Основные стратегии развития корпораций

С точки зрения достижения глобальной цели развития акционер­ного общества (максимальная норма возврата инвестиций) выделяются два вида стратегий, которые при первом приближении формулируют­ся аналогично подцелям в рассмотренной выше системе целей: порт­фельные и конкурентные стратегии. «В портфельной стратегии оп­ределяются комбинации различных СОБ¹, в которых фирма будет стремиться достичь своих целей. Конкурентная же стратегия определя­ет различные подходы, с помощью которых компания будет действо­вать в каждой стратегической области». Очевидно, что пор­тфельные стратегии доступны только для сетевых корпораций, в то время как конкурентные стратегии реализуются как в рамках моно­корпораций, так и на уровне отдельных корпораций, входящих в объе­динения.

1. Портфельные стратегии основаны на выборе стратегических обла­стей бизнеса (стратегических зон хозяйствования), для которых форми­руются стратегические центры хозяйствования. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) формируются на основе следующих признаков: отрасль, в которой работает акционерное общество; ассортимент выпус­каемых товаров; рынки сбыта; используемые технологии и ресурсы; жиз­ненный цикл товаров и технологий; сегмент потребления. СЗХ опреде­ляются на основе сочетания различных типов признаков, например: выпуск элитной звукозаписывающей аппаратуры для профессиональных музыкальных студий Северной Европы на базе комплектации, постав­ляемой из Японии, и технологии, разработанной собственным научно-исследовательским центром. Сложность разработки портфельных стра­тегий заключается в том, что определяется не только сложившаяся зона, но оцениваются и возможные будущие стратегические зоны хозяйство­вания, в том, что нужно отказаться от «взгляда вовнутрь» и опираться на взгляд на внешнюю среду. При оценке СЗХ используют такие пара­метры, как возможности роста в данной СЗХ, перспективы отдачи на капитал, ликвидности компании, ожидаемый уровень стабильности и конкуренции в данной СЗХ.

2. Конкурентные стратегии определяют «различные подходы, с по­мощью которых компания будет действовать в каждой стратегической области». То есть конкурентная стратегия отвечает на вопрос, на какие экономические преимущества будет опираться акционерное общество при освоении выбранной СЗХ. Выделяются следующие конку­рентные стратегии:

• стратегия максимизации доли рынка за счет минимизации затрат и цен на готовую продукцию;

• стратегия максимизации доли рынка за счет инвестирования в пер­спективные новые технологии и новые товары;

• стратегия расширения выпускаемого ассортимента для удовлетво­рения разнообразных потребностей покупателей (при этом цена не мо­жет быть минимальной; стратегия рассчитана на рафинированное по­требление в обществе с высоким уровнем благосостояния);

• стратегия дифференциации рыночных ниш данной компании (это требует дополнительных маркетинговых затрат, что вызывает рост цен, зато обеспечивает управляемость спроса).

На нижних уровнях системы целей формируются более детальные -функциональные стратегии достижения подцелей, и их мы предлагаем классифицировать по видам ресурсов, используемых акционерным об­ществом в процессе реализации общей стратегии достижения глобаль­ной цели.

1. Маркетинговые стратегии отражают подходы акционерного обще­ства к специализации на рынке, методы выхода на рынок с новым това­ром, способы прогнозирования формирования спроса (реклама, скидки), организации системы товаропроводящих потоков (поставки сырья и материалов, транспорт, каналы сбыта). Порядок формирования данных стратегий будет рассмотрен в п. 3.1. Отличие применения маркетинго­вых стратегий для рассматриваемых двух типов акционерных обществ заключается в следующем: монокорпорации сосредоточены на товарном маркетинге (расширение спроса данных товаров на определенных рын­ках), тогда как сетевые корпорации продвигают на рынок свой имидж в целом, фирменную марку и в большей степени занимаются финансо­вым маркетингом.

