Состав сооружений: решетки и песколовки: Решетки – это первое устройство в схеме очистных сооружений. Они представляют...
Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций...
Топ:
Отражение на счетах бухгалтерского учета процесса приобретения: Процесс заготовления представляет систему экономических событий, включающих приобретение организацией у поставщиков сырья...
Проблема типологии научных революций: Глобальные научные революции и типы научной рациональности...
Установка замедленного коксования: Чем выше температура и ниже давление, тем место разрыва углеродной цепи всё больше смещается к её концу и значительно возрастает...
Интересное:
Отражение на счетах бухгалтерского учета процесса приобретения: Процесс заготовления представляет систему экономических событий, включающих приобретение организацией у поставщиков сырья...
Мероприятия для защиты от морозного пучения грунтов: Инженерная защита от морозного (криогенного) пучения грунтов необходима для легких малоэтажных зданий и других сооружений...
Средства для ингаляционного наркоза: Наркоз наступает в результате вдыхания (ингаляции) средств, которое осуществляют или с помощью маски...
Дисциплины:
2023-01-16 | 33 |
5.00
из
|
Заказать работу |
|
|
Модель оценки стоимости – ключевой элемент инфраструктуры. Она должна быть пригодна для использования при работе на персональном компьютере. В идеале она автоматически обеспечивает все таблицы и диаграммы, необходимые для отчетов менеджеров. Более того, она должна быть стандартизирована для всех деловых единиц, чтобы полученные с ее помощью результаты легко поддавались обобщению на уровне группы или подразделения, а затем и на уровне компании. И, наконец, она не должна требовать дополнительных входных данных, кроме абсолютно необходимых. Одна из трудностей внедрения на раннем этапе — добиться поддержки финансовых работников на уровне деловых единиц, которые обязаны поставлять входные данные для модели и работать с ней. Если она неудобна в применении или резко увеличивает их трудовые нагрузки, то они найдут веские причины для противодействия ей. Сердце информационного обмена и обратной связи составляет отработанная структура управленческого отчета. Он должен содержать всю информацию о деловой единице, нужную вышестоящему руководителю или члену совета директоров, и занимать при этом не более 25 страниц. Перечень типичных требований к управленческому отчету приведен в таблице
Таблица - Структура управленческого отчета
Руководящие принципы | Раздел | Содержание | |
· Показать взаимосвязи и соотношения между отраслевой структурой, стратегией деловой единицы и экономической стоимостью · Принимать решения, исходя из долгосрочной перспективы · Выявлять не просто “реакцию” стоимости на то или иное событие, но ее чувствительность к различным сценариям · Определить факторы стоимости · Показать воздействие на другие деловые единицы
| · Обзор стратегии | · Стратегические цели и задачи · Подробная оценка рынка | |
· Результаты стоимостной оценки | · Ключевые факторы стоимости · Риски и возможности · Основные планируемые инициативы · Прочее · Стоимость · Ключевые допущения · Изменение по сравнению с прежним уровнем | ||
· Потребность в ресурсах | · Кратко- и долгосрочные потребности в ресурсах · Потребность в человеческих ресурсах | ||
· Обзор плановых показателей | · Чистая приведенная стоимость дополнительных инвестиций · Перспективы бизнеса · Показатели основных конкурентов | ||
· Динамика рентабельности инвестиций и рентабельности собственного капитала | · Финансовый обзор 10-летнего прогноза следующих показателей: рентабельности инвестиций, дохода от реализации, абсолютной рыночной доли, удельных издержек производства и доходов, прибыли от основной деятельности, оборачиваемости капитала | ||
· Анализ чувствительности и анализ сценариев | · Чувствительность стоимости · Стоимостный эффект рисков, упомянутых выше | ||
· Ключевые параметры деятельности | · Параметры, требующие постоянного контроля, т. е. ключевые факторы стоимости · Перспективы улучшения показателей деятельности · Предполагаемый порядок оценки результатов | ||
· Взаимоотношения деловых единиц | · Обсуждение важнейших проблем и взаимозависимостей внутри организации | ||
· Подробные финансовые отчеты (приложение) | · Отчет о прибылях и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств за 10 лет |
Решения о модели оценки стоимости, содержании управленческого отчета, а также о глубине и охвате процесса подготовки – все это элементы первого этапа: разработки способов внедрения. Второй этап, показанный на рис., – преобразование систем – требует не менее тщательного продумывания. На этом этапе модели оценки стоимости распространяют среди финансовых руководителей деловых единиц, чтобы подготовить их к обучению. Весь процесс планирования компании перестраивается в соответствии с новыми требованиями к отчетности, а значит, и с другим порядком действий. Кроме того, необходимо создать инфраструктуру для нужд пользователей модели. Примером может служить “горячая линия”, по которой пользователи могли бы получать ответы на интересующие их вопросы.
