Подводная лодка «Флорида» ВМФ США

Вопросы

 

1. Какие личностные качества Вудсайда способны помочь ему на новой должности? Какие качества будут мешать ему?

2. Каким лидером является Вудсайд: ориентированным на людей или на задания? Обсудите, какие качества будут наиболее полезны новому заведующему исследова­тельским отделом в Sunshin e.

3. Какую пользу в данной ситуации могут оказать Вудсайду знания по теории инди­видуализированного лидерства? Обсудите.

Финансовый отдел

Кен Осборн (Ken Osborne) задумчиво смотрел в окно, размышляя, что бы та­кое предпринять, чтобы поправить пошатнувшиеся дела. Когда он получил назначе­ние на должность начальника финансового отдела одного из правительственных

агентств, в его подчинении оказалась группа высокопрофессиональных специалистов, стремившихся как можно лучше выполнить свои обязанности. Казалось, каждый со­трудник с радостью отправляется на работу изо дня в день. В общем, задания были скучноватыми, но сотрудникам нравилась их структурированная и однообразная ра­бота. К тому же в отделе царил дух товарищества и часто звучали шутки, помогавшие скрасить однообразие.

В течение двух лет все шло гладко. Кен имел возможность сосредоточить основное внимание на поддержании хороших отношений с другими отделами и агентствами и составлении сложных ежемесячных отчетов. Вверенный ему отдел работал практичес­ки самостоятельно. Проблему представлял Ларри Гибсон (Larry Gibson), один из луч­ших сотрудников отдела, к которому все сослуживцы относились всегда с большой сим­патией. Гибсон был главным инициатором внедрения новой системы бухгалтерского учета, и Кен поручил ему заняться этим вопросом. Но все изменилось после возвраще­ния Ларри с семинара по профессиональному развитию, который проводился в одном из самых престижных университетов США. Кен ожидал, что после возвращения с се­минара Ларри с еще большим энтузиазмом возьмется за работу, но начальник отдела ошибся в своих ожиданиях. Ларри стал уделять много времени во просам, которые не были непосредственно связаны с его рабочими обязанностями. «Я должен был сразу это заметить», — размышлял Кен, вспоминая тот день, когда Ларри попросил его под­писать индивидуальный план развития. Как обычно, Кен бегло просмотрел представ­ленные ему бумаги, несколько минут побеседовал с Ларри, обсудив предстоящие изме­нения, и подписал документ. В своем обновленном плане индивидуального развития Гибсон отводил более активную роль местному Обществу бухгалтеров, утверждая, что оно способно принести большую пользу агентству и одновременно улучшить его соб­ственные профессиональные навыки и расширить деловые контакты.

Через месяц Кен заметил, что в основном внимание Гибсона сосредоточено на Об­ществе бухгалтеров, а не на работе в отделе. В день открытия общества Ларри все утро пел телефонные переговоры о предстоящем заседании и выборе спикера. Заседания общества происходили ежемесячно. В этот день Ларри уходил с работы в 11 часов утра и больше не возвращался. Кен мог бы смириться с тем, что раз в месяц Ларри будет отсутствовать, но новое увлечение Гибсона превратило его из лучшего специалиста от­дела в сотрудника, работавшего на условиях неполной занятости. Ларри стал опазды­вать на общие собрания и перестал проявлять всякий интерес к происходящему в отде­ле. Новая бухгалтерская система не давала ожидаемых результатов, поскольку Ларри не уделял достаточно времени на объяснение коллегам, как эффективно использовать ее. Кену стали поступать жалобы из других отделов. Более того, прежние гармоничные отношения между сотрудниками были нарушены, и теперь по всяким пустякам часто возникали споры. Кен также заметил, что подчиненные, раньше горевшие энтузиазмом, стали приходить на работу все позже и позже.

«Все шло прекрасно, пока Ларри не вернулся с семинара, — размышлял Кен. — Мне казалось, что я один из лучших руководителей отделов в нашем агентстве. Те­перь мне ясно, что я уделял недостаточно внимания руководству. Нельзя было пус­кать все на самотек».

Источник: Based on David Hornestay, "Double Vision", Government Executive (April 2000): 41-44.

 

Вопросы

 

1. Почему отдел Кена Осборна был столь успешным в последние два года, даже несмотря на то, что Кен уделял мало внимания вопросам руководства?

2. Как можно охарактеризовать стиль лидерства, используемый Осборном в настоящее время? Основываясь на положениях теории пути-цели, какой стиль лидерства следует применить, чтобы исправить ситуацию с Ларри Гибсоном?

