Подделывать ли результаты расчетов?

Сара Макинтош недавно работает в MicroPhone, крупной телекоммуникационной компании. Ей поручено осуществить широкомасштабный проект по обучению сотрудников правилам обслуживания клиентов. Программу предложила Крис­тина Коул, начальник отдела кадров, новый босс Сары. В компании ходят слухи, что этим проектом Кристина надеется повысить свою репутацию и получить дол­гожданное повышение. Конкуренция на рынке обостряется, и потому стратегия MicroPhone требует, чтобы компания отличалась высочайшим уровнем сервиса. Это означает, что в компании должны работать лучшие люди, в особенности там, где происходят непосредственные контакты с клиентами. Предложенная Кристиной программа требует, чтобы каждый из 3 тыс. работников службы обслуживания прошел недельный курс обучения. Стоимость проекта — приблизительно $40 млн. Программу разработала группа штатных сотрудников компании во главе с Кри­стиной. Но на ее реализацию у них просто нет времени, поэтому потребовался высококвалифицированный менеджер проекта. Сара с ее восьмилетним опытом, длинным послужным списком и знаниями в области финансов и организационно­го поведения подходила для этого как нельзя лучше. Однако, внимательно изучив предлагаемую программу, Сара обнаружила несколько неточностей в исходных предположениях, на которых базировались все остальные расчеты. Своими опасе­ниями она поделилась с Дэном Соталом, координатором группы. Чем больше он рассказывал о том, как Кристина получила свои финансовые прогнозы, тем больше Сара убеждалась, что программа имеет ряд серьезных недостатков. Как она ни пы­талась, самое большее, что удавалось «выжать» из $40 млн., это 20 часов обучения в расчете на человека, а не 40 часов, как все ожидали. Еще бы, при таких-то затратах! Сара знала, что хотя программа разработана до ее прихода в MicroPhone, под­пись под итоговым документом ставить ей. Когда она рассказывала о выявлен­ных недостатках и возможных последствиях Кристине, та нервно стучала каран­дашом по столу, а затем, прервав Сару на полуслове, встала, перегнулась через стол и тихо сказала: «Сара, пересчитайте еще раз и сделайте так, чтобы при бюд­жете в $40 млн. обеспечивалось по 40 часов обучения каждого работника». На что Сара ответила: «Не думаю, что это возможно. Придется либо уменьшить число попадающих под программу сотрудников, либо увеличить затраты...» Кристина с застывшей улыбкой и ледяными глазами оборвала ее во второй раз: «Мне ка­жется, вы меня плохо понимаете. На карту поставлено очень многое. Пересчи­тайте еще раз». Пораженная неожиданной догадкой, Сара застыла на месте. Ей приказывают фальсифицировать результаты. Беспокойство нарастало в ее душе как снежный ком. Что же ей делать?

 

Что бы сделали вы?

1. «Пересчитали» еще раз. Кристина и ее коллеги потратили на проект массу времени и ждут, что ты будешь играть по их правилам. Ты не хочешь под­вести группу. Кроме того, для тебя самой это прекрасная возможность вы­делиться.

2. Остались бы верны своим принципам и отказались подделывать результаты расчетов. Сказали бы Кристине, что готовы работать сверхурочно и вырабо­тали бы альтернативное предложение. В рамках того же бюджета можно сде­лать так, что работники, находящиеся в непосредственном контакте с клиен­тами, получат больше обучения, а все остальные — меньше.

3. Рассказали обо всем другим членам группы. Если они встанут на сторону Кристины, пригрозили бы поставить в известность исполнительного дирек­тора и совет директоров.

Источник: Doug Wallace, "Fudge the Numbers or Leave," Business Ethics, May-June, 1996, 58-59.

|

1.11. Фердинанд Пьех, глава Volkswagen

 

Многие современные организации переходят на более демократичный стиль менеджмента, когда руководство оказывается, что называется, «ближе к народу».
Многие, но не все. Одним из исключений является концерн Volkswagen. Ферди­нанд Пьех, недавно оставивший должность исполнительного директора концерна,
правил «железной рукой» с 1993 гoда и сейчас, сойдя с авансцены, по-прежнему
оказывает огромное влияние. Заступив на пост главы компании, Ф. Пьех централизовал власть в организации, а усомнившихся в правильности его идей или отказавшихся подчиниться менеджеров попросту уволил. Он лично взялся за изучение инженерных проектов, предложил новые, высказал свое мнение относительно дизайна. Его поведение на совещаниях можно сравнить разве что с манерами автократа. По этой причине некоторые важные вопросы так и оставались незаданными: менеджеры просто боялись высказывать оппозиционные мнения.

