Эволюция концепций управления и оценки эффективности деятельности корпораций

Современные системы управления крупными предприятиями включают в себя огромное число составных элементов: технологии, финансово-экономической отчетности и учета, описания регламентов внутренних бизнес-процессов и схем взаимодействия с внешним окружением.

Однако результатом функционирования всего этого комплекса взаимосвязанных компонентовдолжен стать рост эффективности деятельности компании. Оценка эффективности деятельности хозяйствующих субъектов была актуальна в различные периоды исторического развития экономических отношений. Причем сама трактовка эффективности была различной в зависимости от субъектаи объекта оценки, а также ряда других факторов (общего уровня развития экономики; уклада с учетомконцепций волнового развития и т. д.).

Первоначально оценка эффективности происходила через призму эффективности товара (отслеживался и анализировался жизненный цикл товара),затем технологии (жизненный цикл технологии), апозже процессов (бизнес-процессов). Современная трактовка такова, что любые товары имеютограниченный срок жизни, и даже лучшие из нихбыстро устаревают. Поэтому не товары, а процессыих создания приносят компаниям долгосрочныйуспех. Сегодня речь идет уже не столько о качествеконкретной продукции, сколько о качестве самогобизнеса, об эффективной организации процессовпроизводства и управления бизнес-процессов.

В настоящее время эффективность деятельностикомпании подразумевает ее сравнительную оценкупо отношению к аналогичным компаниям, но приэтом данная оценка должна быть стоимостной.

Отдельный вопрос составляет существованиеразных систем измерения результатов хозяйственно-финансовой деятельности для разных целей.

Анализ рисков на данном этапе будет вынесен запределы текущего рассмотрения.

Таким образом, с точки зрения анализа интересны:

– современные концепции управления;

– современный инструментарий анализа иоценки эффективности компаний (схемы оценки,как сравнительной, так и стоимостной, причемкак компаний и бизнес-единиц, так и бизнес-процессов).

Отметим ряд особенностей при рассмотренииконцепций управления:

– поля анализа и оценки во многом схожи иопределяются целевыми установками постановкизадачи;

– каждая предыдущая методология входилаэлементом и/или инструментом следующей концепции.

Поэтому более целесообразно рассматриватьгруппы концепций, объединенных единымиключевыми понятиями. А при анализе и оценкеэффективности бизнеса в первую очередь необходимо определить концептуальное поле или, инымисловами, концепции управления, на основе которых строятся модели оценки.

Можно с достаточной степенью уверенностиговорить о следующей последовательности в развитии управления в мире. Вначале в компаниях былавнедрена и отлажена система административного управления (AdministrativeManagementSystem – AMS),затем налажено бережливое производство, потомавтоматизирована административная система путемвнедрения ERP-систем , далее введена сертификациясистемы управления качеством по стандартам ISO .

Это что касается внутренней среды. Однако параллельно пришли к выводам, что в основе успешнойдеятельности компании лежит спрос со стороныпотребителей (рынка), т. е. маркетинговое управление, учитывающее внешнюю среду и наложившеесвой отпечаток на дальнейшее развитие в том числепроцессных моделей управления. На современномже этапе на первый план выходит мотивация персонала, рост капитализации компании, что вытекает изуправления стоимостью, активами и рисками.

Все концепции эффективного управления направленыв конечном счете на решениеконкретных управленческих задач. Ни одна концепция, выраженная в модели, не сделаетсистему управления эффективной, однако она может более илименее эффективно решить ту илииную управленческую задачу, стоящую перед бизнесом. Различные концепции эффективного управления предназначеныдля определенного круга задач.

Другими словами, начинатьнадо с содержательной сторонывопроса, с того, что должно бытьреализовано, а не с того, как этобудет реализовано. Начинатьнадо именно с поиска бизнес-задач.

Административное управление зародилось в США вначале XX в. Административнаяшкола, опираясь на методынаучной организации труда,начала вырабатывать подходы ксовершенствованию управленияорганизацией в целом, стремясьпри этом наилучшим образомсоздать организационную структуру, разделив организацию на подразделения сучетом их специализации, и посредством созданиярациональной системы документооборота наладитьэффективное взаимодействие между ними.

Система административного управления, все цело направленная на бережливое производство,упрощает процесс управления и одновременноповышает его эффективность. И, как следствие, онапозволяет существенно снизить себестоимость производства товаров (услуг), повысив долговременнуюконкурентоспособность компаний без существенных вложений в модернизацию производства.

