На что же была сделана ставка

Позвольте мне объяснить, что оказалось на карте, когда мы сделали ставку на услуги.

Мне довелось работать и в сервисных компаниях (McKinsey и American Express), и в производственных (RJR Nabisco и IBM). Могу точно сказать, что бизнесом, связанным с оказанием услуг, руководить гораздо сложнее.

Навыки, необходимые для управления сервисной и производственной компаниями, разнятся очень сильно. У нас совершенно не было опыта создания бизнеса, основой которого является потенциал работников, внутри компании, для деятельности которой главным являются активы. Мы прекрасно умели руководить фабриками и разрабатывать технологии. Нам хорошо были понятны такие вещи, как себестоимость продукции, оборот запасов, стоимость производства. Но услуги, оказываемые людьми, разительно отличались от этого. В сервисном бизнесе вы не производите продукцию и, естественно, не продаете ее. Вы продаете возможности. Вы продаете знания. Вы создаете их в тот же момент, когда продаете. Модель бизнеса совершенно иная. Экономика тоже.

Только задумайтесь на минуту об аутсорсинге. Вы говорите клиенту следующее: «Передайте все свои ИТ‑активы – продукты, устройства, персонал – на мой баланс. Я соберу все это, буду этим руководить, обеспечивать высокие результаты и обещаю, что вы всегда будете с передовыми технологиями. И за это вы будете платить мне меньше, чем тратите сейчас».

В то же время вы говорите себе: «Я могу все это сделать и все равно получить прибыль».

Это зависит от двух обстоятельств: во‑первых, от вашей готовности рискнуть своим балансом. Вы не сможете войти в подобный бизнес, если не согласитесь нести убытки до тех пор, пока контракт, который может длиться пять или десять лет, не станет прибыльным. О том, чтобы только «помочить ножки», здесь не может быть и речи. Если вы беретесь за дело, придется нырять с головой.

Это ставка на вашу способность получать прибыль от роста масштабов – объединить несколько клиентских информационных центров в мегакомплекс (то, что в отрасли называют «серверными фермами»), или делать со штатом в 750 человек то, для чего два‑три клиента когда‑то держали тысячу.

Нам пришлось сделать ставку на то, что мы сумеем справиться с разработкой систем рекрутинга, обучения, оплаты труда и управления персоналом, которые позволят нам принимать на работу до тысячи человек в месяц, хотя раньше мы и близко не подходили к такой цифре. По сути, во второй половине 1990‑х гг., когда сервисный бизнес рос ежеквартально на 20%, мы знали, что могли бы работать еще лучше, будь у нас больше людей. Но мы установили ограничитель на этом уровне, поскольку посчитали, что не сможем переварить больший поток.

И, наконец, нам надо было понять, как следует себя вести: как заключать выгодные контракты, как устанавливать цену на наши умения, как оценивать риск и избегать невыгодных контрактов и сделок.

Исходя из этого, я не раз повторял, что подобные умения нельзя просто взять и купить (хотя наши конкуренты все время пытаются это сделать). В действительности вы делаете ставку на готовность пожертвовать годами жизни и капиталом, чтобы приобрести опыт и знания, необходимые для успеха.

Будущее

Когда весной 2002 г. я работал над книгой, сервисный бизнес IBM переживал спад, как и большая часть высокотехнологичного сектора. Я уверен, что этот кризис носит временный характер, так как я никогда не видел компанию с такой потрясающей способностью самовосстанавливаться. Каждый раз, когда отрасль меняла направление развития, открывались новые возможности для ИТ‑услуг. Даже во время экономического спада многие услуги – аутсорсинг лучший тому пример – все еще остаются привлекательными для потребителей, которые ищут способ сократить свои расходы.

Решение IBM заняться услугами было интуитивным. Сегодня, когда я говорю о том, что отрасль и наша компания будут в ближайшем будущем работать в основном в сфере услуг, это уже не интуиция. С тех пор как в 1993 г. IBM начала финансовую реорганизацию, услуги давали практически 80% прироста доходов компании – более 20 млрд. долл. из 25 млрд. долл. в 2001 г.

Я не могу закончить эту главу о сервисном бизнесе IBM, не сделав дополнительного замечания. В самом начале, когда Денни Уэлч только приступал к созданию своей сервисной службы, он пришел к моему предшественнику и сказал, что тот должен нанять лучшего руководителя службы продаж в IBM, харизматичного человека, выдающегося предпринимателя. Сэм Палмизано, человек, который в конечном итоге стал моим преемником на посту генерального директора, в то время управлял частью азиатских операций. Ему предложили пост президента ISSC. Сэм не только вывел бизнес на другой уровень, но и стал примером для многих руководителей, которым следовало понять, что большая часть нашего будущего зависела от услуг.

Глава 15