Конкретная ситуация: «Собственное дело»

Почти 15 лет Анастасия Сакурова проработала на крупном высоко­технологичном предприятии. В последние годы дела на нем шли все хуже, и только недавно ситуация стала выправляться. Благодаря разработке и реализации комплексной программы по улучшению работы предприятия, заказы потребителей выросли, производительность труда и качество продукции повысились. Однако внезапно разразился финансовый кризис в стране. В соответствии с решением нового исполнительного директора сократить производство Анастасия и 50 ее сослуживцев были уволены. Анастасии пришлось искать другую работу, но усилия нескольких месяцев ни к чему не привели. Сбережения подходили к концу, и она начала понемногу падать духом.

Анастасия понимала, что найти себе место в рыночном производстве можно, ответив на вопрос: кому и что она может предложить, за что хорошо заплатят? Сможет ли она повлиять на сокращение затрат на производство? Если сможет, то успех ожидает и ее, и работодателя.

Одна из традиционных причин провалов в бизнесе рассуждала Анастасия, игнорирование клиентов. Психология, которая замкнута на инстинкте выживания, не способна перейти на точку зрения клиента. Нужно найти то, что создаст богатство.

Анастасия стала составлять список сфер жизни, в которых нужды людей не удовлетворены вообще или удовлетворены недостаточно хорошо. Она не ограничивалась узким набором товаров и услуг или географией конкретного района.

«Какие проблемы обычно возникают у взрослых людей после пробуждения? - думала она. Как их можно решить? Что люди делают, придя с работы, когда устали, а дел невпроворот одежда помялась, нужно выгулять собаку и др.? Чем можно им помочь? Какие проблемы возникают у владельцев индивидуальных домов?»

Составленный Анастасией список проблем возрастал, когда она случайно натолкнулась на объявление в газете о возможности заняться озеленением в частных хозяйствах. Вскоре Анастасия уже высаживала цветы и подстригала газоны в нескольких местах, и дела у нее пошли хорошо.

Затем она решила основать собственное дело - заняться озеленением. Тогда не придется нервничать в поисках работы, она станет сама себе хозяйкой и начальником. Правда, она пугалась полной самостоятельности, но успех так и манил.

Поначалу дело шло медленно, но постепенно все больше людей узнавали о деятельности Анастасии Сакуровой и ее частного предприятия «Анастасия» и просили заняться их хозяйствами. Некоторые попросту были рады переложить на нее все свои заботы по озеленению, другие переметнулись к ней из профессиональных фирм по уходу за садом. К концу первого года самостоятельной работы Анастасия уже знала: она сможет заработать на жизнь. Она стала расширять круг своей деятельности: подкармливала и пропалывала газоны и садики, подстригала кустарники. Дело шло хорошо, и Анастасия наняла себе в помощь двух работников, подумывала и о дальнейшем расширении дела.

Вопросы

1.Какие проблемы возникают у клиентов Анастасии Сакуровой? Насколько она в состоянии помочь им решить их?

2. Каким образом клиенты Анастасии скорее всего будут оценивать качество ее работы?

3.Каков статус Анастасии в частном предприятии?

4.Какие функции управления она должна взять под свой контроль и реализацию?

5. Что вероятнее всего потребует прогнозирования и планирования?

6. Какое оборудование может понадобиться Анастасии?

7. Подумайте, какое решение по инвентарю и запасам она должна систематически принимать?

8. Как она должна составлять рабочий график? Что может потребовать изменений в графике и заставить Анастасию перепланировать работу?

9.Какие виды текущего ремонта приходится выполнять Анастасии?

10. Насколько важна для работы Анастасии гарантия качества? (Объясните подробнее.)

11. Каковы могут быть преимущества каждой из альтернатив, которые Анастасия принимала во внимание, обдумывая следующие проблемы: работать на организацию или на саму себя? Расширять свое дело или нет?

12. Какие проблемы могут возникнуть у Анастасии с конкурентами?

13. Что целесообразнее: выбрать свою нишу на рынке услуг или конкурировать со специальными фирмами, оказывающими аналогичные услуги?

 

Практическая работа № 3

Тема: «Формы организации производства»

Теоретический минимум

В соответствии с Гражданским кодексом РФ юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных пред­приятий. К ним относятся: хозяйственные товарищества и обще­ства, производственные кооперативы (артели), государственные и муниципальные предприятия.