3. Если бы вы оказались на месте Кена Осборна, как бы вы оценили ситуацию и как бы стали решать возникшие проблемы?

Новый босс

Сэм Нолан (Sam Nolan) кликнул мышкой, чтобы пройти еще один круг компь­ютерной игры «Солитер». Он провел больше часа в кабинете у себя дома, не отвечая на призывы жены, пытавшейся вытащить его в кино или на субботнее шоу в ночной клуб. На этот раз пасьянс сложился, и Сэм сразу немного успокоился. Он все время раз­мышлял о делах на работе, которые шли все хуже и хуже с каждым днем.

Нолан был руководителем информационного отдела в Century Medical, крупной компании в Коннектикуте, занимающейся дистрибьюцией медикаментов. Он пришел в компанию четыре года назад и уже многое сделал для внедрения новых технологий и корпоративные системы и процессы. Нолан возглавлял два очень перспективных проекта. Один был предназначен для отдела кадров, другой - для отдела снабжения. Хотя система закупок через Интернет была введена всего четыре месяца назад, по предварительным подсчетам, она позволяла экономить $2 миллиона в год за счет зна­чительного сокращения сроков размещения и выполнения заказов. Менеджеры по закупкам имели теперь больше свободного времени и могли тратить его на поиск наиболее выгодных поставщиков и ведение переговоров с ними.

Нолан с грустью вспоминал свои долгие беседы с сотрудниками: вновь и вновь он убеждал их, что новая технология не только обеспечит значительную экономию средств, но и поддержит работу в командах и свободный обмен информацией, а это позволит персоналу сосредоточить внимание непосредственно на выполнении зада­ний. Он с улыбкой подумал о шестидесятилетней Этель Мур (Ethel Moore), которая больше тридцати лет проработала в отделе кадров. Она испугалась, когда Нолан стал в первый раз рассказывать ей, как пользоваться установленной в компании внутрен­ней компьютерной системой. Но теперь Этель была одной из его сторонниц. Именно ока предложила использовать компьютерную сеть для размещения объявлений о сво­бодных вакансиях. Вдвоем они сформировали команду, которая должна была разра­ботать и внедрить компьютеризированную систему для внутреннего подбора персо­нала из числа сотрудников Century Medical. Когда Нолан представил идею своему боссу, вице-президенту Сандре Айви (Sandra Ivey), та с энтузиазмом ее одобрила. Через две педели новая команда уже работала над проектом.

Но все изменилось, когда Айви получила более высокое назначение и переехала в Нью-Йорк. Сменивший ее Том Карр (Тот Са rr), казалось, не проявлял особого инте­реса к проекту. Уже при первой встрече Карр честно сказал, что, по его мнению, вне­дрение новой системы будет лишь пустой тратой времени и денег. Он сразу же опро­верг доводы членов команды, доказывавшие, что система усовершенствует внутрен­ний подбор персонала и позволит сэкономить миллионы долларов на обучении сотрудников. «Пусть все останется по-старому, — заявил Карр. — Работа с персона­лом требует личного общения. Непосредственная беседа с человеком даст вам боль­ше, чем общение с компьютером. Что же касается внутреннего подбора персонала, нет необходимости проводить подробные опросы сотрудников. Про них и так уже все известно, потому что они работают в компании». Было очевидно, что Карр просто не понимал, как будет использоваться новая технология. Его разозлили слова Этель Мур, когда она назвала систему подбора персонала «компьютеризированной». Он признал­ся, что не считает нужным ознакомиться с интранетом (внутренней компьютерной сетью), потому что эта «модная новинка» будет забыта через год или даже раньше. Этель так и не сумела передать новому вице-президенту свой энтузиазм. «Технологи­ей должен заниматься информационный отдел, — настаивал на своем Карр. — Моя же работа — это люди, и ваша тоже». Он завершил собрание неуклюжей шуткой, ска­зав, что было бы хорошо запереть команду в отдельном кабинете, чтобы она пона­прасну не тратила деньги и не мешала никому работать.

Теперь, сидя в своем домашнем кабинете, Нолан с грустью пришел к выводу, что проект рухнет. Радужные планы участников команды оказались бесплодными мечта­ниями. «Действительно ли Карр такой упрямый и ограниченный тип или же он про­сто считает, что отдел кадров должен непосредственно работать с людьми, не прибе­гая к использованию высоких компьютерных технологий?» — спросил себя Сэм.

