Контекстная диаграмма области знаний и уровни зрелости функции «Руководство данными»

 

Контекстная диаграмма области знаний «Руководство данными» приведена на рисунке 10.6.

 

 

* DAMA International. DAMA-DMBOK: Data Management Body of Knowledge: 2nd Edition. Technics Publications, 2017. (Русский перевод: DAMA-DMBOK: Свод знаний по управлению данными. Второе издание / Dama International. – М.: Олимп-Бизнес, 2020.)

 

В соответствии с рамочной структурой функций управления данными, представленной на рисунке 9.4, функция руководства данными задействована на всех этапах их жизненного цикла. Схема на рисунке 10.7 отражает распределение деятельности в области DG по отдельным этапам.

В предыдущей главе мы упоминали о комплексе стандартов по управлению данными правительства Абу-Даби, который широко используется в государственных ведомствах ОАЭ. Это один из первых в своем роде всеобъемлющих документов в области стандартизации управления данными для правительственных организаций. Поэтому, думаем, что в завершение обсуждения руководства данными небезынтересно было бы узнать, какие элементы DG выделяются в качестве ключевых разработчиками комплекса (см. рис. 10.8).

 

* Sebastian-Coleman L. Navigating the Labyrinth: An Executive Guide to Data Management, First Edition. Technics Publications, 2018.

 

* Smith P., Edge J., Parry S., Wilkinson D. Crossing the Data Delta: Turn the data you have into the information you need. Entity Group Limited, 2016.

 

Каждый из представленных на рисунке 10.8 элементов необходим для внедрения в организации эффективной функции руководства данными. Хотя они выстроены в виде рекомендуемой последовательности шагов, из этого не следует, что проводить работы в области DG нужно исключительно в указанном порядке. Мероприятия могут осуществляться в соответствии с частными приоритетами конкретной организации.

На рисунке 10.9 представлены обобщенные характеристики уровней зрелости функции «Руководство данными».

Начиная со следующей главы мы переходим к обсуждению областей знаний (функций), которые, в отличие от руководства данными, распространяются не на весь жизненный цикл данных, а на отдельные его фазы – планирование и проектирование, обеспечение доступности и обслуживание, использование и расширение возможностей применения (см. рис. 9.4). В завершение обсуждения каждой из этих функций будет проводиться анализ ее влияния на ценность данных. Для руководства данными мы такого анализа не проводим. В главе 7, сравнивая элементы референтной модели управления цепями поставок (SCOR-модель) с цепочкой поставок данных, мы отметили, что руководство данными (вместе с управлением безопасностью данных, метаданными и качеством данных) соотносится с группой процессов «Предоставлять возможность». Поэтому его влияние на ценность вполне понятно. Оно состоит в первую очередь в максимальном содействии увеличению эффективности остальных функций, повышающих ценность данных на отдельных фазах их жизненного цикла.

 

* Smith P., Edge J., Parry S., Wilkinson D. Crossing the Data Delta: Turn the data you have into the information you need. Entity Group Limited, 2016.

 

 

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР

Начнем рассмотрение обсуждаемых подходов к организации работы с информационными активами на примере нашей вымышленной телекоммуникационной компании «Телеком Дубль», которую мы представили читателям в предисловии.

Чтобы немного охарактеризовать стратегические задачи «Телеком Дубль», рассмотрим такую важную группу ее клиентов, как частные лица, которые в период пандемии COVID-19 стали активнее пользоваться сервисами компании. Особый спрос получил продукт по проведению видеоконференций. Этот рынок резко вырос, и, чтобы привлечь как можно больше клиентов, компания незамедлительно начала предлагать новые возможности, повышающие удобство пользователей. Отдельной стратегией было понижение порога вхождения новых клиентов. Новые сервисы предусматривали обратную связь для пользователей, приложение для сбора аналитики по эксплуатации сервиса, упрощение регистрации новых клиентов, дополнительные средства по защите конфиденциальных данных, возможность создания групповых звонков, расширение спектра ролей пользователей, организацию комнат внутри групповых видеоконференций.

«Телеком Дубль» работает не только с физическими, но и с юридическими лицами – корпоративными клиентами. Подразделение продаж компании постоянно запрашивает аналитику по таким пользователям: чтобы свести к минимуму их отток и повысить объемы продаж. Один из основных используемых при этом инструментов – аналитическая система, построенная как на внутренних, так и на внешних данных. С одной стороны, ведется сбор внутренней информации по объемам расходов, количеству сотрудников, статистике пользования продуктами. С другой – эту информацию нужно обогатить внешними данными: сведениями об общем количестве пользователей, которое может существенно превышать количество тех, кто работает с продуктами «Телеком Дубль» (вполне вероятно, это свидетельствует об использовании продуктов компании-конкурента); данными о расходах на телекоммуникационные услуги, указанных в налоговых декларациях (появляется возможность сравнить их с расходами согласно биллингу компании); и общей информацией о доходах и расходах корпоративного клиента (позволяет спрогнозировать рост и сокращение расходов на предоставляемые услуги в будущем и предложить новые продукты).