Хозяйственными товариществами и обществамипризнаются коммерческие организации с разделенным на доли (вклады) уч­редителей (участников) уставным (складочным) капиталом. Иму­щество, созданное за счет вкладов учредителей (участников), а также произведенное и приобретенное хозяйственным товари­ществом или обществом в процессе его деятельности, принадлежит ему на праве собственности.

Формы хозяйственных товариществ:

полное товарищество, которым признается товарищество, участ­ники которого (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятель­ностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом;

товарищество на вере (коммандитное товарищество), которым признается товарищество, в котором наряду с участниками, осу­ществляющими от имени товарищества предпринимательскую дея­тельность и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько участников-вкладчиков (коммандитистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.

Формы хозяйственных обществ:

общество с ограниченной ответственностью, которым признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной от­ветственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов;

общество с дополнительной ответственностью, которым при­знается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учре­дительными документами размеров; участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязатель­ствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере стоимости их вкладов, определяемом учредительными документами общества; при банкротстве одного из участников его ответст­венность по обязательствам общества распределяется между ос­тальными участниками пропорционально их вкладам, если иной порядок распределения ответственности не предусмотрен учреди­тельными документами общества;

открытое акционерное общество, в котором участники могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акцио­неров;

закрытое акционерное общество, акции которого могут распре­деляться только среди его учредителей или иного заранее опреде­ленного круга лиц; такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые ими акции либо иным образом пред­лагать их для приобретения неограниченному кругу лиц; акционеры закрытого акционерного общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества;

дочерние и зависимые общества:

а) хозяйственное общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом; дочернее общество не отвечает по долгам основного общества (товарищества); основное общество (товарищество), которое имеет право давать дочернему обществу, в том числе по договору с ним, обязательные для него указания, отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, заключенным последним во исполнение таких указаний;

б) хозяйственное общество признается зависимым, если другое (преобладающее, участвующее) общество имеет более 20% голосующих акций акционерного общества или 20% уставного капитала общества с ограниченной ответственностью.

Производственными кооперативами (артелями) признаются добровольные объединения граждан на основе членства для сов­местной производственной или хозяйственной деятельности (произ­водство, переработка, сбыт промышленной, сельскохозяйственной и иной продукции, выполнение работ, торговля, бытовое обслужи­вание, оказание других услуг), основанные на их личном трудовом и ином участии и объединении их членами (участниками) иму­щественных паевых взносов.

Государственные и муниципальные предприятия: унитарным предприятием признается коммерческая органи­зация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество, которое является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия; в форме унитарных предприятий могут быть созданы только государственные и муниципальные предприятия; имущество государственного и муниципального предприятия находится, соответственно, в государственной или муниципальной собственности и принадлежит такому предприятию на праве хо­зяйственного ведения или оперативного управления; органом унитарного предприятия является руководитель, кото­рый назначается собственником либо уполномоченным собствен­ником органом и им подотчетен.

Коммерческие организации в целях координации их пред­принимательской деятельности, а также представления и защиты общих имущественных интересов могут по договору между собой создавать объединения в форме ассоциаций или союзов, являю­щиеся некоммерческими организациями.

Вопросы для обсуждения:

1. Организационно-правовые формы производственных предприятий

2. Организационные формы создания промышленных предприятий

3. Специализация и кооперирование, концентрация и комбинирование производства

Защита рефератов по темам:

1. Концепция жизненного цикла товара и идентификация его стадий.

2. Концепция жизненного цикла предприятия в анализе его технико-организационного уровня.

3. Среднегодовая и среднесписочная численность персонала: сущность, методика расчета (подготовить доклад с иллюстративным материалом).

Задание 1 (ситуационная задача)

В 2000 г. в Японии было произведено 970 млн. штук шариковых ручек. Каждая семья в среднем расходовала за год на приобретение этого товара 297 йен.

Шариковые ручки как высокого, так и низкого качества, всегда имеются в продаже, однако такие новинки, как ручки с чернилами на водной основе, со стирающимися чернилами, а также модернизированные (со встроенными часами или калькулятором) стали доступными сравнительно недавно. Опрос, касающийся использования шариковых ручек в Японии, показал, что 96,2%, предпочитаемых покупателем, - японского производства; 19,0% опрошенных пользовались когда-либо или пользуются в настоящий момент ручками американского или европейского производства.

Характеристики шариковых ручек, на которые обращают внимание японцы:

А) большинство (76%) считает, что имеющиеся ручки вполне удовлетворительны;

Б) среди опрошенных – две равные группы, одна из которых обращает внимание на качество и легкость письма с помощью шариковых ручек, а другая – нет.