И вот Ф. Пьех ушел, передав власть им же выбранному преемнику, Бернду Пишетшрейдеру. Но все вокруг уверены, что Ф. Пьех сохранит огромную власть над крупнейшей автомобильной компанией Европы. Предполагалось, что сразу после отставки Ф. Пьех возглавит наблюдательный совет VW. Это позволит ему определять стратегию организации, оказывать влияние на менеджмент, одобрять (или не одобрять) назначения и, возможно, накладывать вето на важнейшие решения. По немецкому законодательству, топ-менеджеров компании назначает именно председатель наблюдательного совета, а не исполнительный директор. «К Пьеху сходятся все ниточки», — сказал один высокопоставленный руководитель VW. Считается даже, что перед тем как уйти в отставку, бывший исполнительный директор назначил на все ключевые посты «своих» людей — так он обеспечил продолжение своего видения и стратегии в компании. Коллеги Б. Пишетшрейдера, конечно, отзываются о своем новом руководителе как о менеджере со своей голо­вой на плечах. Но при этом никто не ждет, что он или другие топ-менеджеры VWбудут сопротивляться влиянию Ф. Пьеха.

Ф. Пьех, бесспорно, талантливый, дальновидный бизнесмен. Ведь он, в сущности, осуществил в VW одно из величайших преобразований в автомобильной про­мышленности. Это под его руководством такие модели, как «Golf» и «Passat», ста­ли «бестселлерами» на все времена. Это он закрепил позиции VW на американ­ском рынке, выпустив обновленный вариант всеми любимого «Жука». Четыре главные компании в составе Volkswagen — VW, Audi, Seat и Skoda — заняли 19% европейского автомобильного рынка, главным образом в ущерб General Motors и Ford. В Южной Америке каждый четвертый продаваемый автомобиль носит одну из марок VW. В Китае — каждый второй. В 2000 г. прибыль концерна почти удвоилась и составила $1,8 млрд. при выручке от реализации в $76 млрд.

Ф. Пьех (кстати, его дедушкой по материнской линии был не кто иной, как великий Фердинанд Порше) изначально задался целью превратить VW в самую сильную, самую уважаемую автомобильную компанию в мире, и он этого почти добился. Однако вместо того, чтобы почивать на лаврах, последние месяцы пребывания в должности исполнительного директора VW Ф. Пьех провел так, как будто пытался вытащить компанию из глубокого кризиса. Успех его подхода к менеджменту отчасти объясняется тем, что Ф. Пьех сам отлично разбирается - нет, страстно увлекается автомобилями. Сначала он обучался автомобильному инженерному делу в Швейцарском федеральном технологическом институте, по­том работал в Porsche, где участвовал в создании всемирно известных спортивных автомобилей, потом работал над созданием знаменитой полноприводной «Audi Quattro» и фольксвагеновского «Жука». И везде Ф. Пьеха можно было видеть на одном и том же «рабочем месте» — под капотом той или иной машины. Он как никто другой в отрасли знает, что такое автомобиль, кто такие покупатели авто­мобилей и как соединить вместе эти две философско-рыночные категории.

Но в отличие от блестящих инженерных способностей, способности Ф. Пьеха как менеджера много раз становились поводом для критики. «В VW ощущается нехватка квалифицированных менеджеров, — заявил один немецкий аналитик. — Ни один менеджер среднего звена не умеет принимать решения, потому как от них это не требовалось. Все решения спускаются [сверху]». Ф. Пьех ушел в от­ставку в важнейший для VWмомент. Ford и другие европейские конкуренты на­бирают силу. Компания сделала шаг в сторону престижного сектора рынка, что грозит сокращением продаж в существующих сегментах. Кроме того, многие за­воды VW до сих пор не могут справиться с проблемой высоких затрат на оплату труда и низкой производительности. Считается, что перед Б. Пишетшрейдером стоит задача удержать VW на вершине рынка, однако аналитики сомневаются, сможет ли он сделать это, находясь в тени внука Ф. Порше.

Вопросы

1. Какие черты характера проявляет Ф. Пьех? Соответствовал ли он своей долж­ности исполнительного директора Volkswagen?Почему?

2. Все сходятся во мнении, что Ф. Пьех — представитель авторитарного стиля менеджмента. Не проявляет ли он признаков макиавеллизма? Как скажутся эти характеристики на будущем Volkswagen: положительно или отрицательно?

3. Представьте, что вы — одно из «доверенных лиц», которых Ф. Пьех перед своей отставкой назначил на ключевые должности в руководстве Volkswagen. Вы ощущаете когнитивный диссонанс, так как вам приходится много и на­пряженно работать над одним из проектов Ф. Пьеха, новым автомобилем представительского класса, в успехе которого вы лично сомневаетесь. Как вы будете выходить из состояния диссонанса?