Источник: основано на Carol Hildebrand, "New Boss Blues", CIO Enterprise, Section 2 (November 15, 1998):53-58; and Megan Santosus, "Advanced Micro Devices'  Web-based Purchasing System", CIO Section 1 (May 15, 1998), 84. Оригинальная версия этой истории появилась в Richard L. Daft, Organization Theory and design, 7 th ed. (Cincinnati, OH: South-Western, 2001), 270-271

 

Вопросы

1. Опишите две различные ментальные модели, представленные в этом отрывке.

2. Каковы предположения и особенности восприятия, формирующие ментальность Сэма Нолана и Тома Карра?

3. Может ли Том Карр переключиться на новую ментальную модель? Если бы вы оказались на месте Сэма Нолана, что бы вы предприняли?

Вопросы

1. Укажите, какое воздействие на команду «Флориды» оказал Майкл Альфонсо (используйте концепты мотивации, основанной на любви, и мотивации, основанной на страхе)? Что может служить оправданием жестких методов Альфонсо?

2. На что, по вашему мнению, должен быть ориентирован командир атомной под­водной лодки: на отличные показатели боеготовности или на установление хороших межличностных отношений? Согласны ли вы с решением контр-адмирала Салливана? Обоснуйте свой ответ.

3. Определите уровень эмоционального интеллекта Майкла Альфонсо в терминах четырех компонентов, о которых рассказывалось в этой главе. Какой совет вы бы дали этому человеку?

Совет молодых лидеров

Гехан Рейсинг (Gehan Rasinghe), входивший в Совет молодых лидеров круп­ной финансовой компании Werner & Burns, испытывал двойственные чувства. Придя работать в компанию, Гехан, очень застенчивый, да еще и выделяющийся своим ино­странным акцентом, долго адаптировался к новой обстановке. Однако благодаря тру­долюбию и настойчивости он стал полноправным членом коллектива, приобретя друж­бу и уважение коллег. Гехан в течение двух лет занимал должность менеджера бух­галтерского отдела. Ему нравилось общаться с поступающими на работу новыми сотрудниками и помогать им. Результаты его труда были великолепными, и он полу­чал удовольствие от своей роли наставника.

Теперь его направили в Совет молодых лидеров. Главная задача Совета заключа­лась в проведении тренинга для молодых менеджеров Werner & Burns и развитии их профессиональных лидерских навыков. Кроме того, высшее руководство компании использовало Совет для определения перспективности молодых менеджеров в свете их продвижения по служебной лестнице. Всем было известно, что хорошие оценки Совета открывали возможность для служебного повышения. Обычно обучение в Со­вете проходило в течение года, и каждые шесть месяцев в его состав входили новые члены. На этот раз выпускники случайно задержались еще на полгода, поскольку глав­ный исполнительный директор компании был неудовлетворен результатами их обу­чения. Согласно принятой традиции, каждый обучающийся оценивал своих коллег по четырем критериям:

1) общий уровень интеллекта и знание бизнеса;

2) навыки налаживания сотрудничества и работы в команде;

3) творческое начало и новаторство;

4) приверженность корпоративным ценностям.

Рейсинг проучился уже пять месяцев, когда некоторые члены Совета неожиданно стали в резкой форме выражать недовольство системой оценок. Они говорили, что система была придумана высшим руководством компании, что она необъективна и не позволяет человеку раскрыть свой потенциал. Действительно, некоторые топ-менед­жеры, желая «помочь» в продвижении кому-то из обучающихся, заставляли осталь­ных выставлять своим протеже завышенные оценки. Казалось, все члены совета со­гласны с критикой, во всяком случае, в некоторой степени. Один из обучающихся предложил своим коллегам через месяц просто выставить друг другу высокие оценки по всем четырем критериям. Рейсинг с удивлением увидел, как все дружно согласи­лись с этим предложением.

Он напряженно размышлял, как ему следует поступить через месяц, когда нужно будет оценивать коллег. Рейсинг считал, что предложенный метод разрешения про­блемы нечестен и неэтичен. Однако он хорошо знал, как тяжело быть «аутсайдером», и не хотел оказаться им снова.

Источник: основано на " Junior Board" из John M. Champion and Francis J. Bridges, Critical Incidents in Management (Homewood, IL.: Irwin, 1969), 106-107.

 

Вопросы

1. Какие личностные и организационные факторы могут повлиять на решение Рейсинга?

2. Нужна ли Рейсингу смелость, чтобы попытаться изменить существующее поло­жение вещей? Каковы могут быть источники смелости?

3. Что вы думаете по поводу существующей системы оценки? Как бы вы поступи­ли, если бы оказались на месте Рейсинга? Обсудите этот вопрос.

Вопросы

 

1. Перечислите героев истории, которые понравились вам. Исходя из каких цен­ностей вы делали свой выбор?

