Направления повышения эффективности системы управления ООО «АН Потенциал» в условиях финансово-экономического кризиса

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления

 

Возрастание объемов информации в информационной системе ООО «АН Потенциал», потребность в ускорении и более сложных способах ее переработки вызывают необходимость автоматизации работы информационной системы, т.е. автоматизации обработки информации.

Существует много методов решения проблем, возникающих на стадиях и этапах процесса принятия решений. Все методы в виде соответствующего математического аппарата реализованы в специальных информационных системах - системах поддержки принятия решений (СППР).

Применение СППР основано на экономической целесообразности и определяется сложностью задач, которые решают с их помощью [38].

Предприятие ООО «АН Потенциал» применяет типовые формы первичных учетных документов, отраженные в альбомах унифицированных форм первичной учетной документации с использованием программы «Первичные документы».

В ООО «АН Потенциал» обязано хранить следующие документы:

1. Учредительные документы, а также зарегистрированные в установленном порядке изменения и дополнения в учредительных документах;

2. Протокол решения учредителя, содержащий решение о создании Общества;

3. Документ, подтверждающий государственную регистрацию;

4. Документы, подтверждающие права предприятия на имущество, находящееся на его балансе;

5. Внутренние документы;

6. Положения о филиалах и представительствах;

7. Протоколы общих собраний участников;

8. Заключения ревизионной комиссии, аудиторов, государственных и муниципальных органов финансового контроля;

9. Иные документы, предусмотренные федеральными законами и иными правовыми актами РФ Уставом Общества, внутренними документами Общества, решениями учредителя Общества.

Форма ведения учета в ООО «АН Потенциал» – автоматизированная, с использованием программы «1С: Предприятие. Версия 7.7, в обновлении 8.0» и «Первичные документы». В деятельности риэлтерского отдела используют информационную систему «Центр недвижимости». В деятельности аналитического отдела для проведения комплексной оценки деятельности клиента используют программы «ФинАнализ» и «Альт-Инвест».

Процедура фотографии рабочего дня аналитиков показала, что на проведение комплексной оценки деятельности клиента уходит в среднем 160 часов, при этом в структуре времени наибольшую долю занимает этап поиска необходимых процедур по реорганизационным политикам и выдачи рекомендаций аналитиком.

Структура времени на осуществлении оценки и рекомендаций по улучшению финансового состояния клиента представлена на Рис. 21.

 

Рис. 21. Структура времени на осуществлении оценки и рекомендаций по улучшению финансового состояния клиента

 

 

Анализ фотографии рабочего дня аналитиков показал, что повышение эффективности деятельности аналитиков возможно за счет снижения времени на поиск необходимой информации и стандартизации принятия решений.

В деятельности риэлторов важна точная информация об объектах сделок и о заинтересованных в таких объектах лицах, знание законодательства.

Однако риэлтерские фирмы осуществляют свою деятельность в условиях недостаточного правового регулирования данной деятельности и резкого спада спроса на недвижимость, особенно, коммерческую.

Кроме того, в современной ситуации, которая наблюдается на Самарском рынке недвижимости, многие агентства сталкиваются с неэффективной деятельностью, основанной, в первую очередь, на внутренних факторах, влияющих на эффективность сделок, как на первичном, так и на вторичном рынке жилья.

Эти внутренние факторы основаны на низком кадровом потенциале агентств недвижимости (интеллектуальном ресурсе).

Сокращение общего времени на сопровождение сделки повышает эффективность деятельности риэлторов, поэтому повышает эффективность ООО «АН Потенциал».

Это достигается за счет четкой регламентации деятельности, что позволяет риэлторам быстрее провести сделку до последнего этапа.

Поэтому в качестве рекомендаций ООО «АН Потенциал» следует предложить разработку Базы данных, основанной регламентации по каждому объекту сделки недвижимости, которая заключается в определенной процедуре (поэтапным шагам).

