Учебно-методические материалы к курсу лекций

ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ

«БИЗНЕС-ПЛАН ПРЕДПРИЯТИЯ ТУРИЗМА»

Цель курса бизнес-план предприятия туризма

 

       Формирование у студентов целостного представления о самостоятельном составлении бизнес-плана, эффективно планируя деятельность своих компаний на короткий и длительный срок; рассмотрение вопросов практического планирования малого и среднего бизнеса, полного и всестороннего анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий всех форм собственности; подготовка широко образованных, творческих и критически мыслящих специалистов, способных к анализу, прогнозированию и выбору единственно верного и правильного пути в развитии своего дела.

 

Задачи курса бизнес-план предприятия сервиса и туризма

 

       - характеристика предмета и задач курса бизнес-планирование в СКСТ;

       - рассмотрение функций и принципов планирования на предприятиях СКСТ;

       - ознакомление с этапами разработки бизнес-плана;

       - рассмотрение процесса и организации планирования на предприятиях СКСТ;

       - ознакомление с плановыми показателями, нормами и нормативами;

       - ознакомление с методикой составления разделов бизнес-плана;

       - ориентированность курса на планирование местоположения коммерческих        организаций социально-культурной сферы и туризма.

 

2 Содержание разделов дисциплины.

I. Предмет и задачи курса

Предмет, содержание дисциплины «Бизнес-план предприятия туризма». Бизнес-план и его роль в современном предпринимательстве. Структура курса. Значение дисциплины в подготовке специалистов по сервису и туризму на предприятиях и учреждениях социально-культурной сферы.

 

II. Бизнес-планирование – основы, принципы, анализ существующих методов бизнес-планирования, отраслевые особенности

       Основы бизнес-планирования. Существующие модели разработки бизнес-планов. Отраслевые особенности бизнес-планирования в туризме. Последовательность разработки бизнес-плана.

III. Методологические основы разработки бизнес-плана

  Функции и принципы планирования на предприятии. Этапы разработки бизнес-плана. Процесс и организация планирования на предприятии. Плановые показатели, нормы и нормативы.

IV. Методика составления разделов бизнес-плана

  Меморандум конфидициальности. Резюме. Описание отрасли. Характеристика предприятия (фирмы). Выбор деятельности (товара, услуги, работы). План маркетинга. Производственная программа. Организационная структура предприятия. Финансовый план и бюджет предприятия. Анализ рисков. Организационный план.

V. Оценка бизнес-плана

       Переработка плана для посредников. Важнейшие рекомендации по разработке бизнес-плана.

VI. Особенности разработки бизнес-планов для разных организаций

    Бизнес-план для одноточечных и многоточечных организаций. Бизнес-план для организаций, впервые начинающих и уже начавших хозяйственную деятельность. Бизнес-план для организаций с крупным инвестиционным проектом, требующим внешнего финансирования.

VII. Планирование местоположения коммерческой организации

       Общие положения. Критерии и факторы выбора местоположения предприятия. Методы принятия решения о местоположении предприятия.

Вопросы к зачету

1. Функции принципы планирования на предприятии.
2. Этапы разработки бизнес-плана.
3. Процесс и организация планирования на предприятии.
4. Плановые показатели, нормы и нормативы.
5. Методика составления бизнес-плана.
6. Планирование местоположения коммерческой организации.
7. Организация исследования внешних и внутренних условий, определяющих стратегическое развитие туристского предприятия.
8. Формирование стратегических целей и задач развития туристского предприятия.
9. Организационно-экономическое обеспечение разработки и реализации стратегического плана.
10. Стратегия эволюционного обновления предприятия туризма.
11. Основы бизнес-планирования.
12. Охарактеризовать существующие модели разработки бизнес-планов.
13. Перечислить отраслевые особенности бизнес-планирования в туризме.
14. Оценка бизнес-плана.
15. Основные требования к разработке бизнес-планов.
16. Особенности разработки основных разделов бизнес-плана.
17. Сущность и значение бизнес-планирования в управлении предприятием.
18. Выбор стратегии развития предприятия и ее отражение в бизнес-планах.
19. Бизнес-план для одноточечных и многоточечных организаций.
20. Бизнес-план для организаций, впервые начинающих и уже начавших хозяйственную деятельность.
21. Бизнес-план для организаций с крупным инвестиционным проектом, требующим внешнего финансирования.
22. Планирование деятельности туристской фирмы.

