Подвид «синяя птица», и как в нее превратиться

Дичь не улетит, она жареная.

Геннадий Петрович Козодоев.

Из кинофильма «Бриллиантовая рука»

 

Есть еще один подвид менеджеров, пятый по счету. Это голубая мечта любого руководства подрядчика и любого клиента. «Синие птицы».

Кто же это?

Во-первых, они эксперты в решении задач и достижении целей клиента. Они наращивают свой экспертный опыт и знания, вообще любят учиться и развиваться.

Во-вторых, их главная мотивация — помочь клиенту. Они всегда думают о том, как найти оптимальные решения, и предлагают их клиенту. Они умело считывают не только его потребности, но и его архетип, настроение в данный момент, намерения. То есть обладают высокой эмпатией.

Если бы этого «во-вторых» не было, получился бы «знайка» — толковый, но высокомерный. А если бы не было «во-первых», были бы просто «хорошие ребята», выезжающие за счет отношений.

Всё?

Вроде бы да. Но чего-то не хватает. Что-то мы упустили. Есть еще один ингредиент.

В-третьих.

Менеджеры — «синие птицы» хотят и умеют строить партнерство с клиентом. Они воспринимают себя как равного клиенту участника рабочего процесса.

Они помнят, что их компания не благотворительный фонд, а коммерческая организация, зарабатывающая деньги. Поэтому соблюдают баланс между выполнением задач клиента и интересами своей компании.

Экономят где возможно ее ресурсы (время сотрудников), не прогибаются под неадекватные «хотелки» клиента: не дают лишние скидки, не выполняют бесплатные работы и т.д. Они вежливо, но твердо отстаивают свою позицию (и позицию компании), если клиент неправ или ведет себя некорректно.

Итак, соблюдать баланс интересов клиента и компании — вот третий важный навык идеального клиентского менеджера.

«Хм, это же супергерои!» — скажете вы.

Да. Именно поэтому «синими птицами» не рождаются. Ими становятся. Только не по мановению волшебной палочки, а в результате работы над собой.

Давайте рассмотрим наши четыре подвида аккаунт-менеджеров и разберем, в чем каждому подвиду надо расти, куда двигаться, чтобы стать «синей птицей».

Подвид «обслуга» — вам надо научиться уважать себя и соблюдать интересы компании. Помните: клиент — не ваш господин. Он и его мнение важны, но не закон для вас. Недостаток уважения к себе — вот ваше поле для роста. У вас же есть и своя голова на плечах, верно? И клиент вроде бы не имеет отношения к вашему руководству?

Подвид «пофигисты» — тут я пас. Я честно не знаю, что вам посоветовать. Потому что, если у вас нет желания помогать людям, тут вряд ли что-то можно сделать. Вам самому надо понять, тем ли вы занимаетесь в жизни? Может, вам надо стихи писать, например? Или кактусы разводить? Ведь если вы формально, без души подходите к работе, быть может, она просто не для вас? Или вы выгорели?

«Знайки» — у вас все отлично и с экспертностью, и с соблюдением интересов компании. А как обстоят дела с эмпатией? Как с желанием помогать клиентам? Может ли оно сочетаться с высокомерием по отношению к ним? Вряд ли.

И еще подумайте: может, ваш высокий IQ, ваше знание технологий и бизнес-процессов еще не повод считать других глупцами? Ведь они, вероятно, в чем-то другом разбираются лучше вас. И, возможно, вам стоит попробовать относиться немного снисходительнее к клиентам и их непросвещенности? Глядишь, и люди к вам потянутся.

«Хорошие ребята» — вашему подвиду проще всех остальных стать «синими птицами», так как у вас уже есть желание помочь, а этому качеству невозможно научить. Экспертизу можно нарастить, и вам очень нужно это сделать. Но главное — научиться находить правильный баланс между дружбой с клиентом и рабочими моментами. Повторюсь, что дружба с клиентом иногда помогает, иногда — нет. Не всегда просто отказать клиенту, если он тебе «друг». А отказывать, бывает, приходится.

 

Итак, я наметил только общие направления роста для каждого подвида. Но есть еще много важных идей и техник, которые помогут вам почувствовать за спиной элегантные аквамариновые крылья.

Это возможно! Вот увидите!

Глава 11

«Э» значит экспертность, или При чем здесь «утиный тест»

— С приветом, Привалов! Давно служишь?

— Собачки служат, — сердито сказал я. — Я работаю.

Аркадий и Борис Стругацкие.

Понедельник начинается в субботу

 

Я думаю, понятно, почему, если хочешь стать «синей птицей», надо быть экспертом в своей области.