Большинство (62,9 %) опрошенных желает в будущем использовать хорошие ручки, не обращая внимания на страну-изготовителя. Однако 29,6 % ответили, что они будут покупать шариковые ручки, изготовленные в Японии, показывая тем самым сравнительно высокую степень преданности японским товарам.

Хотят использовать высококачественные ручки – 5,7%;

Обращают внимание на качество и легкость письма – 12,6%;

Не обращают внимание на качество и легкость письма – 14,3%;

Потребители хотели бы иметь ручки, которые характеризовались следующими особенностями:

- товарным знаком – 5,7%;

- привлекательным оформлением –45,1%;

- длительным использованием – 28,7%;

- дешевизной – 17,7%;

- высоким качеством – 24,3%;

- высококлассным внешним видом – 4,3%;

- «любая пригодна» – 34,5%.

Французская компания – изготовитель шариковых ручек, воодушевленная успехом фирмы BJCFrance по «взламыванию границ» американского рынка шариковых ручек, прорабатывала возможность выхода на японский рынок. Анализируя вышеприведенную информацию, вице-президент по маркетингу фирмы счел необходимым выяснить более подробно, ручки каких производителей предпочитают покупать японцы сегодня и какова будет перспектива.

Результаты опроса.

Страна – производитель используемого товара: Япония (в настоящее время и ранее) – 85%; США или страны Европы (в настоящее время) – 7,7%; другие страны (в настоящее время или ранее) – 6,6%; не ответили – 0,7%.

Вопросы и задания:

1. Может ли французская фирма рассчитывать на выявление целевого сегмента или ниши на японском рынке? Если может, то почему?

2. Каким образом, учитывая предпочтение покупателей, а также другие факторы, целесообразно позиционировать товар?

3. Предложите Ваши рекомендации для разработки комплекса маркетинга французской фирме, предполагающей продажу шариковых ручек на японском рынке.

Задание 2 (ситуационная задача)

LosAngelesToyCompany.

Одна из компаний по производству игрушек в Лос-Анджелесе (LosAngelesToyCompany — LATC видит свою основную задачу в создании запасов стандартизирован­ного ассортимента высококачественных уникальных иг­рушек для детей "любых возрастов". Традиционно LATC ежегодно выводит на рынок один-два вида новых игру­шек. В августе 1997 года владельцу и менеджеру по про­изводству этой компании Дуайту Смит-Дэниэлзу сообщи­ли о том, что конструкторы разработали модель новой куклы, получившей имя Джерри Сейнфелд. Кукла ростом 60 см благодаря встроенному электронному синтезатору голоса умела произносить различные шутливые фразы. Один из трех производственных отделов LATC, отдел конструкторских разработок, пришел к заключению, что данное изделие можно штамповать из формованного пла­стика, используя для этого многоцелевые формы (которые раньше использовались для изготовления небольших час­тей деревянных игрушек). До сих пор при первоначаль­ном запуске в производство новых видов игрушек LATC полностью полагалась на свой высококвалифицирован­ный персонал, который до мелочей исследовал конструк­цию продукции уже в процессе изготовления и проводил проверку качества готовых изделий. Благодаря такому подходу игрушки выпускались очень быстро, что позволя­ло оперативно выполнять заказы клиентов.

Однако руководство понимало, что при запуске в про­изводство сложной новой куклы производственный цикл значительно удлинится, а сборочные и тестовые процессы необходимо будет усложнить. До сих пор каждый рабочий сам выполнял почти все операции на своем рабочем мес­те. В данном же случае отдел по организации производст­ва пришел к выводу, что сборка новой игрушки также на­ходится в пределах компетенции персонала компании, за исключением, однако, синтезатора голоса и работающего от батареек движущего механизма, которые должны поставлять субподрядчики. Компания LATC всегда слави­лась своими хорошими отношениями с субподрядчиками, главным образом потому, что она размещала свои заказы, предоставляя достаточный срок для их реализации, что позволяло субподрядчикам оптимально распределить свое время и найти возможность выполнить заявку LATC, не нарушая последовательности выполнения заказов более крупных производителей игрушек Лос-Анджелеса. Дуайт Смит-Дэниэлз всегда предпочитал долговременные про­изводственные планы, благодаря которым он обеспечивал полную занятость своих 50 мастеров на протяжении всего года. (Одним из мотивов его выбора места для размеще­ния своей фабрики игрушек в Лос-Анджелесе стало то, что в этом городе он мог выбирать лучших из лучших из многих проживающих там мастеров.) По мнению г-на Смита-Дэниэлза, начальники всех трех производственных подразделений компании (отдела замков, отдела марионе­ток и отдела новинок) обычно приветствуют внедрение новых видов продукции. Как заявил начальник отдела но­винок: "Нет такой игрушки, которую не смогли бы изго­товить мои мастера. Заинтересуйте нас, дайте нам стимул, и мы сделаем все очень быстро и качественно".