2. Определите уровень морального развития героев истории. Обоснуйте свой ответ.

3. Определите, в какой мере каждый из героев истории проявляет смелость. Об­судите этот вопрос.

General Products Britain

 

Карл Митчелл (Carl Mitchell) был счастлив, когда получил работу в офисе бри­танского филиала General Products Inc., транснациональной корпорации, выпускаю­щей продукты питания. Но уже спустя два месяца от радости Митчелла не осталось и следа. Главным виновником этого был генеральный менеджер британского филиала Джордж Гарроу (George Garrow), которому непосредственно подчинялся Митчелл.

Больше всего на свете Гарроу боялся совершать ошибки, поэтому он старался избегать поспешных и рискованных решений.

«Что бы я ни предлагал ему, он всегда требует "копать глубже", затем просит "при­нести еще 30 страниц новых данных", которые, оказываются, никому не нужны. Я про­сти, не могу внедрить изменения для улучшения производства», — жаловался Карл своей жене.

Митчелл был уверен, что линия замороженных продуктов для завтраков и обедов была бы более успешной, если бы удалось снизить цены. Он вместе с подчинявшими­ся ему четырьмя производственными менеджерами потратил несколько недель на гра­фики и диаграммы, доказывающие необходимость снижения цен. Гарроу с сомнением осмотрел все это и попросил представить ему дополнительную информацию. Он даже потребовал данные о погоде, считая, что она влияет на объемы розничных продаж; это казалось абсурдом.

Несомненно, Гарроу просто боялся изменить существующее положение вещей. За­мороженные продукты имели упаковки времен 1970-х, хотя к настоящему времени и были модернизированы и предназначались для микроволновых печей. Это был кос­ный человек. Он не разрешил проведение купонной программы в марте, потому что до этого она всегда проводилась в апреле. Главным критерием оценки работы сотруд­ника для него были не новые идеи или объемы продаж, а количество часов, проведен­ных им в офисе. Гарроу приходил на работу рано утром и оставался в своем кабинете (где он в основном писал меморандумы и просматривал графики) до позднего вечера, требуя того же самого от подчиненных.

Через четыре месяца Митчелл предпринял последнюю попытку повлиять на Гар­роу. Карл стал доказывать начальнику, что филиал подвергает себя серьезному риску, избегая инноваций. «Рыночная доля неуклонно снижается, и, чтобы исправить ситу­ацию, нужны новые ценовые стратегии», — убеждал Митчелл генерального менедже­ра. Но тот был по-прежнему непробиваем. Гарроу сказал Митчеллу, чтобы тот попро­сил производственных менеджеров представить более подробные данные. Вскоре двое из этих менеджеров уволились, потому что им попросту наскучило выполнять бес­смысленную работу, подготавливая многочисленные отчеты и доклады, не дававшие никакого результата.

 

Вопросы

1.Как бы вы оцепили действия Митчелла в качестве подчиненного, его смелость и стиль?

2. Если бы вы оказались на месте Митчелла, как бы вы поступили?

3. Если бы вы были Джорджем Гарроу, что бы вы сказали Митчеллу во время беседы с вами?

1.8. Дисконтные магазины Trams

 

«Теперь все будет иначе». Это были первые слова, которые Джилл (Jill) услышала от своего нового менеджера. Год назад мистер Тайлер (Mr. Tyler) предложил ей на следующее лето вернуться работать в дисконтный магазин, входящий в национальную сеть Trams. Джилл, конечно, не особенно радовала такая перспектива, но работу в то время было найти довольно трудно.

Через год она нехотя вернулась в магазин Trams. Джилл направили в отдел женской и детской одежды, где она должна была с 18 до 22 часов упаковывать вещи и выписывать чеки для оплаты в кассе. Она не могла без содрогания вспоминать, как работала в этом же магазине прошлым летом. Тогда ее приняли только потому, что топ-менеджеры считали студентов кол­леджа очень трудолюбивыми и исполнительными. Джилл не обманула этих ожиданий. Ее не­посредственной начальницей была тогда мисс Уильямс ( Ms. Williams ), установившая очень же­сткие правила и незамедлительно увольнявшая тех, кто их нарушал. Сотрудники не имели права во время работы разговаривать друг с другом, а также с друзьями и родственниками, заходившими в магазин за покупками. Каждому из четырех клерков, остававшихся в вечернюю смену, поручалась своя секция в отделе, за которую он нес ответственность. Было очень сложно обслуживать многочисленных покупателей и выписывать им чеки без задержки, но Джилл ус­пешно справлялась со своими обязанностями. Между тем мисс Уильяме глядя в специально установленное зеркало, вела неусыпное наблюдение за подчиненными, не имевшими ни секун­ды для передышки. Конечно, Джилл не успевала избавиться от стрессового состояния за время короткого 20-минутного перерыва (который не мог продолжаться ни на мгновение дольше), и ей было очень тяжело.