Значение информационного ресурса, как составляющей интеллектуального ресурса для деятельности ООО «АН Потенциал» неоспоримо. Системы «Центр недвижимости» для эффективной работы недостаточно.

Цель базы данных - повышение профессионального уровня, сокращение времени на решение проблем, возникающих в процессе сопровождения сделок, на сокращение общего времени при осуществлении сделки, а, следовательно, на эффективность деятельности ООО «АН Потенциал».

В БД входит подсистема обеспечения управленческих решений, которая представляет собой взаимосвязанный набор систем данных, инструментов и методик, с помощью которого организация, действуя на первичном и вторичном рынке жилья, анализирует и интерпретирует внутреннюю и внешнюю информацию [29].

Основные преимущества использования БД как интеллектуального ресурса:

1. Организованный сбор информации об операции на рынке жилья и необходимой документации для сопровождения сделки;

2. Широкий охват информации, который позволяет использовать не только нормативно-правовую сторону совершения сделки на рынке жилья, но и использовать опыт проведенных аналогичных сделок на первичном и вторичном рынке жилья;

3. Скорость представления необходимой информации и процедур осуществления сделки позволяет сократить время на поиск и оформление документации по сопровождению сделок и выбрать наиболее эффективные пути решения особенностей и проблем при сопровождении конкретных сделок;

4. Координация действий при осуществлении сделок; скорость анализа позволяет, используя историю сделок, выбрать необходимую процедуру и наиболее рациональный путь сопровождения сделки, как на первичном, так и на вторичном рынке жилья.

Главным источником «экономии на масштабе» при организации БД является накопление опыта и сокращение времени на выбор стратегии и оформление рекомендаций, что в итоге приводит к снижению уровня затрат на содержание отдела. Эффект носит кумулятивный характер [29]. Типичный ход «кривых накопления опыта» показан на Рис. 22.

 

Рис.22. Кривая накопления опыта

 

При введении базы данных сокращается время на поиск необходимых рекомендаций и подготовку их документального оформления.

При внедрении информационной системы подготовки и принятия решений происходит снижение времени на 20% [29], что позволяет увеличить количество договоров на комплексную оценку и обоснование допустимых стратегий развития клиентов и увеличивает выручку аналитического отдела.

После внедрения программного продукта в деятельность ООО «АН Потенциал» появляется возможность сократить время на реализацию договора на 20%, следовательно, возможно увеличение количества договоров в месяц. Уровень затрат на содержание отдела при этом снизиться до 62,0- 63,0 %.

Общие принципы организации СППР инвестиционно-финансовой сферы экономики РФ на современном этапе ее развития, как сложной интегральной гиперсистемы, позволяют организациям выжить в высококонкурентной среде, используя прикладные задачи. Среди них необходимо отметить следующие принципы:

- Алгоритмы выполнения различных процедур прикладных задач управления финансово-инвестиционными процессами и их увязка образуют функциональную организацию СППР, которая реализована посредством многоуровневых имитационных моделей.

- Структура СППР представлена совокупностью интегрированных в единую подсистему неоднородных прикладных задач, каждая из которых имеет свое функциональное назначение и выполнена в виде отдельного комплекса программ.

- Основным элементом СППР, связывающим прикладные задачи в единую подсистему, является интегрированный банк данных (ИБД), в котором хранится и при необходимости актуализируется информация о функционировании финансовых и инвестиционных процессов, а также осуществляется оценка функционирования прикладных задач в целом по общему критерию.

Логика работы ИБД, очередность доступа к нему прикладных задач, порядок разрешения конфликтных ситуаций возникающих при одновременном обращении различных элементов подсистем составляют интерфейс ИБД.

Моделирование финансово-инвестиционного процесса начинается с исследования и обоснования его основных показателей. Исходной информацией в этом случае служат эмпирические данные об эталонных показателях финансового состояния. Результатом исследования, является комплекс взаимоувязанных моделей прикладных задач, интегрированных посредством ИБД в единую имитационную модель, которая используется в качестве системы ограничений и критериев оценки принимаемых управляющих решений.