Отдел маркетинга компании прогнозирует на время ро­ждественских распродаж спрос на куклу Джерри Сейнфелд в размере 50 тысяч экземпляров при розничной цене 29,50 долларов. Предварительный анализ издержек производства, проведенный инженерно-технологическим отделом, пока­зал, что себестоимость новой продукции не будет превы­шать 7 долларов. В настоящее время компания эксплуати­рует 70% своих производственных мощностей, она может получить дополнительные финансовые средства и не испытывает проблем с потоком денежных средств. Итак, Дуайту Смиту-Дэниэлзу, учитывая описанную выше ситуацию, не­обходимо ответить на один важный вопрос: следует ли ему начинать производство кукол Джерри Сейнфелд.

Вопросы:

Насколько соответствует производство кукол Джерри Сейнфелд текущим возможностям и направленности деятельности компании LATC?

Следует ли компании LATС: а) производить куклы своими силами; б) заключить субподрядный договор с фабрикой в Тихуане (Мексика), специализирующейся на широкомасштабном производстве (по цене 8 долларов за куклу для LATC); в) попытаться разработать другую игрушку, более соответствующую её текущим возможностям? Агенство, предоставляющее лицензию на производство куклы Джерри Сейнфелд, и мексиканские поставщики требуют, чтобы решение было принято как можно быстрее.

Задание 3 (ситуационная задача)

Бригадная работа на Volvo.

Компания Volvo пытается определить, устаревают ли сборочные линии по мере исчезновения массовых рынков. В 1974 году Volvo, шведский производитель автомобилей, демонтировала сборочную линию на своем заводе в Калмаре (Швеция). Линию заменили на систему, при корой автомобили собирались небольшими децентрализованными рабочими бригадами. Руководители Volvo верят, что бригады и возврат к мастерству улучшит качество и повысит гордость рабочих за свою работу. Вера руководства Volvo в бригадную форму работы так сильна, что эта система введена и на новом заводе в Уддевалла, Швеция.

Строительство завода в Уддевалла закончено в 1990 году на нем должны выпускать 740-ю и 940-ю модели. Кконцу 1991 года завод производил около 22 тысяч автомо­билей в год; при выведении его на полную мощность он должен производить 40 тысяч автомобилей в год при 1000 занятых на нем рабочих. На этом заводе самоуправляемые бригады, состоящие из 8—10 рабочих, собирали автомобили от начала до конца. Собираемые автомобили не двигались по конвейеру от одного рабочего к другому, а собирались в стационарных условиях. Специальное устройство повора­чивало или наклоняло автомобиль, когда это было необхо­димо рабочему для выполнения определенных сборочных работ. Каждая бригада имеет высокую степень автономно­сти и ответственности; они сами устанавливают для себя время перерывов и составляют график отпусков, а также перераспределяют работу в отсутствие одного из членов бригады. Бригады также принимают участие в принятии решений и несут ответственность по различным вопросам, включая контроль качества, планирование производства, разработку рабочих процедур, обслуживание оборудования и заказы поставщиков.

Рабочим на заводе в Уддевалла платят за результат. Дополнительно к зарплате выплачивают премии за высо­кое качество и производительность и за выполнение еже­недельных поставок. Здесь нет контролеров и мастеров. Каждый из шести производственных цехов состоит из 80-100 работников, поделенных на сборочные бригады. В каждой бригаде есть координатор (выбираемый на рота­ционной основе), который непосредственно контактирует с менеджерами. Чтобы удостовериться в работоспособно­сти системы, работникам предоставляют полную инфор­мацию. Volvo не останавливается ни перед чем, чтобы ра­бочие прониклись глубоким пониманием истории, тради­ций и стратегии компании. Поддерживается свободный поток информации, и рабочие знают все — от сборочных процессов до самых последних инноваций.

Новая система в Уддевалла оказалась не совсем ус­пешной. Несмотря на повышение дисциплины, уменьше­ние количества прогулов, производительность не так вы­сока, как на заводе в Генте, Бельгия, где сборка автомо­билей на конвейере занимает вдвое меньше времени. Леннерт Эриксон, руководитель профсоюза рабочих на заводе в Уддевалла, считает, что примененный подход здесь сработает: "Я убежден, что работа таких бригад бу­дет успешной и конкурентоспособной. Наша следующая цель — работать лучше, чем это делают на заводе в Каль­маре, а затем лучше, чем в Генте".

