Инфраструктура и этапы анализа внешней среды: мониторинг, прогнозирование, оценка.

Инфраструктура и этапы анализа внешней среды: мониторинг, прогнозирование, оценка.

Анализ внешней среды - процесс стратегического управленческого анализа, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения возможностей и опасностей.

Анализ внешней среды включает рассмотрение внешних элементов окружения компании. Важнейшее направление анализа внешней среды - выявление и понимание существующих и потенциальных возможностей и угроз, с которыми сталкивается компания. Возникновение возможностей обусловливается тенденциями или событиями, способными (при условии правильной с точки зрения стратегии реакции) привести к значительному росту объема продаж и прибыли.

Постоянный мониторинг факторов среды составит основу для принятия своевременных управленческих (в первую очередь стратегических) решений относительно того или иного воздействия внешней среды. Это отслеживание текущей и новой информации.

Прогнозирование тенденций развития внешней среды истратегическое планирование деятельности предприятий подготавливаютпредприятие к возможным изменениям рыночной ситуации инеблагоприятным воздействиям окружения.

Оценка - насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности организации и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.

Методы структурного анализа конкурентного окружения: модельпяти сил конкуренцииМ. Портера.

Свою модель пяти сил Портер основывает на следующих положениях.

1. Конк-ция в промыш-ти выходит за пределы конкурирующей фирмы.

2. При проведении стр-го анализа необх.опр-тьинтенс-ть кон-ции и в этой связи потенц-е уровни возд-я на орг-ю 5 ключевых сил:

· угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

· власть покупателей;власть поставщиков;

· угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

· уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Вер-тьосущ-я угрозы проникновения на рынок новых участников, кот.изменят существующую картину противоборства конкурирующих фирм, опр-ся высотой сущ-их барьеров и уровнем усилий, необх-х для их преодоления. Наиболее серьезными барьерами для проникновения являются:

- Эффект масштаба. Достигается тогда, когда общие постоянные произв-е затраты распр-ся между большим кол-вом продукции. Некоторые расходы на ед. продукции, такие как на содерж-е складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобр-ие матер-в и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увелич. объемов произ-ва снижаются.

-Потр-ти в капитале для проникн-ия на рынок. Связаны с эффектом масштаба и относ.к тем затратам, кот.орг-ия должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действ-ть в ней.

-Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о воз-ти доступа к эффективным и выгодным каналам распространения продукции или услуг.

-Эффект роста произв-ти. Произв-ть возрастает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотн-е "затраты - эффективность" в планировании и координации работ.

-Диверсификация. = поставку продукта или услуг, кот. в глазах потр-ля явно отличаются от конкурирующих. Орг-ии, имеющие возм-ть провести див-ю, имеют в своем распоряжении средства преодоления барьеров для проникновения новых конкурентов.

Содержание и особенности стратегического анализа корпоративного портфеля.

Портфельный анализ –сравнительный стратегический анализ для бизнес-единиц компании, 1 из этапов в разработке маркетинговой стратегии, призванный получить рекомендации по приоритетности распределения инвестиционных ресурсов в компании.

Оцен-ся привлек-ть рынков и конкур-спос-ть пр-тия и его бизнес-единиц на кажд. из рынков.

Портфель пре-тия (корпоративный портфель) — совок-ть самостоятельных хозяйственных подразделений, входящих в единую бизнес-структуру и принадлежащих 1 владельцу.

Цель – согласование стратегий и наиб. эффективное исп-ние имеющихся инвестиционных ресурсов между отд-ми подразделениями компании, точки зрения роста финанс. рез-тов всей компании и достижения устойчивого маркетингового положения компании. Процедуры «портфельного анализа» упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.

Игорь Ансофф «цель ПА – оценка товарно-рыночных возм-тей фирмы за рамками ее наст. деят-ти и вынесение оконч-го решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с пом-ю диверс-ции, интернационализации или и того, и другого вместе»

Задачи портфельного анализа:

-соглас-ние бизнес-стратегий подразд-ий компании с целью обеспеч. равновесия между подразд-ми, обеспеч-ми быструю отдачу, и подразделениями, кот. подготавливают будущее;

-ПА баланса подразделений;

-формирование исполнительных задач подразделениям;

-распределение кадровых и финанс. ресурсов между хозяйствующими подразделениями;

-проведение реструктуризации пр-тия или отдельных подразделений.

Основным приемом ПА явл. построение 2хмерных матриц, с пом. кот. бизнес-единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. Матрица портфеля – это 2хмерный график, иллюстрирующий стратег-е позиции кажд. вида деят-ти диверсифицированной компании.

1м из наиб. известных методов ПА явл. матрица «рост – часть рынка» (матрица БКГ). Основывается на 2х показателях, кот.не всегда обеспечивают удовлетворительный рез-т.

Матрица ПА «McKincey» – «General Electric» более гибкая, явл. расширенным вариантом матри. БКГ, поскольку показатели выбираются, исходя из конкретной ситуации. В отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкур-спос-ти и денежными потоками. Особенностью разработанной модели является то, что её можно применять во всех фазах жизненного цикла спроса при различных условиях конкуренции.

«Матрица направленной политики» была разраб. в компании «Shell», в связи с быстрыми рыночными изменениями, кот. не давали возм-ть применять известные методы прогнозирования позиций бизнеса-единиц орг-ции. Позволяет выбрать опр-ую стратегию в завис-ти от выбранных приоритетов: ориентации на жизн-ый цикл конкретного вида продукции или денежный поток. Модель «Shell» позволяет поддерж. баланс между избытком и дефицитом средств путем развития перспективных видов стратегич. единиц бизнеса. Вместе с тем модель имеет ряд ограничений: сфера исп-я модели огранич. капиталоемкими областями промышленности.

Матрица ПА Игоря Ансоффа явл. самой органичной разновидностью портф-х матриц. Она предназнач. для описания возм-х стратегий пр-тия в усл-х растущего рынка. + матрицы Ансоффа - простота и наглядность представления возм-х стратегий, а «-» – 1остороння ориентация на рост, учет всего 2, хоть и самых важных, показателей (товар – рынок).

Абель развил подх. Ансоффа, предлагая доп-й, 3й показ-ль для опред-ия бизнеса – технологию.

Важная особенность ПА – это не только методический подход к анализу ситуации и проблемам предприятия, но также и набор возможных типовых стратегий. Общими недостатками всех матричных методов портального анализа стоит отнести: неточность результатов сравнения стратегических единиц бизнеса, которые принадлежат к разным областям промышленности, субъективизм в определении количественной оценки

Инфраструктура и этапы анализа внешней среды: мониторинг, прогнозирование, оценка.

Анализ внешней среды - процесс стратегического управленческого анализа, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации, с целью определения возможностей и опасностей.

Анализ внешней среды включает рассмотрение внешних элементов окружения компании. Важнейшее направление анализа внешней среды - выявление и понимание существующих и потенциальных возможностей и угроз, с которыми сталкивается компания. Возникновение возможностей обусловливается тенденциями или событиями, способными (при условии правильной с точки зрения стратегии реакции) привести к значительному росту объема продаж и прибыли.

Постоянный мониторинг факторов среды составит основу для принятия своевременных управленческих (в первую очередь стратегических) решений относительно того или иного воздействия внешней среды. Это отслеживание текущей и новой информации.

Прогнозирование тенденций развития внешней среды истратегическое планирование деятельности предприятий подготавливаютпредприятие к возможным изменениям рыночной ситуации инеблагоприятным воздействиям окружения.

Оценка - насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности организации и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.