Система административного управления позволяет на практике качественно решить две основные задачи управления, направленные на рост производительности труда: рациональная организациятруда; мотивация каждого работника организациик производительному и качественному труду.

Исходя из этих задач, систему административного управления можно разделить на две взаимосвязанные подсистемы:

1) административного управления организацией (организационная система управления);основная задача – за счет правильной постановкипланирования, организации труда и контроля обеспечить рациональное движение материальных иинформационных потоков в рамках всего предприятия в целях получения максимально возможнойприбыли; отвечает на вопросы: кто, что, как и когдадолжен делать в организации для выполнения еецелей и задач;

2) административного управления персоналом(рациональная модель трудовых отношений, базирующаяся на эффективной системе оплаты труда);основная задача – обеспечить высокий уровеньпроизводительности и качества труда, трудовой,производственной и исполнительской дисциплинына каждом рабочем месте за счет правильного регулирования трудовых отношений и использованияэффективной системы оплаты труда; отвечает навопросы: как нужно каждому работать, как работникам строить отношения с руководителями и коллегами, как оплачивается труд, как руководителямправильно управлять персоналом.

Маркетинговое управление представляетсобой реальный инструмент управления продажами, закупками и складскими запасами, позволяющий не только оперативно реагировать на ситуацию, но при необходимости соответствующимобразом менять тактику поведения предприятия нарынке – оперативно привлекая дополнительныеспособы исследования рынка, продвижения товараи привлечения клиентов, устраивая распродажи,корректируя плановые и проводя экстренныевнеплановые закупки товара. Для решения таких задач недостаточнотолько «целевого» объединения подразделений,устраняющего их «личные»промежуточные цели. Необходимо оптимально задействовать все доступныересурсы компании, сведя кминимуму потери времении искажения, сопутствующие многократной передаче информации припостановке, обсуждении и усвоении задач различными подразделениями послеутверждения принятого решения. Для этого специалисты, отвечающие завыполнение различных функций, должны бытьобъединены в единые «целевые» подразделения.

Маркетинговое управление позволяет наоснове минимума данных управленческого учетаоперативно определить результирующий вектордвижения предприятия, выявить имеющие местопроблемы и локализовать их на уровне конкретногоподразделения или товарной позиции, определитькритические точки в функциональной, структурной организации деятельности предприятия.

Среди целей маркетингового управления выделяются:

– оперативная оценка деятельности отдельныхподразделений и всего предприятия в целом;

– анализ состояния предприятия как с внутренней точки зрения, так и внешней – рыночной,будь то требование планового текущего контроля задеятельностью, неординарной ситуации на рынкепредприятия или ситуационного анализа, инициированного разработкой нового проекта.

Для каждого конкретного периода или в зависимости от ситуации (постоянный, циклический,итерационный процесс) маркетинговое управлениеставит, решает или организует решение следующихзадач, что, как правило, всегда выражается в цифрах, графиках, схемах (пункты не пронумерованы,так как на разных итерациях любой из них можетстать исходным, но алгоритм требует прохода всехостальных):

– определение и согласование направленийдеятельности предприятия, рынков предприятияи его положения на них;

– определение стратегических и тактическихцелей предприятия, постановка задач для их достижения;

– разработка и выполнение мероприятий посистематическому исследованию рынков предприятия;

– выбор/разработка товаров/услуг, анализпараметров, издержек по реализации, ценообразование;

– разработка, организация и выполнениемероприятий по продвижению товара – каналысбыта, реклама, стимулирование продаж;

– непосредственное участие в определенииразмеров, источников и схем финансированиядостижения поставленных целей;

– постановка задач по разработке и корректировке функциональной и организационнойструктур предприятия, схем взаимодействия подразделений, документооборота;

– непосредственное участие в организации материальных и финансовых потоков в соответствиис требованиями достижения поставленных целей(управленческий учет);

– постановка задач по разработке мероприятийсоответствующей организации производственнойбазы;

– постановка задач по определению и организации кадрового состава, условий труда, способов и форм мотивации труда сотрудников всехуровней;

– определение контрольных параметров деятельности предприятия и разработка методик ихрасчета (управленческий учет);

– контроль параметров текущей деятельностии развития предприятия (ситуационный анализ,обратная связь – завершение и начало цикла).