Теперь, побеседовав с мистером Тайлером, Джилл поняла: многое действительно измени­лось. Ее представили коллегам по отделу, которые, казалось, хорошо друг друга знали и полу­чали удовольствие от работы. Более всего Джилл была поражена тем, что в седьмом часу мис­тер Тайлер покинул магазин, оставив смену без контролирующего начальника. Одна из девушек объяснила новенькой, что они работают в команде и выполняют всю работу сообща. Напарни­цы постоянно болтали друг с другом. Узнав, что Джилл учится в колледже, они стали подробно расспрашивать ее об учебе. Поначалу все это казалось ей довольно странным, но она быстро привыкла. Коллеги даже подсмеивались над Джилл, усердно выполнявшей свои обязанности и строго ограничивавшей перерыв двадцатью минутами.

С первого же дня Джилл была неприятно поражена количеством допускаемых сотрудника­ми ошибок. Однако она постепенно привыкла и к этому. Ее удивило, что уйма рабочего време­ни тратится впустую и в отделе нет никакой дисциплины. Вскоре менеджер магазина сообщил о снижении продаж, но никто не придал его словам серьезного значения. Между тем лишенные контроля сотрудники стали увеличивать время перерыва, который мог длиться иногда более часа. Некоторые появлялись с недоеденными бутербродами на рабочих местах. Джилл не нра­вилась такая расхлябанность, и к тому же ее очень тревожило снижение продаж. Она пыталась говорить об этом с коллегами, но те восприняли ее слова сначала с удивлением, а потом с не­приязнью. Многие даже перестали с ней разговаривать, и она уже более не слышала прежних добрых шуток в свой адрес. Тогда Джилл решила обратиться к мистеру Тайлеру. Тот восторжен­но назвал идеи Джилл «замечательными», но палец о палец не ударил, чтобы хоть как-то вы править ситуацию. Обстановка в отделе ухудшалась, и для Джилл работа в магазине Trams, как и год назад, превратилась в кошмар.

Последней каплей, переполнившей чашу терпения, стал конфликт между Джилл и ее колле­гой Тарой (Tara). Однажды Тара подошла к Джилл и попросила ее заменить на модной кофточ­ке двадцатидолларовый ярлычок с ценой на двухдолларовый, а затем выписать товарный чек на уменьшенную сумму. Джилл категорически отказалась. «Понимаешь, - уговаривала ее Тара, - я давно уже здесь работаю, но меня даже ни разу не наградили. Честное слово, я заслужила эту скидку». Но Джилл была непреклонна. Тогда Тара сама заменила ярлык с ценой и выписала подложный товарный чек, отпустив в адрес девушки не самые лестные эпитеты. В этот момент Джилл поняла, что пришло время решительных действий.

 

Вопросы

 

1. Какие действия следует предпринять Джилл в этой ситуации?

2. Как бы вы поступили на месте Джилл? Что бы вы сделали в первую очередь? Что бы вы предприняли после, если ваши первоначальные действия не принесли бы ре­зультатов?

3. Каким образом Джилл может использовать эту ситуацию, чтобы развить свой лич­ный потенциал?

Майкл Делл

Майкл Делл относится к разряду тех людей, которых либо любят, либо ненавидят. Его состояние оценивается в тринадцать миллиардов долларов, он привык ежедневно ходить на работу. Он может разобрать и вновь собрать компьютер с той лее легкостью, с какой он прочитывает финансовые отчеты. С той поры, как он собрал в комнате общежития свой первый компьютер, прошло уже пятнадцать лет, однако он, ставший к этому времени миллиардером, по-прежнему увлечен компьютерами. «Если вы пола­гаете, что роль главного технолога компании исполняет кто-то другой, вы попросту наивны», — говорит Роберт Макфарланд, вице-президент отдела федеральных продаж компании. Следует заметить, что Майкл Делл, глава компании Dell Computer, никогда не любил показывать свою власть. Так, после недавнего получения премии, врученной ему Коммерческой палатой города Остина, штат Техас, Майкл и его жена не покинули зала по завершении официальной церемонии и вступили в оживленную беседу с при­сутствующими. Говорят, что он робок и застенчив и не любит участвовать в обществен­ных мероприятиях. «Майкл по-настоящему скромен. Мягкость уживается в нем с нео­бычайной сосредоточенностью и целеустремленностью», — говорит Брайан Фокс, бывший сотрудник Делла. Майклу Деллу случалось и ошибаться, однако он привык относиться к такого рода ошибкам, как к урокам. «Майкл, как и все мы, может оши­баться. Но он никогда не совершает одной ошибки дважды», — заметил Марк Тебб, недавно ставший президентом фирмы.