2. Финансовые стратегии определяют способы привлечения финан­совых ресурсов акционерным обществом, условия заимствования и рас­четов с инвесторами, методы оценки рентабельности активов и рисков и методы достижения желаемой нормы эффективности, методы опти­мизации структуры финансового капитала и работы с оборотным ка­питалом. Финансовые стратегии подробно рассмотрены в п. 3.2. Очевид­но, у сетевых корпораций больше возможностей для привлечения фи­нансовых ресурсов с фондового рынка и больше гибкости в их ис­пользовании.

3. Организационные стратегии определяют способы формирования организационных структур управления, распределения полномочий, обязанностей и ответственности между различными структурными зве­ньями и работниками, кадрового и организационно-норматив­ного обеспечения. Они будут рассмотрены ниже (см. п. 2.2 и п. 2.3). При этом, если монокорпорации основной источник эффективности видят в формировании собственно организационных структур управле­ния, то сетевые корпорации имеют дополнительные возможности для развития на основе создания особых структур высших органов уп­равления.

4. Производственные стратегии формируются на базе исторически сложившейся специализации производства, достигнутых масштабов деятельности, применяемого типа производства и вида технологии, используемых материально-технических ресурсов, имеющегося задела в области НИОКР. Этот тип стратегии определяется различными ком­бинациями материальных и производственных ресурсов, которые име­ются в распоряжении акционерного общества или которые оно может освоить по своему финансовому состоянию. Таким образом, производ­ственная стратегия по своей сути подчинена маркетинговой и эконо­мической стратегиям и не может быть сформирована без учета ограни­чений сложившейся производственной структуры. С другой стороны, в производственной стратегии заложены возможности для эффективной реализации экономической и маркетинговой стратегий, т.е. она сама выступает как ограничение при их формировании. Выбранная произ­водственная стратегия служит базой для формирования организацион­ной структуры управления акционерного общества. Данный тип стра­тегии присущ монокорпорациям.

Представленная классификация целей и стратегий акционерных об­ществ позволяет определить, насколько они характерны для одного из двух выделенных типов корпораций.

Монокорпорации при достижении по­ставленных целей используют внутренние цели, интенсивные методы повышения эффективности управления производством. Сетевые кор­порации имеют более широкий спектр стратегий достижения целей, больше возможностей для обеспечения устойчивости и безопасности. Объе­динение акционерных обществ может обеспечить их выживаемость за счет:

• концентрации финансовых ресурсов, особенно в инвестиционной деятельности;

• снижения зависимости от поставщиков и партнеров по коопера­ции, снижения риска от отказа поставок или завышения цен на получа­емые материалы и комплектацию;

• повышения оперативности управления всей технологической це­почкой изготовления продукта для конечного потребления;

• повышения управляемости рынком потребления на основе прове­дения единой ценовой политики, политики ассортимента и обеспече­ния сбыта контролируемым потребителям;

• получения эффекта от концентрации производства (использование более производительного оборудования, уменьшение оперативного време­ни на изготовление единицы продукции в процессе роста размера партии, сокращение запасов оборотных средств на единицу продукции).

Особенность сетевых корпораций заключается в том, что свою безо­пасность они обеспечивают в первую очередь за счет использования стра­тегий роста:

1. Горизонтальная интеграция.

2. Вертикальная интеграция (комбинирование).

3. Диверсификация.

4. Инновационное развитие (освоение цикла «исследование – произ­водство – сбыт»).

1. Горизонтальная интеграция – расширение производства однород­ной по какому-либо признаку продукции. При этом с точки зрения безопасности важны уменьшение неопределенности в управлении сбы­том продукции за счет контроля большого сегмента рынка потребления, экономия постоянных расходов в рамках интеграции одноотраслевых предприятий. С точки зрения сочетания ассортимента сырья и готовой продукции выделяются три вида горизонтальной интеграции:

а) производство разнообразных продуктов (марок, сортов, разновидно­стей) на единой сырьевой или технологической базе (горизонтальная интеграция по расходящимся линиям) (рис. 7).