Маркетинговое управление – базис и движущаясила бизнес-инжиниринга, основа комплексногоподхода к управлению предприятия как к подсистеме взаимосвязанных рыночных процессов.

Суть процессного управления заключается в том, чтобы устранить причины, снижающиеэффективность административного управления.Многие предприятия на Западе чрезмерно разрослись, и система административного управления наних излишне усложнилась. Усложнение касаетсятого, что в рамках предприятия появляется многоразличных направлений по производству, которыми становится сложно централизованно управлять.Предприятия при этом теряют гибкость, труднееприспосабливаются к изменениям на рынке. Падает их эффективность.

Процессное управление направлено на ревизию существующей на предприятиях административной системы управления для того, чтобы устранить причины, снижающие их эффективность, –отделить друг от друга все сквозные процессыпроизводства товаров и услуг. По сути речь идет онеобходимости разукрупнения компаний в целяхсоздания узкоспециализированных бизнес-единиц.

Чем уже специализация каждой бизнес-единицы,тем эффективнее работает административная система управления, а значит, эффективнее работаети сама компания.

Цель процессного управления – оперативнаяоценка деятельности отдельных подразделений ивсего предприятия в целом. Процессное управление позволяет наладить взаимодействие подразделений разросшейся структуры компании и темсамым снизить длительность производственногоцикла и затраты.

Во многих работах описание преимуществпроцессного управления начинается с сопоставления процессного и функционального подходов,принципиально различных, по мнению авторов, ивзаимно несовместимых.

Однако функции и процессы не являютсяпротивоположностями, а представляют лишьразличные уровни абстракции. Функция – это задача, которую решает компания для собственноговыживания и для достижения поставленных целей.Функция отвечает на вопрос, что делать.

Бизнес-процесс в свою очередь – это реализация функции во времени, способ решениябизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, какфункция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функциивзаимодействуют между собой в работе компании.Бизнес-процесс отвечает на вопрос, как делать.Одну функцию можно реализовать множествомбизнес-процессов.

Главное достоинство идеи анализа бизнес-процессов предприятия посредством создания егомодели – ее универсальность. Во-первых, моделирование бизнес-процессов – это ответ практическина все вопросы, касающиеся совершенствованиядеятельности предприятия и повышения егоконкурентоспособности. Во-вторых, руководитель, внедривший эту методологию, будет иметьинформацию, которая позволит самостоятельносовершенствовать предприятие и прогнозироватьего будущее.

Основной инструментарий методологии – реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) – фундаментальное переосмысление и радикальноеперепланирование бизнес-процессов компаний,имеющее целью резкое улучшение показателей ихдеятельности, таких как затраты, качество, сервиси скорость (а в настоящее время еще и стоимостныезначения и риски).

Отдельным вопросом является стандартизациядеятельности компании. Для того чтобы остановиться в нужный момент, полезно помнить о классификации Минцберга по степени жесткости:

1) стандартизация «по входу», когда стандартизуется только уровень исполнителей, что характерно для, скажем, юридических, стратегических или инновационных служб предприятия;

2) стандартизация «по выходу», когда стандартизуется результат деятельности организационной единицы или должностной позиции, «неважно, как ты этого добьешься, но мы должныстать лидером продаж в этом регионе»;

3) стандартизация «по процессу». Та самая, котораяпозволяет рисовать красивые диаграммы, картыпроцесса и т. п., когда каждому исполнителюговорят: что, когда, в какой последовательностии в каких случаях он должен сделать.

Как можно увидеть, стандартизация по процессу лишь одна из рядавозможных. Соответственно, принимая управленческие решения, надоучитывать весь спектр, и критерием для принятиярешения будет конкретная задача.

В таблице показана сравнительная характеристика концепций управления. Концепцияуправления стоимостью вынесена в отдельноерассмотрение.

Value-BasedManagement (наиболее подходящий перевод данного термина – управление, нацеленное на создание стоимости)  – концепция управления, направленная на качественноеулучшение стратегических и оперативных решенийна всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения наключевых факторах стоимости. Появиласьданная концепция на рубеже 1990-х гг. Из всегомножества альтернативных целевых функций врамках концепции VBM выбирается максимизациястоимости компании.

Цели внедрения управления стоимостью – переход к финансированию под стратегию, а не подотдельные, пусть даже эффективные, проекты.