Volvo много инвестирует в обучение рабочих на заводе в Уддевалла. Во-первых, работники проходят начальный 16-недельный курс, как часть 16-месячной программы обучения, по которой рабочих обучают работе на сборочном конвейере. Рабочих поощряют делиться друг с другом опытом и обмениваться идеями.

Как профсоюз, так и управляющие уверены, что новая система улучшит организацию. Но на это необходимо время. Система к каждому предъявляет ряд требований, и поэтому введению этой системы оказывают сопротивле­ние. Так же как и другие производители автомобилей, Volvo не избежала уменьшения продаж своих автомоби­лей. Но некоторые эксперты рассматривают Volvo как компанию, куда следует инвестировать средства после начала подъема. Акции фирмы на бирже поднялись в цене с 35 пунктов в начале 1991 года до 60 спустя год, в то время как стоимость акций GM, Ford и Chrysler продолжала па­дать от уровня 1991 года. Инвестиционная фирма BearSrearns считает, что прибыль Volvo будет расти. Прилагая усилия, чтобы стать одним из самых крупных мировых производителей автомобилей, Volvo в то же время укреп­ляет сотрудничество с французским производителем автомобилей Renault и японским Mitsubishi.

Вопросы:

Какое различие между бригадами на заводе в Кальмаре и бригадами самоуправления в Уддевалле?

Насколько важно предоставление дополнительных пол­номочий работникам завода Volvo в Уддевалле?

Как вы думаете, почему наблюдается сопротивление введению бригадной работы на заводе в Уддевалле? Каким образом Volvo может сломить это сопротивление?  

Завод в Уддевалле был закрыт в 1994 году. Почему там так и не смогли достичь такой производительности труда, как на заводе в Генте? (Совет: не забывайте, что Уд­девалла находится в Швеции, а Гент — в Бельгии.)

Задание 4 (ситуационная задача)

Коммерческие структуры и отдельные граждане в условиях инфляции озабочены сохранностью своих сбережений. В условиях России реальны следующие пути:

Вариант 1. Поменять рубли на валюту, курс, который постоянно растет. Но рублевые цены товаров, и особенно продуктов, растут гораздо быстрее курса валют. Поэтому имеющийся капитал неизбежно будет уменьшаться.

Вариант 2. Положить деньги на годовой депозит в коммерческом банке, и за год вклад увеличиться в 2-3 раза. Однако кто гарантирует, что банк не прогорит? Кроме того, никакой банкир не даст большего процента, чем уровень инфляции.

Вариант 3. Вы закупаете товары, пользующиеся спросом, и перепродаете их на рынке. Но рынок уже занят, поделен и переделен, конкуренция жесткая, и результата может и не быть.

Вариант 4. Самому организовать свое дело, производство. Стабильнее и перспективнее иметь свое производство, причем товара дефицитного и постоянно пользующегося спросом. Это – гарант стабильности и высокой прибыли.

Подумайте и предложите собственные пути сбережения накоплений от инфляционных потерь. Тщательно обоснуйте свои предложения.

Задание 4 (ситуационная задача)

Предприятие пищевой промышленности ОАО «Хлебозавод № 3» занимается производством мелкоштучной сдобы, печенья, кондитерских изделий. Продукция фирмы реализуется через оптовые поставки в другие регионы, в магазины города и в собственный магазин. На данном сегменте рынка в настоящее время работают около 30 фирм: как крупные хлебозаводы, так и небольшие частные предприятия. Примерно год назад ОАО «Хлебозавод № 3» начал испытывать трудности с реализацией продукции. Продажа через собственный магазин оказалась не очень эффективной, т. к. он был мало известен в городе. За последние 4 месяца положение предприятия резко ухудшилось:

• усилилась конкуренция;

• удорожали перевозки;

• увеличилась задержка оплаты за поставленную продукцию;

• участились сбои при доставке продукции в магазины;

 • увеличилась невыборка ассортимента.

И как следствие этих факторов:

• •не было заключено ни одного договора с новым магазином;

• •не было оформлено ни одного крупного оптового заказа;

• •было расторгнуто несколько договоров с прежними заказчиками.

Вопросы для обсуждения:

 1. Определите точки напряжения, связанные с организацией работы и структурой предприятия.

2. Укажите естественные противоречия в работе отделов предприятия.

Практическая работа № 4