 

3 Примерная тематика самостоятельных творческих работ студентов

Сдача РГР осуществляется в форме защиты (устно или в письменной форме) и является допуском к зачету по дисциплине. Работы для проверки высылаются до начала сессии.

Самостоятельная творческая работа по разработке бизнес-плана на предприятиях туризма выполняется в форме рефератов. Рекомендуемый объем работы – 15- 25 стр.

 

1. Спортивно-развлекательный клуб

2. Туристское агентство

3. Гостиница

4. База отдыха

5. Лечебно-оздоровительный комплекс (на основе различных направлений)

6. Санаторий

7. Профилакторий

8. Реабилитационный центр народной медицины с оказанием гостиничных услуг

9.  Ресторан

10.  Кафе

11.  Бистро

12.  Музей

13.  Театр

14.  Различные организации шоу-бизнеса

15.  Арт-бизнес

16.  Клубное учреждение (любой вид)

17.  Издательское дело

18. Прокатная контора

19.  Производство сувенирной продукции

20.  Организация по предоставлению услуг развлекательного характера (проведение тематических праздников)

21.  Рекламная компания

Выбор других предприятий для написания бизнес-плана согласовывается в обязательном порядке с преподавателем.

4. ИСТОЧНИКИ УЧЕБНОЙ ИНФОРМАЦИИ:

А) ОСНОВНАЯ УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ ЛИТЕРАТУРА (РЕКОМЕНДУЕМАЯ КАК ОБЯЗАТЕЛЬНАЯ)

1. Богданов Е.И. Планирование на предприятии туризма: Учебник. СПб., 2005.

2. Буров В.П. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. М., 2000.

3. Горемыкин В.А. Бизнес-план. М., 2004.

4. Пелих А.С. Бизнес-план. М., 2004.

5. Пивоваров К.В. Бизнес-планирование: Учебно-методическое пособие. М., 2004.

6. Ушаков И.И. Бизнес-план. СПб., 2005.

7. Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства: Учебное пособие. М., 2006.

8. Яковлев Г.А. Экономика и статистика туризма: Учебное пособие. М., 2006.

 

Б) ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА

 

1. Богданов Е.И. Управление туристским комплексом Санкт-Петербурга и области. СПб., 1994.

2. Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. М., 1999.

3. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики: Учебное пособие / под ред. Краюхина Г.А. СПб., 1996.

4. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования. М., 1998.

5. Козлов В.Д. Управление организацией. М., 1990.

6. Лимитовский М.А. Основы оценки инвестиционных и финансовых решений. М., 1998.

7. Минаева Н.В. Экономика и предпринимательство. М., 1994.

8. Оценка бизнеса: Учебник / под ред. Грязновой А.Г., Федотовой М.А. М., 1999.

9. Решкова А.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. М., 1999

10. Попов В.М., Кураков Л.П. Бизнес-план: Зарубежный и отечественный опыт. Чебоксары., 1994.

11. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. М., 1999.

12.  Шмален Г.М. Основы и проблемы экономики предприятия. М., 1998.

13.  Черныш Е.А. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. М., 1999.

14. Черняк В.З. Оценка бизнеса. Бизнес-план. М., 1996.

В) ПЕРЕЧЕНЬ ОСНОВНЫХ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ И РЕФЕРАТИВНЫХ ЖУРНАЛОВ ПО ПРОФИЛЮ ДИСЦИПЛИНЫ

1. Туристские фирмы.

2. Гостеприимство.

3. Туризм.

4. Управление персоналом.

5. Управление риском.

Прогнозирование риска

Предприятию очень важно осознать факторы риска, которые могут затруднить реализацию проекта. Для этого необходимо составлять планы наиболее реалистично. Ценность бизнес-плана падает в глазах инвестито­ра, если он отметит негативные факторы, способные повлиять на выполне­ние проекта и не нашедшие отражения в плане.

Применительно к сфере туризма требуется описание влияния таких, наиболее сильно влияющих на конечный результат проекта, факторов рис­ка, как:

— политическая обстановка внутри страны, принимающей туристов;

— политические отношения между государствами;

— криминогенная обстановка;

— экономическая ситуация в стране, принимающей туристов;

— экономическая ситуация в стране, отправляющей туристов;

— изменение доходов туристов;

— изменение экологической обстановки;

— изменение туристского интереса;

— демографические изменения;

— изменения цен на услуги компаний, поставляющих компоненты туристской услуги;

— уровень изменения потребительских цен, инфляция.