В стратегии должны присутствовать следующие элементы управления стоимостью:

– оценка стоимости стратегии и основныхопределяющих ее допущений;

– «взвешивание» стоимостей альтернативныхстратегий, которые были отвергнуты, а также причин отказа от них;

– определение потребности в ресурсах;

– обобщение прогнозов, на которых строитсястратегическое планирование, с особым акцентомна ключевые факторы стоимости (их следует дополнить анализом рентабельности инвестиций (и ихкомпонентов) за некоторый промежуток времени,а также в сравнении с аналогичными показателямиосновных конкурентов);

– анализ нескольких альтернативных сценариев, позволяющий выявить потенциальные угрозысо стороны конкурентов и их возможности.

Задачи внедрения управления стоимостью:

– создание системы показателей оценки деятельности подразделений компании на разных уровнях управления, в которой будет учтено распре деление ответственности иполномочий (увязываниепрофессиональных задачперсонала компании с итоговым, интегрирующимпоказателем стоимости);

– мониторинг ведущих факторов стоимости,система «раннего предупреждения» негативных,разрушительных процессов на разных уровнях управления с точки зрения критерия стоимости, выявление«разрушителей стоимости»,«зон особого внимания»;

– развитие у всех работников компании стоимостного мышления, основанного на ключевыхфакторах стоимости;

– стратегическое планирование инвестиционной стоимости капитала владельцев, внедрениестоимостного мышления в стратегические решения: во-первых, необходимо описать бизнес-модель: в частности выбрать качественные параметры,характеризующие привлекательные особенностиее стратегии и конкурентные преимущества, т. е.дать качественный портрет фундамента созданиястоимости; во-вторых, нужно измерить движущиесилы бизнеса и перевести их на язык конкретныхпоказателей – ведущих факторов стоимости, азначит, подобрать конкретный вариант расчетного алгоритма и способ построения финансовоймодели;

– наметить цели и пути изменения корпоративной культуры: изменения в коммуникациях с заинтересованными сторонамикомпании, и прежде всего сее инвесторами; описаниебизнес-процессов внутри компании, умение транслировать культуру организации и бизнес-процессы;

– определить конкретные задачи финансовой деятельности; перестройкипривычных процедур бизнес-планирования и измененияприемов бюджетирования;

– освоение «стоимостного видения» должноматериализоваться и в вознаграждении: оцениватьработу менеджера следует исходя из долгосрочныхи краткосрочных целевых нормативов, которыеслужат показателями успеха в достижении конечной общей цели создания новой стоимости.

Говоря о концепциях управления, отметим,что понятия эффективного управления, эффективного бизнеса зависят от конкретной компании,конкретной рыночной ситуации, совокупностивсех значимых внутренних и внешних факторов(драйверов), от стратегии компании и т. д.

На смену административной системе управления и функциональному мышлению, представителем которого является частично и маркетинговоеуправление, приходят процессно ориентированныемодели управления, основанные на стоимостноммышлении.

Предпосылкой появления концепции управления стоимостью было стремление руководствакомпаний к усилению управленческой функции засчет органического согласования интересов разныхгрупп в рамках единого понятного всем стоимостного показателя.

Для того чтобы реализовать многовекторную политику управления большим бизнесом, нужно былоиметь комплексную систему стратегических целей иключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегическогоизмерения, что позволяет реализовать концепция управления стоимостью. Данная концепция отличаетсяот других тем, что основные показатели эффективности деятельности компании в ней интегрируются сучетом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторамистоимости, под влиянием которых они формируютсяи имеют стоимостное выражение.

Идеи административной системы управления,функционального и даже процессного управления, аиногда и «зачатки» управления стоимостью в настоящее время можно обнаружить практически в любойсовременной компании. Однако лишь правильностьи своевременность применения каждого из этогонабора инструментов позволит говорить об эффективности бизнеса. Ведь любые концепции являютсялишь инструментами повышения эффективностикомпании. Для эффективного их использованиянеобходимо знать показания к применению, области применения, а также другие инструменты,существующие для решения подобных задач.

Причем в одних случаях они выступают какцелевые факторные модели, а в других как инструментарий (основной или вспомогательный). Этоопределяется в первую очередь историческим развитием, а во-вторых, сменой концептуальных подходови целевых ориентиров управленческой науки.