Формированию полных моделей допустимых стратегий развития и реорганизационных политик на основе комплексной оценки финансового состояния клиентов учетом вероятностного характера современной бизнес-среды, предшествуют сбор и обработка статистических данных о реальном ходе финансовой деятельности клиента, на основании которых осуществляется прогнозная интегральная оценка эффективности финансовых стратегий и обеспечение заданной финансового состояния.

На данном этапе осуществляется оптимизация финансовых ресурсов и стратегий развития при заданном критерии посредством прикладных задач.

Процесс проектирования допустимых стратегий развития и реорганизационных политик завершается выдачей рекомендаций по оптимальному тактическому развитию и политике стратегического развития организации клиента.

При этом необходимо отметить, что наиболее важное значение имеет, не столько точность расчетов при моделировании стратегий развития и реорганизационных политик, сколько собственно эффективный процесс проектирования (моделирования) и поддержки рациональных решений.

Следовательно, актуальность разработки информационной системы поддержки принятия решений заключается в том, что позволяет финансовому аналитику принимать стандартизированные решения в предметной области финансовый анализ, для экономического обоснования допустимых стратегий развития и реорганизационных политик на основе комплексной оценки финансового состояния клиентов с прогнозированием основных параметров - показателей финансовой состоятельности клиентов.

Использование СППР в деятельности финансового аналитика позволяет значительно сократить время на подготовку принятия решения, выдачу обоснованных рекомендаций в виде стратегии развития и реорганизационной политики организации клиента.

Поэтому, используя в своей деятельности СППР для рекомендаций по оптимальному тактическому развитию и политики стратегического развития организации клиента, ООО «АН Потенциал» повышает свою эффективность и конкурентность на рынке консалтинговых услуг Самарского региона.

Алгоритм решения задачи можно представить в виде словесного описания или графически - в виде блок-схем. Например, алгоритм на правильность введения входных данных представлен на Рис. 23.

 

Рис. 23. Алгоритм на правильность введенных данных

 

Организация (Клиент), нуждающаяся в определении приоритетов развития своего бизнеса, и принявшая решение обратиться по данному вопросу в консалтинговую компанию, составляет заявку на оказание услуг по комплексной оценке финансового состояния и получении рекомендаций по оптимальному тактическому и стратегического развитию.

Заявка, в которой описывается, какие услуги необходимы Клиенту, заносится в систему и остается там вне зависимости от принятого по ней решения. Далее заявка попадает под рассмотрение специалисту аналитического отдела. Работник просматривает имеющуюся информацию о фирме, подавшей заявку, историю сотрудничества (которая легко извлекается из данных системы), платежеспособность клиента, составляет предварительный бюджет времени на осуществление сделки.

На основании вышеуказанного специалист делает вывод о целесообразности сотрудничества с данной организацией.

Если принимается решение об отказе в оказании услуг, то заявка отправляется в архив. Эти документы необходимы работникам для анализа потребностей клиентов, и тех условий, на основании которых они могут пойти на сотрудничество. В случае положительного ответа на заявку информация передается в бухгалтерию для расчета стоимости договора.

Условия договора отправляются Клиенту по электронной почте. После согласования условий договора, Клиенту выставляется счет.

Поступление предоплаты по условию договора на банковский счет или подтверждение об оплате через электронную почту, фиксируется как заключение договора на разработку рекомендаций на основе комплексной оценки финансового состояния Клиента.

После получения входной информации от клиента (можно по электронной почте) начинается работа аналитического отдела. По окончании разработки рекомендаций на основе комплексной оценки финансового состояния, Клиенту выдается документально оформленная оптимальная стратегия развития.

Договор о возмездном оказании услуг [1, ст. 779] закрывается соответствующим актом приемки после выполнения всех указанных в них условий. После чего договор отправляется в архив, где в любой момент может быть найден и проанализирован.