 

Источник: Darrow, B (1998, November 160. Michael Dell. Computer Reseller News, 124-25.

Адриана Мангер

Адриана Мангер идет по деревушке, затерявшейся в скалистых горах Папуа-Но­вой Гвинеи. Она является государственным бухгалтером-ревизором и руководителем отдела управленческих услуг, сотрудничающего с компанией British Petroleum, работа­ющей на западе Новой Гвинеи и насчитывающей в своих рядах 1900 сотрудников. Она согласилась на это назначение, поскольку ей нравится уникальный характер ее работы, культура страны, ее замечательные пляжи, подводное плавание и изолиро­ванность островов. «Я выбрала Папуа-Новую Гвинею не только потому, что это по­зволит мне сделать хорошую карьеру. Я обожаю приключения», — признается Адри­ана. Она постоянно занята. Ей то и дело приходится перелетать на вертолете из одного района страны в другой, решать с местными чиновниками различные вопро­сы, в том числе и вопросы налогообложения, а также бывать на крупнейшем в стра­не медном руднике. «Прошло то время, когда главный бухгалтер мог сидеть на одном месте, занимаясь расчетами, — говорит Адриана. — Мы должны постоянно контакти­ровать с техническим персоналом. Помимо прочего, нам важно понять их нужды, а также объяснить им те или иные моменты политики компании. Совместная работа является залогом нашего успеха».

Источник: Rice, M (1999). Rugged mountains and life long connections. Adrian Manger. Australian CPA, 36-37.

Боб Айгер

Боб Айгер знал, что смелый управленческий стиль, к которому он привык в ABC, где он был председателем, вряд ли понравится руководству Walt Disney Company. Основным полем его деятельности оставалась компания ABC, работу в которой он должен был совмещать с работой в Disney. Айгеру пришлось совершенно изменить свой образ жизни. Теперь он вставал в пять утра, разминался в одном из нью-йор­кских гимнастических залов и к шести пятнадцати приезжал в свой офис в ABC. Обедать же ему теперь приходилось по ночам, и делал он это дома. Оставив свою семью в Нью-Йорке, он переехал в Бербэнк. Он был назначен на второй по значи­мости пост компании Disney постольку, поскольку он хорошо дополнял директора-распорядителя Майкла Айзнера. «Майкл — человек творческий, энергичный, при­выкший командовать другими. Боб же трудяга, он привык все делать сам, к тому же он очень вдумчив», — говорит Джо Рот, руководитель студии. Он может заниматься чем угодно: просматривать сценарии, сверять балансовые ведомости или вести переговоры с нашими партнерами. При этом никому и в голову не придет назвать его любезным. «Если уж ты занимаешься такой работой, то тебе уже не до санти­ментов. Здесь нужно быть жестким. Наверняка, многие считают меня грубияном», — говорит Боб. Если ты работаешь с самовлюбленными выскочками, работающими в сфере шоу-бизнеса, тебе поневоле приходится быть жестким. С другой стороны, Айгер «знаком практически со всеми аспектами работы компании ABC, и потому люди охотно беседовали с ним», — сказала нам президент компании ABC Патриция Фили-Крушель.

 

Источник: Alexander, K.L. (2000, February 22). No mr. nice guy for Disney. USA Today, B 1-2.