Первые девять факторов риска могут привести к изменению объе­мов туристских потоков, а, следовательно, и объема доходов. Риск изменения уровня цен на услуги компаний, поставляющих компоненты туристской услуги, хотя и не влияет на количество туристов и объем выручки, но воздействует на объем прибыли (поскольку увеличивают­ся затраты на производство услуги). А, следовательно, могут измениться и все остальные экономические показатели: срок окупаемости, точка безубыточности, чистый приведенный доход. Инфляция может изменить стоимость денег и повлиять на условия выплаты процентов по кредиту, если в договоре сумма выплат номинирована в денежных единицах, подверженных инфляционным изменениям.

 

Лекция 3.МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

БИЗНЕС-ПЛАНА

 

В самом общем случае план- это образ чего-либо, модель желае­мого будущего или система мер. направленная на достижение по­ставленных целей и задач. Бизнес-план, как один из наиболее рас­пространенных в настоящее время видов планов, представляет собой:

- рабочий инструмент предпринимателя для организации своей

- развернутую программу (рационально организованных мер, действий) осуществления бизнес-проекта, предусматривающую оценку расходов и доходов;

-документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия;

- результат исследования и обоснования конкретного направле­ния деятельности фирмы на определенном рынке.

Предприятие может иметь одновременно несколько бизнес-пла­нов, в которых степень детализации обоснований может быть раз­личной. В малом предпринимательстве бизнес-план и план предпри­ятия могут совпадать и по объему и по содержанию.

Любой бизнес-план должен давать убедительные ответы для са­мого предпринимателя и его возможных партнеров по крайней мере на пять основных вопросов (схема 1).

 Функции и принципы планирования на предприятии

 

Бизнес-планирование, как необходимый элемент управления вы­полняет в системе предпринимательской деятельности ряд важней­ших функций,среди которых наибольшее значение имеют следую­щие:

- инициирование - активизация, стимулирование и мотивация

намечаемых действий, проектов и сделок;

- прогнозирование - предвидение и обоснование желаемого со­стояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов:

- оптимизация - обеспечение выбора допустимого и наилучше­го варианта развития предприятия в конкретной социально-эконо­мической среде;

- координация и интеграция - учет взаимосвязи и взаимозави­симости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;

- безопасность управления - обеспечение информацией о воз­можных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;

- упорядочение - создание единого общего порядка для успеш­ной работы и ответственности;

- контроль - возможность оперативного отслеживания выпол­нения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;

- воспитание и обучение - благоприятное воздействие образ­цов рационально спланированных действий на поведение работни­ков и возможность обучения их, в том числе и на ошибках;

- документирование - представление действий в документаль­ной форме, что может быть доказательством успешных или ошибоч­ных действий менеджеров фирмы.

Схема 1. Назначение бизнес-плана и его основные элементы

 

При разработке бизнес-планов необходимо соблюдать основопо­лагающие принципы планирования, которые создают предпосыл­ки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономи­ческой среде (таблица 1).

Таблица 1. Основные принципы внутрифирменного планирования

 

№ П/П	Принципы планирования	Содержание
1	2	3
1.	Необходимость	. Обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей. 2. Прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может.
2.	Непрерывность	Процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно путем: а) последовательной разработки новых планов по окончании действия планов предыдущих периодов; б) скользящего планирования - по истечении части планового периода составляется обновленный план, в котором увеличивается горизонт планирования, а на оставшийся период план может уточняться в связи с появлением непредусмотренных ранее изменений внешней среды или внутренних возможностей и ориентации фирмы.
3,	Эластичность и гибкость	Приспособление первоначальных планов к изменяющимся условиям осуществляется путем: а) введения плановых резервов по основным показателям; б) применения эвентуального (на случай) планирования для различных ситуаций и распределения данных; в) использования оперативных планов для учета возникающих изменений среды; г) использования альтернативных планов.
4.	Единство и полнота (системность)	Системность достигается тремя основными способами: 1. Наличием общей (единой) экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования. 2. Все сопряженные частичные планы структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персо­нала, инвестирования и др.) во взаимосвязи должны составлять общий сводный план ее социально-экономи­ческого развития. 3. Включения а план всех факторов которые могут иметь значение для принятия решений.
5.	Точность и детализация	1. Любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели. 2. По мере перехода от оперативных краткосрочных к средне- и долгосрочным стратегическим планам точность и детализация планирования соответственно может уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы.
6.	Экономичность	1. Расходы на планирование должны соизмеряться с получаемым от него выгодами. 2. Вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений.
7.	Оптимальность	1. На всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений. 2. Выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затратных, при прогнозируемых ограничениях.
8.	Связь уровней управления	Достигается тремя способами: а) детализацией планов «сверху-вниз»; б) укрупнением планов «снизу-вверх»; в) частичным делегированием полномочий.
9.	Участие	1. Активное участие персонала в процессе планирования усиливает его мотивацию поведения. 2. Планирование для себя психологически и экономически эффективнее, чем для других.
10	Холизм (сочетание координации и интеграции)	Чем больше структурных единиц и уровней управления предприятием, тем целесообразнее (эффективнее) планировать в них одновременно и во взаимозависимости. Планирование на каждом структурном уровне предприятия независимо не может быть эффективным без взаимоувяз­ки планов на всех уровнях.