На любом этапе деятельности компании ее руководителю и аналитическому отделу могут понадобиться отчеты о проделанной работе, о конкретном Клиенте. Для этого в систему вводится функция составления отчетности, которая призвана облегчить работу этих звеньев и помочь в принятии того или иного решения о дальнейшем функционировании предприятия.

Различные виды составляемых отчетов обуславливаются представляемыми к ним требованиями, а именно:

- проследить историю сотрудничества фирмы с Клиентом;

- проанализировать потребности клиентов;

- проанализировать условия, на которые могут пойти клиенты при заключении договоров;

- проверить исполнение договоров.

Функциональная модель системы можно представить в виде схемы как на Рис. 24.

 

Рис. 24. Функциональная модель системы

 

Анализ показателей эффективности деятельности ООО «АН Потенциал» в динамике и по основным направлениям деятельности (структуре), позволяет определить наиболее эффективные направления дальнейшего развития организации.

Концептуальную модель менеджмента ООО «АН Потенциал» по выходу из предкризисного состояния можно представить в виде модели, представленной на Рис. 25.

 

Рис. 25. Инфологическая модель направления повышения эффективности системы управления

 

Понятно, что эффективность деятельности любой организации определяется многими факторами, среди которых можно отметить как внешние, так и внутренние.

Внешние факторы – факторы, определяющие позицию организации на рынке консалтинговых и риэлтерских услуг.

Среди них:

1. Конкуренция между организациями, работающими на рынке;

2. Уровень покупательского спроса потребителей рынка;

3. Умение организации позиционировать на рынке и т.п.

Основной целью планирования потребности в персонале в ООО «АН Потенциал» является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации.

В нашем случае, мы должны изменить организационную структуру управления ООО «АН Потенциал». При этом мы должны учесть следующие факторы:

1) снижение трансакционных издержек;

2) снижение издержек на оплату труда управленческого персонала;

3) изменение спроса по сопровождению сделок с коммерческой недвижимостью.

Для того чтобы любая организация стала прибыльным бизнесом, на сегодняшний день нужно соблюсти множество условий. И главные из них - отличный сервис, простая и удобная схема бухгалтерского учета, пресечение злоупотреблений персонала и жесткий контроль за каждым участком производства. Это те «четыре кита», на которых строится успех. Практика показывает, что выполнить все перечисленные задачи можно только с помощью надежной системы автоматизации - это тот самый «пятый элемент», без которого эффективный бизнес в сфере индустрии услуг невозможен в принципе.

Поэтому в качестве совершенствования деятельности ООО «АН Потенциал» по управлению персоналом:

1. Вследствие резкого снижения сделок на рынке коммерческой недвижимости и повышения интереса потребителей к сделкам по земле необходимо реорганизовать риэлтерский отдел.

Для этого сократить бюро коммерческой недвижимости и создать бюро по сделкам с земельной недвижимостью, что позволит сохранить штат риэлторов.

Сотрудникам бюро коммерческой недвижимости предложить переобучение, так как сопровождение сделок с земельной недвижимостью имеют свои отличительные законодательные особенности.

Переобучение сотрудников бюро коммерческой недвижимости осуществить собственными силами, используя механизм наставничества и ресурсы создаваемой базы данных.

2. Для снижения трансакционных издержек и улучшения работы снабжения производства рекламного продукта, а также надлежащего обеспечения эффективной работы риэлтерского и аналитического отделов, необходимо организовать в ООО «АН Потенциал» отдел информационного обслуживания и совершенствовать систему информационного обслуживания в виде Базы Данных в соответствии с требованиями международных стандартов.

3. Для снижения издержек на содержание управленческого и обслуживающего персонала необходимо вывести за штат ООО «АН Потенциал» сотрудников отдела информационной поддержки, заключив договор с ООО «ИСА-Сервис» на обслуживание.