Модели матричного анализа бизнеса: матрицы БКГ, матрица «Дженерал-Электрик».

Матр.BCG — инструмент для стратегич. анализа и планир. в маркетинге. Созд. Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их полож-я на рынке относит-но роста спроса данной прод-ции и занимаемой компанией доли на рынке.

В его основу залож. 2 концепции: жизн-ый цикл товара и эффекта масштаба произв-ва или кривой обучения.

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений

- «Звёзды» — Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохр-ть и увелич-ть. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекат-ть данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, т.к. требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

- «Дойные коровы» («Денежные мешки», «Сливки») — Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют доп-х инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Ср-ва от продаж можно напр-ть на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

-«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темн.лошадки», «Знаки вопроса», «Проблема», «Телята») Низк. доля рынка, но высок. темпы роста. «Трудных детей» необх. изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если сущ-ет возм-ть перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться.

-«Собаки» («Неудачники», «Хромые утки», «Мёртвый груз») — темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт низкого ур-ня рентабельности и треб. большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

Матрица «привлекательность отрасли — конкурентоспособность» по другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey — это метод портф-го анализа, кот. исп-ся для разработки стратегий развития ассорт-та компании. Представляет из себя матрицу, сост-щую из 9 ячеек для сравнит-го анализа стратегич-х направлений бизнеса компании.

Главн.особенностью мод. Маккинси явл.: использ-е весовых коэф-тов при построении мод.и и учет трендов развития отрасли. На практике мат. = позволяет ответить на следующие вопросы:

-какое из направлений бизнеса следует развивать компании

-в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе

-какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности

-какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии

-как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами

в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью

Выделяют 5 ключ. последовательных этапов для правильного построения матрицы:

Осн. показатели модели

В основе мат. лежит 2 показателя: привлекательность рынка, на кот. хочет вступить или на кот. уже существует компания; и преимущ-ва в конкур-ции или конкур-спос-ть товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:

-чем выше конкур-спос-ть товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса

-чем слабее товар компании относит-но конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возм-ти для роста бизнеса в данном направлении

Критерии привлекательности и конк-спос-ти рождаются из анализа внешн. среды (рынка) и внутр. среды (имеющихся ресурсов компании).

Показатели для оценки привлекательности сегмента

Привлекательность рынка по методу Маккинзи означает:

-привлекательность сегмента с точки зрения потенциальных объемов продаж

-низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков

-способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании;

-отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный угрозы, кот. влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде)

Рыночные факторы

относятся: текущий размер сегмента или емкость рынка; ур-нь развития сегмента и его потенциальная емкость в натуральном и стоимостном выражении; темп роста сегмента за посл. 3 г; возм-ть дальнейш. расширения ассорт-та бренда при входе в сегмент; кол-во игроков в сегменте и динамика их продаж; налич. рекламной поддержки в сегменте.

Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если:

-размер сегмента большой (1-4 место на всем рынке — рекоменд-ся смотреть на стоимостное значение емкости рынка

-темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в стоимостном выражении)

-в сегменте присутствует огранич. Кол-во игроков без инвестиций в рекламу

при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента

Потребительские факторы. относятся: размер целевой аудитории; культура потребления товаров в сегменте (развита или не развита); ур-нь знания и лояльности к товарам конкурентов; существование неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента.

Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если:

-размер потребительской базы сегмента большой (1-4 место на всем рынка)

-низкий уровень культуры потребления продукта — высокий потенциал роста рынка

-уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок, уровень лояльности низкий

-часть текущих потребностей потребителя в товаре не удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные потребности

Потребит-кие факторы — являются наиб. важными факторами мод.Mckinsey, т.к. оценивают налич.свободных рыночных ниш (анализируя сущ-ние неудовлетворенных потр-тей пок-лей).

Тенденции рынка относятся: прогноз роста сегмента на ближ. 5 лет (в стоимостном и натуральном выражении); анализ потреб-ких трендов (сущ-ют ли предпосылки к изм-ю поведения потреб-лей); анализ рисков вызванных изм-ем макросреды — демографич-х, -х, природных, соц-культурных, экономич-х факторов; сущее-ние предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции.

Сегмент считается привлекательным для компании по ключ-м тенденциям, если:

-прогнозируется долгосрочный рост сегмента (в особ-ти, когда сегмент явл. самым быстрорастущим из оцениваемых альтернатив)

-существующие потреб-кие тренды благоприятны для входа на рынок

-минимальны риски влияния макросреды на сниж-е емкости рынка (риски: экономич-й кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических усл-й, сниж-е ур-ня жизни населения, уменьш-е целевой аудитории из-за демографического спада и т.д.)

Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте должны отражать долгосрочную возм-ть компании конкурировать с сущее-ми лидерами сегмента; критерии должны быть оценены с исп-нием сравнения с конкурентами. Критерии конкурентоспособности вкл-т в себя факторы, описывающие силу конкурентного преимущ-ва компании, ресурсные возм-ти компании и силу рыночной конкуренции.

Конк-сп-ть товара относятся: наличие у товара уникального торгового преимущ-ва — возм-ть дифференцировать товар в сегменте; возм-ть обеспечить обяза-ные базовые хар-ки товара на требуемом уровне.

Компания способна конкурировать в сегменте, если товар компании имеет уникальное преимущ-во перед уже представленными на рынке товарами; товар компании способен удовл-ть базовые потр-ти в продукте на требуемом или на более эффективном уровне.

Факторы конк-сп-ти товара в модели Mckinsey явл. наиб. важными факторами. От того, насколько бренд компании будет отлич-ся от уже представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех выхода в новый сегмент. Новые продукты, появл-ся на рынке д.б. лучше по свойствам, доступнее, проще и комфортнее в использовании.

Ресурсы компании относ-ся сила торговой марки компании; ресурсы в обл-ти финансов, маркетинга, квалиф-ции персонала, распред-я, канала продаж, логистики и т.п; скорость прин. решений и скорость реакции на изменения рынка.

Компания способна конкур-ть в сегменте, если она облад-т более сильным или сопоставимым брендом; достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалиф-ции персонала, продаж и т.п. для работы на рынке; скорость реакции компании на рыночные изменения выше или на сопоставимом ур-не с сущ-ми игроками рынка.

Сила конкуренции говорит о сущ-нии угроз со стороны новых участников рынка; интенсивности конкур-ции (насколько рынок поделен, насколько перенасыщен, насколько сильны и активны конкур-ты); возм-ти игроков сформ-ть барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент; возм-ти занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя.

Наиб. интересными для компании явл. рынки с низким уровнем конкуренции (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен); а также сегменты, в которых конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры и в которых входные барьеры незначительны.

Проверочное действие. После того, как мат. построена и определено место в матрице для кажд. направления бизнеса компании, рекоменд-ся еще раз оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить риски, кот. могут повлиять на прибыльность компании в каждом сегменте.

Потенциал сегмента можно оценить по след. 7 факторам:

-разница между текущ. и потенц-м объемом рынка (чем больш разница — тем бол потенциал)

-темпы роста сегмента на ближ.3-5- л. (чем выше темпы роста — тем выше потенциал)

-изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потреб-ля (изменения в рамках концепции вводимого товара — потенциал есть)

-изменение технологий производства

-изменение экономического и политического климата на рынка

-возможные изменения в конкурентном окружении сегмента

-потенциал расширения ассортимента и т.п.