 

Основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой в конечном счете ориентируют предпринимателей на всестороннее обоснование плановых показателей и достижение наи­лучших социально - экономических результатов предприятия. Они определяют содержание и ориентацию плановой работы на всех ста­диях обоснования проекта и его последовательной реализации.

Кроме перечисленных базовых принципов в процессе планиро­вания обычно учитываются и общеэкономические принципы на­учности, приоритетности, динамичности, дефективности, эффек­тивности, комплектности и др.

1.2. Этапы разработки бизнес-плана

Любой вид предпринимательской деятельности и последующая разработка бизнес-пана задуманного проекта обычно начинается с новой идеей.Без хорошей идеи бизнес невозможен. Предпринима­тельские способности как важнейший фактор производства, определяются прежде всего в умении генерировать, накапливать и разра­батывать новые идеи. В самом общем виде идея- форма отражения в мыслях явлений объективной действительности, которая включа­ет в себя обобщение опыта предшествующего развития и осознания цепи дальнейшего преобразования бизнеса. Предпринимательские, как и другие идеи являются продуктом мыслительной деятельности человека и определяются совокупностью внешних стимулов и внутренних побудительных сил- желаний, потребностей интере­сов, установок, ценностных ориентации, мотивов, идеалов и эмоций. Новые деловые идеи возникают в процессе выявления недостатков или возможностей улучшенияудовлетворения существующих (яв­ных) и еще не осознанных потребностей различных слоев населения и сфер деятельности. Они появляются в результате субъективного анализа предпринимателем объективного современного состояния рынка, уровня развития техники, технологии и организации произ­водства, сбыта, поведения потребителей и др. элементов общества (схемы 2 и 3).

Схема 2. Внешние источники новых идей и их отражение в бизнес-плане

 

Схема 6. Требования к формулированию целей предприятия

 

· реальными и достижимыми; · не противореча­щими законам; · понятны исполнителям; · измеримы; · детализированы по структурным подразделениям и функциональным службам; · объединять усилия всех работников и цехов

Процесс формирования целей проходит несколько этапов: поиск целей, анализ реализуемости, выбор, планирование мероприятий, осуществление на практике, пересмотр или уточнение. Цели опре­деляются одним лицом - собственником предприятия или группой лиц, включающей владельцев, менеджеров и работников с учетом совместимости их частных интересов (схема 7).

Схема 11. Пример структуризации целей предприятия

Активная реклама Системное изучение спроса Улучшение качества расширения ассортимента   Увеличение объема продаж

Таблица 6. Примеры постановки целей функциональным службам предприятия

N8 п/п	Функциональные подразделения	Примерная формулировка целей
1.	Финансы	• снизить кредиторскую(дебиторскую) задолженность на (до)____(руб., %); • увеличить доходы на____(руб., %).
2.	Персонал	• снизить текучесть кадров до____(%); • создать сотрудникам условия для реализации творческого потенциала; • уменьшить потери рабочего времени из-за забасто­вок до _ (чел. дней).
3.	Проиводство	• повысить производительность труда на____ % • освоить выпуск    видов новой продукции; • сократить выбросы в атмосферу до____м3.
4.	Маркетинг	• выйти на   место по продаже продукции на рынке; • принять участие в____выставках товаров; • ввести    льготных условий оптовых поставок товаров.