Рис. 7. Схема горизонтальной интеграции по расходящимся линиям

б) производство одного продукта на различной материальной или тех­нологической основе (горизонтальная интеграция по сходящимся линиям) (рис. 8).

 

Рис. 8. Схема горизонтальной интеграции по сходящимся линиям

 

в) производство на одной основе продукции различных видов, но од­нородной с отраслевой или рыночной точки зрения (горизонтальная интеграция по расходящимся и сходящимся линиям):

Организационной основой горизонтальной интеграции являются: увеличение размеров одного предприятия (производственных мощ­ностей) с помощью модернизации, реконструкции и нового строитель­ства с последующим разукрупнением имущественного комплекса под холдинговым контролем; объединение предприятий (приобретение конкурирующих фирм, установление контроля над ними, добровольное объединение на равно­правных началах).

Второй способ имеет место, когда рост производственных мощностей одного предприятия наталкивается на технические пределы, когда объе­диниться или приобрести другое предприятие дешевле. Для нового стро­ительства или скупки активов конкурента требуются крупные инвес­тиции. Избежать их можно с помощью других способов создания объе­динений в процессе горизонтальной интеграции:

• слияние с одним из конкурентов; во главе нового объединения ста­вится одна из объединившихся компаний (обычно более крупная) или просто общее правление; при этом происходит обмен акций друг с дру­гом и реорганизуется управление;

• учреждение нового (дочернего) акционерного общества (для нового строительства) с получением контрольного пакета акций; тип структу­ризации – филиальная система в сочетании с дочерними (учрежден­ными акционерными);

• скупка акций однородных акционерных обществ; при этом суще­ственной реструктуризации не происходит (за исключением некоторого изменения имущественных отношений). Компания, купившая акции однородного АО, сэкономив на инвестициях, получает возможность рас­ширить контроль над однородной отраслью.

2. Вертикальная интеграция – расширение производства за счет объе­динения в рамках одного акционерного общества последовательных ста­дий технологического процесса. Например, объединение последователь­ных ступеней обработки сырья или присоединение вспомогательных производств.

Если горизонтальная интеграция развивается в сферах, где можно регулировать сбыт однородной продукции из одного центра, то верти­кальная интеграция характерна для продукции, цена которой опреде­ляется стоимостью сырья и расходами по его перевозке. Основными источниками эффекта вертикальной интеграции являются сокраще­ние потерь сырья и побочных продуктов за счет их комплексного ис­пользования; снижение транспортных издержек; повышение оператив­ности управления технологическим процессом и снижение неопреде­ленности за счет усиления независимости от поставщиков и потреби­телей.

Вертикальные объединения создаются как на основе поглощения, строительства новых предприятий, так и с помощью системы участий. В последнем случае акционерное общество скупает акции мелких и даже крупных фирм, являющихся его поставщиками или потребителя­ми, устанавливает над ними финансовый и оперативно-производствен­ный контроль с целью укрепления сырьевой базы, создания вспомога­тельных и обслуживающих производств и в конечном счете – выпуска более дешевой продукции. При новом строительстве в целях экономии средств учреждается дочерняя компания, и фирма, осуществляющая таким образом вертикальную интеграцию, оставляет у себя контрольный пакет акций. Другой вариант, также связанный с экономией капи тала, – создание совместной компании. Однако в этом случае между партнерами-создателями обычно устанавливаются паритетные права. Со­вместные компании часто создаются при освоении новых технологи­ческих процессов, что требует особенно больших инвестиций.

3. Диверсификация производства - это соединение в рамках одного объединения разных производств, не связанных друг с другом техноло­гически или предметно. Или иначе - это интеграция производства раз­личных продуктов, изготавливаемых в рамках несвязанных технологи­ческих процессов. Источниками эффекта диверсификации являются уменьшение риска от снижения спроса за счет расширения ассортимен­та; гибкий перелив капитала в более прибыльные производства; сниже­ние неопределенности на основе стабилизации загрузки производствен­ных мощностей и концентрации финансовых ресурсов. Наиболее типич­ной формой организации диверсификации является поглощение или система участий с установлением финансового контроля над присоеди­няемым производством.