Гордон Бетьюн

Гордон Бетьюн представляется другим людям неуемным и буйным техасским гуля­кой, хотя он и занимает должность директора-распорядителя авиакомпании, извес­тной своим прекрасным сервисом и вызывающей восхищение доходностью. Херб Келлехер из Southwest Airlines известен лучше, однако никто не отрицает того факта, что самым удачливым менеджером в этой области все же является Гордон Бетьюн из Continental Airlines. Механик-недоучка, долгие годы работавший на флоте, Гордон при­нял управление авиакомпанией, дважды потерпевшей банкротство, в 1994 году и за пять лет превратил убытки на сумму в $960 миллионов в $600 миллионов прибыли. Даже в бытность свою механиком Гордон был известен своим умением вдохновлять людей на работу и заводить связи. «Благодаря своим связям он не знал никаких про­блем», — говорит о нем его бывший командир. Попав в Continental, Гордон до неузна­ваемости изменил культуру компании, в которой прежде никто не думал о морали или о повышении уровня обслуживания клиентов, и все — начиная от самих самоле­тов и кончая обедами — находилось в ужасающем состоянии. Отчасти этот перево­рот был обусловлен повышенным вниманием Гордона к нуждам своих работников. Он посещал все выпускные собрания школы летного состава, одаривал сотрудников рождественскими леденцами и следил за тем, чтобы отмечались их дни рождения. Ежемесячно он устраивал для своих сотрудников день открытых дверей, пытаясь разрешить таким образом имеющиеся коммуникативные проблемы. «Любой чело­век, проработавший здесь больше двух месяцев, знаком с Гордоном лично», — сказал нам грузчик в аэропорту Ньюарка. «При появлении Гордона его сотрудники привет­ственно машут ему и окликают его по имени. Несмотря на собственную необуздан­ность, он требует соблюдения высоких стандартов обслуживания на всех уровнях компании. Однажды Гордон обнаружил, что кофейные чашки в аэропорту Хьюстона имеют иной цвет и несколько больший размер, чем в других местах. Ему объяснили, что цвет и размер чашек зависят от цвета и размера кофеварочного аппарата. Гор­дон тут же распорядился заменить как чашки, так и сам кофеварочный аппарат. Никаких исключений».

Источник: O ' Reilly, B. (1999). The mechanic who fixed Continental. Fortune, 140, 176-86.

Вопросы для обсуждения

 

1. Что вы можете сказать о доминирующих стилях познания и интерперсональ­ных стилях каждого из этих индивидов? На какие сведения вы при этом опи­раетесь?

2. Вы собираетесь пригласить на роль старшего менеджера одного из кандида­тов, характеристики которых представлены выше. Какие вопросы вы им за­дадите, чтобы определить такие их характеристики:

□ стиль познания;

□ ценностные ориентации;

□ отношение к переменам;

□ интерперсональные потребности.

3. Предположим, что все эти люди входят в вашу команду. В чем будут состоять
сильные и слабые стороны вашего коллектива? Какими атрибутами следует
дополнить вашу команду для того, чтобы ее разнообразие стало оптимальным?

Что бы сделали вы?

1. «Пересчитали» еще раз. Кристина и ее коллеги потратили на проект массу времени и ждут, что ты будешь играть по их правилам. Ты не хочешь под­вести группу. Кроме того, для тебя самой это прекрасная возможность вы­делиться.

2. Остались бы верны своим принципам и отказались подделывать результаты расчетов. Сказали бы Кристине, что готовы работать сверхурочно и вырабо­тали бы альтернативное предложение. В рамках того же бюджета можно сде­лать так, что работники, находящиеся в непосредственном контакте с клиен­тами, получат больше обучения, а все остальные — меньше.

3. Рассказали обо всем другим членам группы. Если они встанут на сторону Кристины, пригрозили бы поставить в известность исполнительного дирек­тора и совет директоров.

Источник: Doug Wallace, "Fudge the Numbers or Leave," Business Ethics, May-June, 1996, 58-59.

|

1.11. Фердинанд Пьех, глава Volkswagen

 

Многие современные организации переходят на более демократичный стиль менеджмента, когда руководство оказывается, что называется, «ближе к народу».
Многие, но не все. Одним из исключений является концерн Volkswagen. Ферди­нанд Пьех, недавно оставивший должность исполнительного директора концерна,
правил «железной рукой» с 1993 гoда и сейчас, сойдя с авансцены, по-прежнему
оказывает огромное влияние. Заступив на пост главы компании, Ф. Пьех централизовал власть в организации, а усомнившихся в правильности его идей или отказавшихся подчиниться менеджеров попросту уволил. Он лично взялся за изучение инженерных проектов, предложил новые, высказал свое мнение относительно дизайна. Его поведение на совещаниях можно сравнить разве что с манерами автократа. По этой причине некоторые важные вопросы так и оставались незаданными: менеджеры просто боялись высказывать оппозиционные мнения.

И вот Ф. Пьех ушел, передав власть им же выбранному преемнику, Бернду Пишетшрейдеру. Но все вокруг уверены, что Ф. Пьех сохранит огромную власть над крупнейшей автомобильной компанией Европы. Предполагалось, что сразу после отставки Ф. Пьех возглавит наблюдательный совет VW. Это позволит ему определять стратегию организации, оказывать влияние на менеджмент, одобрять (или не одобрять) назначения и, возможно, накладывать вето на важнейшие решения. По немецкому законодательству, топ-менеджеров компании назначает именно председатель наблюдательного совета, а не исполнительный директор. «К Пьеху сходятся все ниточки», — сказал один высокопоставленный руководитель VW. Считается даже, что перед тем как уйти в отставку, бывший исполнительный директор назначил на все ключевые посты «своих» людей — так он обеспечил продолжение своего видения и стратегии в компании. Коллеги Б. Пишетшрейдера, конечно, отзываются о своем новом руководителе как о менеджере со своей голо­вой на плечах. Но при этом никто не ждет, что он или другие топ-менеджеры VWбудут сопротивляться влиянию Ф. Пьеха.