Потому что клиенты хотят работать со знающими людьми, а не с менеджерами типа «я вообще-то не в курсе, перешлю ваш вопрос специалистам».

Но всегда ли мы достаточно компетентны в своем деле?

Есть такой всем известный «утиный тест» (duck test):

«Если что-то выглядит как утка, плавает как утка и крякает как утка, то это, вероятно, утка и есть».

Вот то же самое клиент думает и про эксперта:

«Если кто-то выглядит как эксперт, знает столько, сколько эксперт, и говорит как эксперт, то, наверное, это эксперт».

Здесь мы видим три отличительных признака эксперта, которые я редуцировал (да, я тоже знаю умные слова) до двух признаков, точнее, двух составляющих экспертности:

«Знает столько, сколько эксперт», или экспертиза.

Очевидно, что нам надо постоянно развиваться профессионально, знать тренды рынка и индустрии. Читать профессиональные СМИ и образовываться (в интернете и офлайн).

Если вы не будете заниматься саморазвитием, то неминуемо отстанете от остальных, так как скорость изменений во всех сферах бизнеса выросла многократно и то, что вы знаете сегодня, быстро устаревает и завтра станет нерелевантным.

Казалось бы, экспертизы достаточно, чтобы тебя считали экспертом?

Не совсем.

Однажды на мой тренинг пришла девушка. Она хорошо разбиралась в технологиях и рабочих процессах, но, по ее словам, с клиентами не ладилось. Они не воспринимали ее всерьез. Во-первых, на это работали ее молодость и внешность «блондинки». Во-вторых, говорила она неуверенно, как бы постоянно сомневаясь в своей правоте. В-третьих, заказчики могли легко сбить ее с толку неожиданными вопросами и замечаниями.

И это не единичный случай. Есть немало вполне профессиональных людей, которым трудно позиционировать себя как экспертов, хотя они таковыми являются.

В психологии это явление названо эффектом Даннинга–Крюгера. Суть его в том, что чем умнее человек, тем больше он понимает ограниченность своего опыта и знаний, рефлексируя над ошибками. И начинает сомневаться в своей компетентности. И наоборот: чем человек глупее, тем больше он уверен в своем профессионализме, непогрешимости и «опупенности».

 

Что же делать, если экспертиза у вас есть, а «продать» ее не получается?

Тут-то и всплывает вторая составляющая экспертности.

«Выглядит и говорит как эксперт», или Ассертивность.

Модным словом «ассертивность» в психологии именуют навык уверенного поведения и общения в различных ситуациях. Это золотая середина между неуверенностью и зашкаливающей самоуверенностью, даже агрессивностью. Это способность проявлять силу и уверенность в себе без внешней агрессии. Если вы ощущаете, что вам не хватает ассертивности, вы, скорее всего, принадлежите к типу «обслуга» или к «хорошим ребятам».

Развитие этого навыка дело не быстрое, но оно того стоит. Имеет смысл почитать книгу «Как делать все по-своему» Сью Бишоп [5] (или другие ее книги), не помешают и тренинги по ассертивному поведению. Несколько позже и я подробнее расскажу об ассертивности, или, иначе, мягкой силе в коммуникациях с клиентом.

А пока поделюсь тем, что помогает мне ощущать себя экспертом и выглядеть таковым в глазах заказчиков.

Итак, вы чувствуете неуверенность в себе, хотя знаете свою работу. Вам поможет следование простым правилам:

• Поверьте сами в то, что вы эксперт. Внушайте себе это каждое утро и напоминайте перед каждой встречей с клиентом, пока внутренне не уверитесь в этом. Похоже ли это на самовнушение? Да. Но какая разница, если это работает?
• Слушайте, слушайте и еще раз слушайте клиента. Если правильно выслушаете его, то вам самому много говорить не придется. Дальше я еще расскажу, как делать это правильно. Когда я был молодым менеджером, я тараторил, как из автомата, и думал, что чем больше расскажу клиенту, тем лучше. Со временем понял, что часто все бывает ровно наоборот. О, опыт, сын ошибок трудных!
• Говорите четко, небыстро и не будьте многословны. Так ваши слова прозвучат увереннее и весомее для собеседника. Кроме того, вы не будете выглядеть нервозно.
• Выражайтесь просто и понятно. Искусство коммуникации в том, чтобы просто объяснить сложное, а не наоборот. Умные слова, как и умное лицо, еще не признак ума, как говаривал Мюнхгаузен в культовом фильме.
• Используйте метафоры, аллегории, фразы из фильмов, пословицы и мемы, чтобы сделать речь живой и красочной. Очень полезно также применять энкоды, смешные и озадачивающие собеседника фразы [6]. Зануд никто не любит, даже другие зануды. Сходите на тренинги деловой презентации и переговоров, слушайте лучших спикеров.
• Не стоит перегружать клиента деталями (если он этого не хочет), но раз-два за время общения стоит продемонстрировать глубокое знание темы на примере какого-либо процесса или технологии. Будьте готовы рассказать больше, если клиент попросит.
• Старайтесь избегать профессионального сленга, если он непонятен заказчику. Это может его раздражать. Если же клиент в теме, то это вполне допустимо как знак того, что вы «одной крови».
• Не бойтесь противоречить клиенту, но делайте это аргументированно. Если у вас будет своя точка зрения и другой взгляд на некоторые вопросы, это вызовет у него большее уважение.
• Изучите язык тела. Это знание помогает считывать состояние клиента и ваше собственное. Например, я знаю: когда скрещиваю руки, это значит, что в этот момент я подсознательно закрыт для общения. Интересно, что язык тела работает в обе стороны. Принимая соответствующие позы (открытые, закрытые, позы уверенности и пр.), мы можем чувствовать себя увереннее или, наоборот, менее уверенно и т.д. Если я заставляю себя разомкнуть скрещенные руки, то сразу приоткрываюсь собеседнику ментально. Хотите, чтобы вас воспринимали как эксперта? Не сидите перед клиентом на краешке стула. Так сидит провинившийся перед боссом подчиненный, а не уважающий себя специалист.

А что, если с уверенностью в себе все в порядке, а с экспертным знанием не очень?

Признаюсь, в большинстве случаев вы можете «выехать» за счет ассертивности.

Человек, который многого не знает (ну это мы с вами понимаем), но говорит уверенно, может, и какое-то время будет вызывать доверие, пока его не раскусят. Встречали таких? Уверен, что да. У меня в институте был одногруппник, не учивший предметы, но отвечавший на экзамене с неизменным ЧСД (чувством собственного достоинства), обстоятельно и спокойно. Этим он подкупал и располагал преподавателей. Тройку получал всегда, иногда даже выходила четверка.

Тем не менее не стоит полагаться только лишь на коммуникационные навыки. Некомпетентность в матчасти может выйти наружу в самый неподходящий момент и сыграть против вас. Есть такие вопросы, не ответив на которые вы сразу потеряете уважение клиента. «Да он же элементарного не знает!» — подумает клиент. После этого вернуть его доверие будет очень трудно — даже если вы исправитесь и выучите эту самую матчасть. «Ложки-то нашлись, а осадок остался» — помните?

 

Глава 12

Собака или хвост?

Человеческая свобода — это конечная свобода. Человек не свободен от условий. Но он свободен занять позицию по отношению к ним. Условия не обуславливают его полностью.

Виктор Франкл

 

Кто управляет вашими отношениями с заказчиками? Заказчики? Ведь они же главные. Или вы? Ведь вы же аккаунт-МЕНЕДЖЕР [7].

В этой главе я расскажу о том, о чем, возможно, вы уже слышали или читали. О навыке, который крайне важен для аккаунт-менеджера.

О проактивности.

В прошлом веке жил великий психотерапевт и удивительный человек Виктор Франкл. Он, прошедший ужасы нацистского концлагеря и спасший там сотни людей от смерти, и ввел это понятие в обиход.

В книге «Сказать жизни “да”» [8] (ее стоит прочесть всем, а не только любителям психологии) Франкл рассказал о своем опыте. О том, как он осознал, что от него, и только от него зависит его поведение. О том, как научился сохранять рассудок и человеческое достоинство там, где другие теряли и то и другое. Он не только сумел сохранить волю к жизни в нечеловеческих условиях, но и помогал другим узникам не погрузиться в апатию и безнадежность.

Позднее Стивен Кови провозгласил проактивность одним из семи навыков эффективности, и понятие широко вошло в бизнес-психологию.

Проактивность — это способность управлять своими реакциями. Это способность управлять своим поведением с учетом, но не под воздействием внешних обстоятельств. Реактивность — ровно наоборот. Отсутствие свободы среагировать по своему выбору. Реактивность — это как аппарат с кофе. Нажали мне на кнопку — получили результат.

Проактивность — это «Я в ответе за свою жизнь, и только я решаю, как поступить в предлагаемых условиях».