4. Инновационное расширение – освоение смежных стадий цикла «исследование – производство – сбыт» (научно-исследовательские разработки - опытно-конструкторские разработки – технологическая подготовка - опытное производство – серийное производство - оп­товые продажи - розничная продажа - послепродажное обслужива­ние). Данное направление роста акционерных обществ связано с особым способом выживания: через обеспечение контроля над рынком сбыта, повышение конкурентоспособности, постоянное обновление выпуска­емой продукции. Основными источниками эффекта при инноваци­онном развитии являются сокращение цикла «исследова­ние – производство – сбыт», что дает возможность выйти на рынок с новым продуктом раньше конкурентов и получить сверхприбыль; расширение сбыта на основе обеспечения управляемости рынком по­требления.

Для инновационной стратегии необходимо объединение под одной крышей различных стадий цикла (научно-исследовательского институ­та, опытного и серийного заводов и т.д.). Это может осуществляться как за счет внутреннего роста (создание научных лабораторий и технологи­ческих бюро в концернах), так и на основе скупки перспективных, до­бившихся научно-технических достижений мелких и средних компа­ний, не имеющих возможности широко применить эти достижения из-за отсутствия необходимой материально-технической и финансовой базы.

К сожалению, в российских условиях разукрупнение в процессе ак­ционирования крупных и средних предприятий на ряд мелких орга­низаций было довольно характерным. Основная причина – стремление обеспечить максимальную власть и права собственности отдельных ру­ководителей. Все это привело к дезинтеграции крупных организаций, потере эффекта от концентрации производства.

 

* изучение тем 6, 7, 8, предполагает изучение федерального закона «Об акционерных обществах» принятого Государственной Думой 24 ноября 1995 г.

Тема 6*. Механизмы создания, реорганизации и ликвидации акционерных обществ

6.1. Правовые основы создания АО.

6.2. Способы создания и модели реорганизации АО. Правовые аспекты.

6.3. Юридический механизм создания

Тема 7*. Ценные бумаги акционерного общества, правовое положение совета директоров, общего собрания и акционеров общества

7.1. Виды ценных бумаг, правовые основы эмиссии

7.2. Юридические полномочия держателей ценных бумаг АО, полномочия общего собрания акционеров

7.3. Правовое положение, полномочия и правили избрания совета директоров

Тема 8*. Крупные сделки, заинтересованные лица и контроль финансово-хозяйственной деятельности

8.1. Понятие крупной сделки, правила и ограничения ее проведения

8.2. «Заинтересованность»: понятие, юридическое определение и ограничения с ней связанные

8.3. Отчетные документа АО, правило создания и полномочия контрольно-ревизионной комиссии

 

 

Экзаменационные вопросы для самостоятельной подготовки

1. Виды организационно-правовых форм предприятий

2. Коммерческие и некоммерческие предприятия

3. Понятие и особенности функционирования хозяйственных товариществ

4. Понятие и особенности функционирования хозяйственных обществ

5. Понятие и особенности функционирования унитарных предприятий

6. Понятие и особенности функционирования производ-х кооперативов

7. Понятие, особенности функционирования и виды акционерных обществ

8. Сущность процессов создания и ликвидации юридических лиц

9. Основные мотивы и алгоритм процесса ликвидации юридических лиц

10. Акционерное общество и накопление капитала

11. Понятие акционерной собственности и ее противоречия

12. Особенности возникновения и управления российскими корпорациями

13. Понятие корпоративного контроля и его особенности в российской практике корпоративного управления

14. Внутренний и внешний конфликт интересов: причины возникновения, методы решения и примеры