Со временем в «Телеком Дубль» стало все больше ощущаться негативное влияние недостатков в управлении данными на выполнение стратегических задач. В частности, много неудобств доставляла практика размещения данных в изолированных хранилищах отдельных приложений – «бункерах» (silo), которыми не могут пользоваться другие приложения. В предисловии мы отметили отсутствие у руководства и сотрудников компании каких-то серьезных знаний в области управления данными. Ситуация начала меняться с появлением нового вице-президента, ответственного за работу с клиентами. Он уже обладал достаточным опытом в области современных методов управления информационными активами, который приобрел на предыдущих местах работы, в том числе и в зарубежных корпорациях. По инициативе нового вице-президента была создана экспертная рабочая группа по управлению данными, объединившая заинтересованных представителей как со стороны бизнеса, так и со стороны блока ИТ. Группе предстояло проанализировать вопросы создания стратегии работы с данными и программы управления данными (включая программу руководства данными).

Эксперты рабочей группы решили не приступать сразу к подготовке стратегии и программы, а провести ряд предварительных мероприятий. Их целью стало изучение и ослабление факторов, мешающих организации эффективно управлять данными, включая семь «смертных грехов», о которых мы говорили в главе 6. Такой подход основывался на собственном обобщенном представлении экспертной группы о состоянии практики управления данными в «Телеком Дубль» и мнении привлеченных внешних консультантов.

Для определения необходимых подготовительных мероприятий и последовательности их проведения был инициирован проект по разработке концепции создания корпоративной системы управления данными. В его рамках сотрудники компании (прежде всего эксперты рабочей группы) совместно с внешними консультантами проделали ключевые первоначальные шаги (более подробно их содержание рассматривается в главе 16 «Организационные аспекты управления данными»):

● провели оценку текущего состояния;

● выработали понимание возможностей по улучшению с целью разработки дорожной карты реализации программы управления данными;

● сформировали предложения по инициированию программы управления организационными изменениями.

В концепции (итоговом документе проекта) были приведены результаты выполненных шагов, включая обоснование необходимости стратегии работы с данными и программы управления данными, а также план проведения работ по их подготовке. После утверждения концепции высшим руководством рабочая группа приступила к реализации намеченных мероприятий. Спустя некоторое время были разработаны и утверждены первые версии стратегии работы с данными и программы управления данными.

Стратегия работы с данными предусматривала порядок ее регулярного обновления. Напомним, что по мере роста зрелости практики управления данными в организациях фокус их стратегии в этой области меняется (см. рис. 6.7). Первая версия стратегии «Телеком Дубль» была сконцентрирована на повышении эффективности и результативности.

В следующих главах мы перейдем к обсуждению реализации компанией «Телеком Дубль» программы управления данными по ее отдельным направлениям.

 

 

Литература к главе 10

 

• Gilad U., Ashdown J., LakshmananV., Eryurek E., Kibunguchy-Grant A. Data Governance: The Definitive Guide: People, Processes, and Tools to Operationalize Data Trustworthiness. O’Reilly Media Inc., 2021.

• Marr B. Data Strategy: How to Profit from a World of Big Data, Analytics and the Internet of Things. Kogan Page, 2017.

• Sebastian-Coleman L. Navigating the Labyrinth: An Executive Guide to Data Management, First Edition. Technics Publications, 2018.

• Seiner R. Non-Invasive Data Governance: The Path of Least Resistance and Greatest Success. Technics Publications, 2014.

• Smith P., Edge J., Parry S., Wilkinson D. Crossing the Data Delta: Turn the data you have into the information you need. Entity Group Limited, 2016.

• Управление данными в госсекторе. Навигатор для начинающих / под ред. О. М. Гиацинтова, В. А. Сазонова, М. С. Шклярук. – М.: РАНХиГС, 2022.

 

 

Глава 11. Планирование и проектирование данных

 

В главе 9 «Управление данными: принципы и структуры» говорилось о том, что деятельность по непосредственному управлению жизненным циклом данных сосредоточена на трех направлениях, соответствующих основным фазам жизненного цикла (см. рис. 9.4):

1. планировании и проектировании данных;

2. обеспечении доступности и обслуживании данных;

3. практическом использовании данных и расширении возможностей их применения для достижения целей организации.

 

Сравнивая цепи поставок продукции с цепочками поставок данных, мы уже отмечали, что управление и тем и другим начинается с процессов планирования и проектирования (см. главу 7). В текущей главе мы обсудим это важное направление и такие вопросы, как:

● роль концепции архитектуры предприятия в планировании и проектировании различных сторон деятельности организации;

● основополагающее место архитектуры данных в управлении данными;

● цели моделирования данных и связанные с ним артефакты.

 

Архитектура данных

 

Чтобы подчеркнуть важность архитектурной практики в управлении данными, обратим внимание на следующие два момента.

1. В рамочной модели управления корпоративной информацией (рис. 7.7) частные политики, процессы, процедуры и стандарты, поддерживающие политику работы с информацией, опираются на информационную архитектуру, формируемую в соответствии с дата-центричным подходом (рис. 6.2).

2. В своей книге, посвященной стратегии работы с данными (на которую мы уже ссылались в главе 6), Айкен и Харбор в качестве одного из трех важнейших элементов эффективной работы с данными (наряду с информационной грамотностью и цепочками поставок данных) выделяют стандартизацию информационных активов. Как мы увидим, в основе такой стандартизации лежит построение рациональной архитектуры данных.