|
Первый этап подготовки персонала из рис. предназначен для финансовых руководителей деловых единиц. Пройдя обучение, они становятся интеллектуальной базой для всех последующих усилий. Как правило, они с удовольствием поддерживают новые принципы, и их не надо долго убеждать в том, что управление стоимостью улучшит процесс принятия решений. Они также охотно сотрудничают с высшим руководством своей деловой единицы в деле внедрения управления стоимостью. Однако их участие в этом – по крайней мере, на первых порах – требует от них дополнительных затрат времени на обучение, разработку форм управленческой отчетности для своей деловой единицы и выявление факторов стоимости. Вполне естественно, их обычно беспокоят такие перегрузки. Эту проблему надо учитывать при планировании продолжительности обучения. Во время подготовки они знакомятся с содержанием процесса управления стоимостью, осваивают новые требования к управленческой отчетности, учатся обращаться с моделью стоимостной оценки и предварительно прикидывают стоимость своих деловых единиц. Когда финансовые руководители достаточно хорошо обучены и подготовлены, внедрение управления стоимостью перемещается на уровень руководителей производственных подразделений – и начинается второй этап подготовки персонала, показанный на рис.
Управление стоимостью не удастся успешно внедрить, если руководители производственных подразделений не возьмут его на вооружение и не станут ежедневно пользоваться им для принятия более обоснованных решений. Их ознакомление с этой концепцией должно быть тесно связано с конкретными особенностями их предприятий и помогать им выдвигать новые идеи, направленные на создание стоимости, оценивать свою стратегию, определять приоритетность своих инициатив и совершенствовать повседневное управление, опираясь на факторы стоимости. Вот почему содержание учебных семинаров для менеджеров должно быть привязано к конкретным потребностям управляющего производством деловой единицы. Это требует тщательной предварительной работы, которую надо начинать за несколько недель до семинара. Финансовый директор должен подготовить управленческий отчет для деловой единицы, встретиться с руководителями производственных подразделений, чтобы выявить проблемные вопросы, оценить стоимость деловой единицы, изучить несколько сценариев и определить факторы стоимости. После завершения подготовки к семинарам для менеджеров надо направить приглашения “естественной” группе управления. Это не только высшее руководство деловой единицы, но и менеджеры поддерживающих функциональных подразделений (например, службы сбыта и маркетинга, если она еще не стала частью деловой единицы), а также ведущие менеджеры других частей компании — тех, что занимаются материально-техническим снабжением или обслуживанием этой единицы, и тех, что являются ее потребителями.
|
К тому времени, когда семинары для менеджеров пройдут во всех деловых единицах, процесс управления стоимостью начнет действовать. Высшему руководству надо поддерживать его с помощью разных приемов: выяснять у руководителей деловых единиц, насколько они преуспели в определении своих факторов стоимости, просматривать вместе с ними их управленческие отчеты и организовывать непрерывные консультации и обратную связь. Аппарат всех уровней обеспечивает необходимую инфраструктуру, а корпоративный аппарат сводит планы деловых единиц, чтобы выявить общекорпоративные проблемы и проинформировать о них исполнительного директора. Очень часто проблемы, общие для разных деловых единиц, требуют немедленного решения.
|
|
Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰)...
Автоматическое растормаживание колес: Тормозные устройства колес предназначены для уменьшения длины пробега и улучшения маневрирования ВС при...
История развития пистолетов-пулеметов: Предпосылкой для возникновения пистолетов-пулеметов послужила давняя тенденция тяготения винтовок...
Двойное оплодотворение у цветковых растений: Оплодотворение - это процесс слияния мужской и женской половых клеток с образованием зиготы...
© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!