Комитет, зашедший в тупик

Нед Норман (Ned Norman ) пытался восстановить в своей памяти события, которые привели к сегодняшнему конфликту на утреннем собрании комитета. Казалось, каждый участник собрания противился любому предложению, не совпадавшему с его точкой зрения по поводу разработки и выполнения программы, порученной комитету. Такое упрямство не было нормой для членов группы. Конечно, замечание об «устаревшем методе принятия решений», прозвучавшее на прошлом собрании, подлило масла в огонь, но Нед не мог предположить тогда, что оно спровоцирует настолько жесткий конфликт.

Он вспомнил, как объявил в начале собрания, что компания рассматривает возможности расширения сервисной программы и что поэтому пришло время решить, куда двигаться даль­ше. Роберт Романи (Robert Romany) сразу же выразил свой протест, сказав, что группе едва удалось собрать минимальную информацию о возможностях выполнения программы. Хиллари Томас (Hillary Thomas) и Дэвид Хантингтон (David Huntington), специалисты по статистике из отделения В, поддержали Романи, ссылаясь на необходимость проведения более глубоких исследований. В ответ послышались резкие возражения Уолтера Уэстона (Walter Weston), утверждавшего, что исследования не нужны, поскольку, как показывает опыт предыдущих программ, идея расширения оказывается малоэффективной и актуальна лишь для некоторых локальных офисов. Затем в полемику включилась Сюзан Пилчер (Susan Pilcher), которая сказала, что опыт чаще всего оказывается никудышным учителем. Эстафету принял Тодд Тули (Todd Tooley), повторивший злополучную фразу об «устаревшем методе принятия решений». Положение усугубил
Роберт Романи, который предложил не спешить и опробовать программу на каком-нибудь одном офисе, а не внедрять ее сразу во всей организации, чтобы в случае неудачи не наступить вновь на грабли и не повторить ошибок предыдущих программ.

Когда страсти накалились до предела, Нед воспользовался своей властью председателя комитета. Он прервал бурную и безрезультатную дискуссию и закрыл собрание. Однако в группе сложилась напряженная обстановка. Никто не внял разумным предложениям Неда, пытавшегося погасить конфликт. Тогда он решил побеседовать с директорами отделений, в которых работали члены комитета. Нед обнаружил, что все директора знают о возникшей проблеме и у каждого на этот счет была своя точка зрения:

Отделение А: Директор сказал, что не сочувствует людям, пытающимся каждый проект пре­вратить в «великое начинание». Он напомнил, что аналогичная проблема возникла несколько лет назад, когда компания инсталлировала компьютерную программу, призванную подменить менеджеров в принятии решений. Директор заметил, что эта программа работает до сих пор, но он принимает более эффективные решения благодаря своим опыту и знаниям, которых нет ни у одного компьютера. «Когда я был главою комитета, мне удавалось устранять конфликты довольно простым способом, - сказал директор. - Я принимал самостоятельное решение и избавлялся от проблемы. Если вы сообразительный человек, сделайте то же самое. Вы не обязаны заботиться о чувствах всех участников программы».

Отделение В: «Я знаю, вы хотите использовать самую точную информацию, чтобы оценить потенциал программы, - сказала директор отделения В. - Я полностью согласна с Хиллари То­мас и Дэвидом Хантингтоном. Здесь действительно требуется всестороннее изучение вопроса. Ни одно решение не станет хуже из-за предваряющих его исследований. Я распорядилась, чтобы Хиллари и Дэвид продолжали собирать все необходимые данные. Мое отделение будет финансировать научные разработки, и в этом смысле никто не сможет предъявить вам претензии в лишних расходах. Любые затраты оправданы, если они позволяют продемонстрировать цен­ность подлинного научного подхода».

Отделение С: Директор отделения С честно признался, что его не волнует, как принимают­ся решения. Однако, по его мнению, лучше всего было бы разработать подробный план и шаг за шагом выполнять его, что позволит без согласования с компанией оценить программу до ее расширения.

Отделение Р: «Я понимаю, что у комитета очень мало времени, - сказал директор отделе­ния Э. - Вы просто не можете принять в расчет все точки зрения. Вам нужно синтезировать информацию, выбрать лучшие идеи и принять решение - одно из двух-трех наиболее опти­мальных».

Источник: Исправленная версия истории W. D. Heier, "Ned Norman, Committee Chairman", в: John E. Dittrich and Robert A. Zawacki, People and Organizations: Cases in Management and Organizational Behavior (Plato, TX: Business Publications, Inc., 1981), 9-11/

 

Вопросы

1. Исходя из концепции целостного мозга определите, какие стили мышления используют члены комитета. Можно ли, по вашему мнению, синтезировать их в еди­ный стиль? Обсудите этот вопрос.

2. Может ли Нед Норман применить трансформационные методы, чтобы решить проблему и погасить конфликт?

3. Если бы вы были председателем комитета, как бы вы поступили? Обсудите этот вопрос.