Реактивность же звучит так: «Во всех моих проблемах виноват кто-то еще. Это все (нужное подчеркнуть) тяжелое детство, неправильное воспитание, школа, обстоятельства так сложились, супруга или супруг, власти, евреи, тупой начальник и т.д.».

Звучит знакомо, не правда ли?

Да, иногда не только отдельные люди, но целые нации заболевают реактивным отношением к жизни. И наша многострадальная страна тому доказательство.

«Мне на ногу наступили в метро, вот я и послал!» — говорит реактивный человек.

Проактивный в той же ситуации скажет: «Мне наступили на ногу, но я решил, что не буду проявлять агрессию и улыбнусь в ответ».

А теперь вернемся к нашим клиентам.

Но начну не с них. Однажды я смотрел передачу про бальные танцы. Опытные танцоры рассказывали, что уровень выступления зависит от обоих партнеров в неравной пропорции. Странно, правда? Роль мужчины — быть лидером, ведущим свою партнершу. И если мужчина — опытный и профессиональный танцор, то даже начинающая и плохо танцующая женщина с ним начинает танцевать лучше.

Так и в отношениях с заказчиками. Опытный и проактивный менеджер «синяя птица» может вытащить проект даже некомпетентного клиента. А у неопытного и реактивного с клиентами всегда будут возникать проблемы.

Как можно понять, что ваши отношения с клиентом реактивны?

Вот три признака, указывающих на реактивность:

• Вы чаще всего делаете только то, что он «велел». Инициатива обычно исходит от клиента, а вы лишь реагируете на нее.
• Руль управления рабочим процессом не в ваших руках. Чаще он в руках заказчика, который «рулит» через свои требования и контроль вашей работы, всегда получая то, чего хочет он.
• Вы периодически чувствуете себя жертвой или заложником происходящего, клиентов, их неадекватности. Как это понять на 100 процентов? По вашей речи. Если вы используете язык жертвы обстоятельств, если не говорите как человек, управляющий ситуацией и несущий ответственность за нее, то вы реактивны.

Вот несколько фраз-маркеров реактивного мышления: «Что я мог сделать?», «От меня ничего не зависело», «При чем тут я, это все они» и т.п.

А теперь, внимание, вопрос: ваши отношения с клиентами проактивны или реактивны? Вы в них собака или ее хвост? Понятно, что с разными людьми и отношения могут складываться по-разному, но «в среднем по больнице»?

Если в большинстве случаев проактивны — вы молодец! Можете сразу переходить к следующей главе.

Если же реактивны и вы хотите это исправить, то у меня для вас есть Волшебная Пилюля Проактивности!

Всего пять минут, три простых шага — и вы проактивны!

Киргуду. Пошутил.

Простого средства нет.

Если в жизни вы привыкли плыть по течению, то так же будете плыть и в работе. Но есть кое-что (кроме осознания проблемы, которое, полагаю, наличествует), что вы можете начать практиковать, чтобы сделать свое поведение более проактивным.

• Старайтесь выдерживать паузу между раздражителем (запросом клиента, претензией и т.п.) и вашей реакцией. Оцените ситуацию трезво и решите, соглашаться на просьбу или нет (как не соглашаться, позже расскажу подробнее). Если не знаете, как правильно среагировать, постарайтесь взять короткий тайм-аут и вернитесь с продуманным ответом.
• Задавайте вопросы, старайтесь понять, зачем и почему заказчик хочет то или иное. Вы понимаете, что клиент ошибается? Постарайтесь переубедить его (но не пережимайте — клиент имеет право за свои деньги делать что ему угодно). Так вы будете чаще делать то, что считаете действительно эффективным, а не то, чего требует клиент. Он ведь может оценивать ситуацию неверно.
• Не ждите, что клиент сам четко сформулирует запрос, зачастую ему нужно помогать в этом.Выявляйте не осознаваемые им потребности и сообщайте ему о них. А потом вместе вырабатывайте решения.
• Не откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня. Действовать в последний момент, когда клюнул «жареный петух», — по-человечески это вполне естественно, но создает постоянный аврал, ситуацию «тушения пожара». Позже мы также поговорим об этом подробнее.
• Реагируйте на срочные просьбы клиентов, но избегайте постоянных авралов типа «все бросил и начал решать эту проблему клиента». Подобные ситуации возникают, но они не должны стать постоянной и привычной для обеих сторон практикой.

Вам кажется, что все это невозможно? Что вы от рождения весь из себя реактивный, этакий «ни рыба ни мясо»?

Вспомните о Викторе Франкле, о том, что смог преодолеть этот человек. И обязательно почитайте о нем побольше.

 

Глава 13