Ф. Пьех, бесспорно, талантливый, дальновидный бизнесмен. Ведь он, в сущности, осуществил в VW одно из величайших преобразований в автомобильной про­мышленности. Это под его руководством такие модели, как «Golf» и «Passat», ста­ли «бестселлерами» на все времена. Это он закрепил позиции VW на американ­ском рынке, выпустив обновленный вариант всеми любимого «Жука». Четыре главные компании в составе Volkswagen — VW, Audi, Seat и Skoda — заняли 19% европейского автомобильного рынка, главным образом в ущерб General Motors и Ford. В Южной Америке каждый четвертый продаваемый автомобиль носит одну из марок VW. В Китае — каждый второй. В 2000 г. прибыль концерна почти удвоилась и составила $1,8 млрд. при выручке от реализации в $76 млрд.

Ф. Пьех (кстати, его дедушкой по материнской линии был не кто иной, как великий Фердинанд Порше) изначально задался целью превратить VW в самую сильную, самую уважаемую автомобильную компанию в мире, и он этого почти добился. Однако вместо того, чтобы почивать на лаврах, последние месяцы пребывания в должности исполнительного директора VW Ф. Пьех провел так, как будто пытался вытащить компанию из глубокого кризиса. Успех его подхода к менеджменту отчасти объясняется тем, что Ф. Пьех сам отлично разбирается - нет, страстно увлекается автомобилями. Сначала он обучался автомобильному инженерному делу в Швейцарском федеральном технологическом институте, по­том работал в Porsche, где участвовал в создании всемирно известных спортивных автомобилей, потом работал над созданием знаменитой полноприводной «Audi Quattro» и фольксвагеновского «Жука». И везде Ф. Пьеха можно было видеть на одном и том же «рабочем месте» — под капотом той или иной машины. Он как никто другой в отрасли знает, что такое автомобиль, кто такие покупатели авто­мобилей и как соединить вместе эти две философско-рыночные категории.

Но в отличие от блестящих инженерных способностей, способности Ф. Пьеха как менеджера много раз становились поводом для критики. «В VW ощущается нехватка квалифицированных менеджеров, — заявил один немецкий аналитик. — Ни один менеджер среднего звена не умеет принимать решения, потому как от них это не требовалось. Все решения спускаются [сверху]». Ф. Пьех ушел в от­ставку в важнейший для VWмомент. Ford и другие европейские конкуренты на­бирают силу. Компания сделала шаг в сторону престижного сектора рынка, что грозит сокращением продаж в существующих сегментах. Кроме того, многие за­воды VW до сих пор не могут справиться с проблемой высоких затрат на оплату труда и низкой производительности. Считается, что перед Б. Пишетшрейдером стоит задача удержать VW на вершине рынка, однако аналитики сомневаются, сможет ли он сделать это, находясь в тени внука Ф. Порше.

Вопросы

1. Какие черты характера проявляет Ф. Пьех? Соответствовал ли он своей долж­ности исполнительного директора Volkswagen?Почему?

2. Все сходятся во мнении, что Ф. Пьех — представитель авторитарного стиля менеджмента. Не проявляет ли он признаков макиавеллизма? Как скажутся эти характеристики на будущем Volkswagen: положительно или отрицательно?

3. Представьте, что вы — одно из «доверенных лиц», которых Ф. Пьех перед своей отставкой назначил на ключевые должности в руководстве Volkswagen. Вы ощущаете когнитивный диссонанс, так как вам приходится много и на­пряженно работать над одним из проектов Ф. Пьеха, новым автомобилем представительского класса, в успехе которого вы лично сомневаетесь. Как вы будете выходить из состояния диссонанса?

Комитет, зашедший в тупик

Нед Норман (Ned Norman ) пытался восстановить в своей памяти события, которые привели к сегодняшнему конфликту на утреннем собрании комитета. Казалось, каждый участник собрания противился любому предложению, не совпадавшему с его точкой зрения по поводу разработки и выполнения программы, порученной комитету. Такое упрямство не было нормой для членов группы. Конечно, замечание об «устаревшем метод