 

Цели, как известно, всегда достигаются при определенных огра­ничениях,которые могут задаваться самим предприятием и воздей­ствовать извне. Внешними ограничениями могут выступать законо­дательные нормы, инфляция, конкуренты, изменения экономической конъюктуры и уровня доходов населения, финансовые состояния дол­жников и др. Внутренними ограничениями могут быть принципы фирмы, уровень издержек, производственные мощности, состояние маркетинга и управленческого потенциала, различные диспропор­ции и т.п. Поэтому в процессе разработки миссии предприятия, це­лей и задач его развития необходимо оценить многочисленные фак­торы которые будут влиять на его деятельность (схема 12).

Из схемы 12 следует, что эффективность предпринимательского проекта зависит от правильной оценки внешних факторов, повли­ять на которые фирма, как правило, сразу не сможет. Эти факторы многочисленны и включают: общие политические и экономические условия развития бизнеса в стране, законодательство, уровень до­ходов населения, сложившиеся традиции потребления, культуру населения, его демографическую структуру и ряд других важных параметров (схема 13). Кроме того, важным для предпринимателя является информация о конкурентной среде и сложившемся уровне спроса на эти или аналогичные товары и услуги.

Рынки

существующие новые I Стратегия – "улучшай то, что ты уже делаешь" II Стратегия развития рынка новые III Стратегия разработки новых товаров IV Стратегия диверсификации

 

Квадрант I показывает направленность стратегии фирмы на су­ществующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или «улучшай то, что уже делаешь», Эта страте­гия выбирается теми хозяйственными подразделениями (ХП) пред­приятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт выпус­каемых товаров на традиционных рынках таких маркетинговых уси­лий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно дол­го продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стре­мится расширить свой рынок за счет: проникновения на новые гео­графические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; но­вых предложений существующих товаров и интенсификации рек­ламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной про­дукции выявляются новые области применения, и т.п.

Квадрант III означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда ХП имеет ряд успешных моде­лей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае фирма разрабатывает новые или модифицирует ста­рые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настро­енным клиентам.

Квадрант IV - стратегия диверсификации. Эта стратегия приме­няется с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного ХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продук­тов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием по­купателей.

Опыт выработки стратегий различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном вари­анте. Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную их комбинацию, а последовательность их реализации определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. В этом случае общая стратегия организации формируется с использованием слов «сначала» и «затем». Например: «Сначала сосредоточиваем наши уси­лия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать, повторные покупки».

По характеру мероприятии можно выделить два наиболее

распространенных вида тактики (схема 18), позволяющих преодолеть кризисную ситуацию. Первая из применяемых тактических программ получила название защитной, поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятии, основой которых является со­кращение всех расходов, связанных с осуществлением производства и сбыта, содержания основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень неблагоприятном стечении обстоятельств Она характерна для                            большинства российских государственных и частных предприятий в 1992-1999 годах, времени, охватившем нестабильность всей экономической

системы. Однако подобная тактика, если, она и может оказаться эффективной для отдельных предприятий, ожидающих оживления

деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры, неприемлема для более или менее значительной, не говоря уже о подавляющей части предприятий. Очевидно, что массовое применениезащитной тактики большинством предприятий ведет к еще более глубокому кризису национальной экономики и поэтому не приводит к финансовому благополучию применяющих ее предприятии. И это вполне объяснимо, ведь главная причина кризисной ситуации лежит вне предприятия. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятии, среди которых следует отметить: устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытка улаживания дел с кредиторами (отсрочка долгов) и с поставщиками и тому подобных мероприятии.                                                                 

Наиболее эффективной является проведение наступательной тактики, и соответственно, не столько оперативных, сколько стратегических мероприятии. В этом случае наряду с экономичными, ресурсно-сберегающими мероприятиями, проводится активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, более высокие цены, увеличение расходов на совершенствование, производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологии.                              

В то же время меняется или укрепляет и руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и самооценка ситуации и, если надо, корректируется миссия, основные принципы деятельности предприятия, то есть изменяется стратегия предприятия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются и производственные программы, его маркетинговая концепция в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевании новых сегментов рынка, происходит обновление номен­клатуры выпускаемой продукции. Все это находит отражение в раз­рабатываемой концепции финансового, производственного и кадро­вого оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная програм­мы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

План маркетинга

Для организации эффективной предпринимательской деятельности важное значение на стадии разработки бизнес-плана имеют маркетинговые исследования, оценка рыночных возможностей предприятия, спрос на выпускаемую продукцию, способы продвижения товаров на различные типы рынков (схемы 32, 33, 34, 35, 36).

