в процессе разработки и стратегии. Во многом это происходит из-за желания получить результат как можно скорее, показав тем самым эффективность процесса. На второй год, как правило, разработчики начинают смотреть на развитие компании шире и думать о более длительной перспективе развития организации, ее видении.

Перемещение центра принятия решений из кабинета руководителя организации на конкретные рабочие места является одним из условий реализации стратегии компании и достижения ее целей. В результате можно рассчитывать на то, что последующие действия сотрудников будут основываться на разработанной стратегии.

Исследования, проведенные в США о взаимосвязи между стратегией и решениями (табл. 15).

 

Таблица 15 – Взаимосвязь управленческих решений и стратегии компании

Характер решений	Решения, сверенные со стратегией компании, %
Фундаментальные решения
Решения средней важности
Текущие решения

 

С учетом того, что примерно 95% всех решений в организации являются решениями средней или малой важности, получается, что от 80 до 90 процентов всех принимаемых в организации решений делаются вне связи с разработанной стратегией организации.

Одним из условий обеспеченности взаимосвязанности стратегии и решений является участие сотрудников компании в разработке стратегического решения. Реализация стратегии также требует информированности сотрудников об утвержденном стратегическом решении.

Также одним из вариантов решения задачи является внедрение в практику работы компании «стратегического принципа». Стратегический принцип – это сжатое и хорошо запоминающееся воплощение стратегии, которое не только управляет сотрудниками, но и предоставляет им возможность действовать самостоятельно.

Стратегический принцип представляет собой легко запоминаемую и действенную фразу, которая воплощает в себе уникальную суть стратегии компании, донося ее до всех сотрудников.

America Online – Прежде всего – это связь с потребителем: в любое время и повсюду.

General Electrik – Будь первым или вторым в той отрасли, где работаешь. В противном случае прекрати операции в ней.

Воплощение стратегии компании в сжатую, лаконичную и легко запоминающуюся фразу являются важным фактором, так как какой бы замечательной ни была стратегия организации, она не будет приносить значимую пользу до тех пор, пока сотрудники не осознают ее и не научатся применять в своей деятельности.

Преимущество внедрения стратегического принципа (а он должен быть для организации один), состоит в том, что каждый сотрудник организации, работник административного аппарата или работник непосредственного производства может осознанно трудиться на для достижения единой стратегической цели, не будучи стесненным в своих действиях. Хорошо отработанный и эффективно действующий стратегический принцип предоставляет возможность менеджерам всех уровней самостоятельно принимать решения, что способствует продвижению.

Стратегический принцип отличается от миссии организации. Хотя оба эти инструмента помогают сотрудникам понимать и поддерживать направления развития своей организации. Миссия является более широким понятием, стратегический принцип стремится к концентрированному выражению стратегии компании.