15. Основания для установления корпоративного контроля (не менее 7, с примерами и объяснениями)

16. Формы корпоративного контроля, механизмы установления и способствующие факторы

17. Роль финансовых институтов в установлении контроля за корпорацией

18. Сущность понятия «демократизация контроля»

19. Ограничения акционерного контроля финансовых институтов

20. Финансово-промышленные группы: определение, механизм создания и особенности функционирования

21. Финансовый рынок как механизм формирования корпоративного контроля

22. Конкуренция на финансовом рынке и корпоративный контроль

23. Особенности концентрации капитала корпораций. Роль профессиональных участников фондового рынка в формировании корпоративного контроля

24. Понятие корпорация с экономической и юридической точек зрения в российской и западной практике

25. Юридическое понятие акционерного общества, его преимущества и недостатки

26. Особенности формирования собственного капитала акционерного общества

27. Особенности формирования заемного капитала акционерного общества.

28. Понятие активов акционерного общества и их участие в корпоративном управлении.

29. Способы оценки экономической эффективности деятельности акционерного общества.

30. Способы оценки эффективности деятельности менеджеров акционерного общества

31. Способы, цели и методы оценки рыночной стоимости компании.

32. Акционерное общество как объект управления.

33. Понятия моно-и поликорпорации, особенности создания и принципы функционирования.

34. Виды корпоративных образований.

35. Эволюция взглядов на корпорацию.

36. Глобальные цели развития акционерного общества (не менее 4, с пояснениями и примерами), подходы к целеполаганию.

37. Классификация целей.

38. Виды стратегий развития акционерного общества.

39. Сетевые корпорации, особенности их создания и функционирования.

 

 

Вопросы по темам, вынесенным на самостоятельное изучение

40. Сформулируйте преимущества акционерного общества сравнительно с организациями другой формы собственности (с позиции акционеров-собственников и с позиции компании)

41. Обыкновенные и привилегированные акции: в чем различие между ними для акционеров и для компании-эмитента (преимущества и недостатки)

42. Чем на ваш взгляд обусловлены особенности функционирования и управления российскими акционерными компаниями и зависит ли это от уникальности их происхождения (если да то как)

43. Дайте определение ОАО, ЗАО в чем отличия между ними

44. Дайте определения дочерней компании и зависимого общества.

45. Какими юридическими документами руководствуется в своей деятельности АО

46. Акционерное общество это субъект или объект юридических отношений.

47. Понятие корпорации в российской и западной экономической практике.

48. Определение акционерного общества и его правовое положение.

49. Поясните понятие «ответственность АО» и «ответственность акционеров»

50. Сформулируйте требования, предъявляемые к АО по наименованию и его адресным данным.

51. Как распространяются акции ОАО. Может ли ОАО проводить закрытую подписку на акции.

52. Как распространяются акции ЗАО. Модель ситуаций.

53. Определите смысл понятия «подписка на акции»

54. Каким образом в соответствии с законом создаются АО. Как они учреждаются, кто является учредителями АО.

55. Кто является высшим органом управления в акционерном обществе, как защищаются его права.

56. Что такое исполнительный орган АО: состав, кто назначает, за что отвечает

57. Что такое «Устав АО» и какие положения он определяет.

58. Как осуществляется изменение Устава АО, как меняется величина уставного капитала.

59. Что представляет из себя процесс реорганизации АО, каковы его юридические особенности.

60. Определите процессы слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования и ликвидации АО.

61. Какие основные этапы должен содержать процесс ликвидации.

62. Как осуществляется распределение имущества между акционерами.

63. Ценные бумаги АО. Условия эмиссии, оплаты, ограничения эмиссии.

64. Совет директоров, полномочия, процедура избрания.

65. Общее собрание акционеров, полномочия, процедура принятия решений.

66. Дробление и выкуп собственных акций. Правовые и экономические основы.

67. Определение заинтересованности и крупные сделки

68. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью АО и отчетность