Производственная программа

 

В зависимости от вида бизнеса в плане производства (торговом плане, плане перевозок и т.д.) дается краткое описание особеннос­тей технологического процесса изготовления продукции или оказа­ния услуг. Производственный план формируется на основе плана сбыта выпускаемой продукции и проектируемых производственных (мощностей предприятия. Технологический процесс (производственный процесс) в общем - это целенаправленное превращение ис­ходного сырья и материалов в готовый продукт с заданными свой­ствами, пригодный к индивидуальному или производительному потреблению. На предприятиях выделяют два вида производствен­ных процессов:

• основные - непосредственно связанные с превращением пред­метов труда (сырья) в готовую продукцию (муки - в хлеб и другие хлебобулочные изделия, шерсти - в ткань и т.д.);

• вспомогательные - прямо не участвуют в основных процессах, а только способствуют их выполнению (ремонт, перемещение предметов труда и др.).

Любой производственный процесс состоит из ряда технологичес­ких операций - частей, элементарных действий (работ) по преобра­зованию предмета труда и получению необходимого результата. Операции делятся на ручные, машинные, машинно-ручные и аппаратурные. При детальном оперативном планировании произ­водства по рабочим местам предусматривают:

• последовательность выполнения операций:

• необходимое оборудование и приспособления;

• вид исходного сырья и материалов:

• режим обработки изделия;

• дозировка компонентов конечного продукта;

• время выполнения каждой операции;

• назначение выпускаемого товара;

• полные затраты на выполнение операции и всего изделия;

• сроки поставок и себестоимость продукции.

План производства должен соответствовать мощности предпри­ятия - объему или количеству единиц продукции (услуг, работ), ко­торые можно изготовить за определенный период. Номинальная мощность достигается в нормальных рабочих условиях с учетом ус­тановленного оборудования, перерывов в работе, простоев, празд­ничных дней, времени технического обслуживания оборудования и количества смен.

Максимальная мощность - технически достижимая мощность, которая соответствует производительности установленного обору­дования. Необходимая по плану мощность предприятия может быть достигнута как за счет использования внутренних резервов, так и путем введения дополнительных фондов за счет:

• ввода в действие производственных мощностей в результате реконструкции;

• прироста производственных мощностей в результате реконст­рукции;

• расширения действующих и строительства новых цехов пред­приятия.

Определение необходимой мощности предприятия осуществля­ется в ходе технико-экономического обоснования с учетом:

• прогноза спроса и степени проникновения на рынок выпускае­мой продукции;

• наличия требующихся ресурсов, сырья и материалов;

• типа производства - единичного, серийного или массового:

• особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг;

• применяемой технологии;

• минимально окупаемого размера данного вида производства;

• наличия соответствующего оборудования (машин, станков и др. средств производства).

Конкретно объем выпуска продукции (оказания услуг, выполне­ния работ) планируется в соответствии с потенциальными условия­ми и возможностями предприятия:

• целями долгосрочной стратегии;

• состоянием и мощностями производственного потенциала;

• наличием профессиональных кадров и плана их обучения;

• реальным обеспечением производства необходимым сырьем, энергией, топливом и другими компонентами;

• размером инвестиций в освоение, расширение или модерниза­цию производства;

• экологической обстановкой и влиянием выпускаемой продук­ции на окружающую среду;

• применением новых энергосберегающих технологий (таблица 11).

Таблица 11. План производства предприятия - объем выпуска продукции, натуральных единиц

 

Виды продукции	Периоды (годы, месяцы, кварталы)
	0	1	2	….	n
Продукция 1 Продукция 2 ………… Прочая реализация

 

После определения мощности и производственной программы подсчитывается потребность предприятия в материальных ресур­сах. Такие расчеты проводятся с учетом эффективности их пользо­вания, а также возможных источников приобретения и финансиро­вания (схема 47).

Схема 48. Требования, принципы и факторы, определяющие организационные структуры управления предприятием

 

П/п

 

 

Показатели

 

 

Ед. изме­рения

 

 

Год

0 1   п 1. Выручка от реализации тыс. руб.           1.1. Объем продаж в натуральном выражении кг шт.           1.2. Цена единицы продукции руб.         2. Затраты на производство реализованной продукции тыс. руб.         3. Прибыль от реализации тыс. руб.