Стратегии, основанные на изменении отношения к конкурентам

Отношения к конкурентам определяется тремя возможными ситуациями:

- наступление;

- оборона;

- сосуществование.

Образ действий определяется в зависимости от поставленных целей и возможностей компании. Конкуренты являются таковыми тогда, когда они оперируют в том же отраслевом сегменте, что и мы, придерживаясь той же конкурентной стратегии.

 

 

4.3. Конкурентная стратегия

 

 

Универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма может принести успех.

Выбор конкурентной стратегии определяют два важных момента.

1. Структура отрасли, в которой действует.

2. Позиция, которую предприятие занимает в пределах отрасли.

Решения о конкурентной стратегии являются решениями о том, как компания будет конкурировать на конкретном рынке, какие особенности предлагаемого компанией продукта (услуги) принесут ей преимущество относительно конкурентов и обеспечат таким образом прибыльность выше среднеотраслевой. Практическое значение выбора конкурентной стратегии заключается в том, что организация определяет для себя способ достижения поставленных целей, основанной на конкурентном преимуществе.

Важно чтобы стратегия была основана на изучении практического опыта, методически и логически взаимосвязана и позволяла разработать практический план реализации. Наиболее известными являются модели конкурентных стратегий Портера (Porter 1980) и Матура (Mathur 1988).

Теория Портера основана на двух основных принципах.

1. Для того чтобы достичь прибыль выше среднеотраслевой на длительный период, компания должна иметь конкурентные преимущества относительно других компаний.

2. Существует два основных источника конкурентного преимущества:

- низкие издержки;

- дифференциация.

Комбинация двух источников конкурентного преимущества с возможностью работы на широком или узком сегменте позволяет получить четыре конкурентные стратегии (табл. 8).

 

Таблица 8 – Конкурентные стратегии по Портеру

Область конкуренции	Источник Конкурентного преимущества
Лидерство в издержках	Дифференциация
Широкая	Широкая конкуренция на лидерстве в издержках	Широкая дифференциация
Узкая	Лидерство в издержках с фокусом на узкий сегмент	Дифференциация с фокусом на узкий сегмент

 

Компания может получить прибыль выше среднеотраслевой если будет придерживаться одной из выше перечисленных стратегий. Худшим вариантом для компании вариантом является ситуация, когда компания не придерживается никакой определенной стратегии и, таким образом, не создает и не реализует конкурентного преимущества.

Дифференциация

Для того чтобы добиться конкурентного преимущества путем дифференциации, компания должна:

- сделать свою продукцию (услугу) уникальной по сравнению с тем, что предлагаю конкуренты, то есть дифференцировать ее;

- создать дополнительную ценность для потребителя через дифференциацию;

- получить вознаграждение со стороны потребителя за предложенную дифференциацию, либо через более высокую цену, доли рынка;

- обеспечить более низкие издержки на дифференциацию, чем ценность полученных преимуществ.

Достаточно часто компании, пытавшиеся дифференцироваться, упускают одно из вышеперечисленных требований и в результате имеют прибыльность ниже, чем недифференцированная компания.

Дифференциация обеспечивает:

- более высокую цену, либо большую долю рынка, либо то и другое вместе;

- прибыль выше среднеотраслевой;

- преимущественное положение относительно конкурентов за счет приверженности потребителя к имени и имиджу компании и его более низкой чувствительности к ценам;

- дополнительный барьер для в хода в отрасль.

Дифференциация требует:

- создание и реализации того, что отличает вашу компанию от других и создает дополнительную ценность для потребителя;

- для успеха стратегии дифференциации необходимо убедить потребителя, что увеличение стоимости продукта перекрывается дополнительными преимуществами от дифференциации.

Риски:

- затраты на дифференциацию могут оказаться неоправданно высокими;

- падение интереса потребителя к фактору дифференциации;

- в зрелой отрасли растет вероятность имитации;

- дифференциация может предполагать «особую исключительность», не совместимую с высокой долей рынка.

В большей степени дифференциация и конкурентное преимущество будут достигаться не за счет качества конкретного изделия, а за счет таких нематериальных компонентов как дизайн, гарантия, имидж, брэнд, обслуживание, а это все в большей степени определяется интеллектом людей, работающих в организации, и тех процедур, которые позволяют реализовывать их возможности в конечной продукции.

Принципы реализации стратегии дифференциации

1. Определите, что является ценностью для клиента.

2. Помните об издержках (сопоставьте прирост цены с приростом необходимых издержек).

3. Удостоверьтесь, что дополнительные издержки реально увеличивают ценность продукции.

4. Во всех других областях уменьшите издержки до минимума.

5. Дифференциация всегда должна нести в себе элемент уникальности.

6. Сделайте дифференциацию тотальной.

7. Удостоверьтесь, что потенциальные потребители понимают преимущество, предлагаемые дифференциацией.

8. Рекламируйте преимущества дифференциации (рекламирование преимуществ конкретного дифференцированного продукта (услуги) само по себе является дифференциацией).

Низкие издержки

Для того чтобы достичь конкурентного преимущества за счет низких издержек, компания должна:

- иметь возможности произвести продукцию или оказать услуги в среднем с более низкими издержками, чем у конкурентов;

- иметь возможность производить базовый продукт по ценам, сравнимым с другими базовыми продуктами.

Кроме того, преимущество не должно легко копироваться конкурентами.

Лидерство в издержках обеспечивает:

- защищенную позицию относительно конкурентов;

- сильную позицию относительно потребителей (могут снизить цены относительно уровня конкурента, имеющего более низкий уровень цен);

- предпочтение при переговорах с поставщиками (возможность маневра при росте цен на материалы);

- высокие входные барьеры за счет экономии на масштабах производства и низких издержках в целом;

- предпочтительное положение относительно товаров– заменителей по сравнению с конкурентами;

- высокую прибыль, которая может быть реинвестирована в новое, более производительное оборудование для поддержания лидерства в издержках.

Лидерство в издержках требует:

- относительно высокой доли рынка или других преимуществ (например, предпочтительный доступ к материалам);

- простоты в производстве продукта;

- по возможности работать с несколькими технологически связанными продуктами;

- обслуживать все основные группы клиентов для увеличения оборота;

- может потребовать серьезных первоначальных инвестиций в новое, более производительное оборудование;

Риски:

- развитие технологии может свети на нет предыдущие усилия;

- возможность копирования стратегии конкурентами;

- снижение внимания к рынку в силу концентрации на цене.