Первая – это полностью избегать такого «внутрьсмотрения». «Зачем мне это надо? У меня все в порядке, это у них у всех проблемы».

Аннотация

 

Правильные отношения с клиентом – залог долгосрочного сотрудничества и успешных продаж. Создать их бывает непросто, а сохранить и укрепить – еще сложнее. Что нужно делать, чтобы даже самый «сложный» заказчик остался доволен? Как работать с клиентами‑манипуляторами? Как правильно говорить клиенту «нет» и не допускать конфликтов? Как быть гибким, но не «прогибаться»? На все эти вопросы найдутся ответы и примеры из практического опыта автора книги, опытного специалиста по клиентскому сервису и продажам Бориса Шпирта.

Вы узнаете, как сделать отношения «клиент – подрядчик» взаимовыгодными, а кейсы с рисунками автора помогут вам запомнить самое важное.

 

Борис Шпирт

Отчаянные аккаунт‑менеджеры: Как работать с клиентами без стресса и проблем. Настольная книга аккаунт‑менеджера, менеджера проектов и фрилансера

 

 

Редактор Н. Нарциссова

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта О. Равданис

Корректоры Е. Аксёнова, М. Смирнова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайнер обложки Ю. Буга

 

© Борис Шпирт, текст, иллюстрации, 2018

© ООО «Альпина Паблишер», 2018

 

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

 

* * *

Моей любимой Анюте, моим сыновьям и всем, кто поддерживал и вдохновлял меня во время написания этой книги

 

Предисловие

 

Почему я написал эту книгу?

Честно говоря, лет десять назад я и не подумал бы, что буду ее писать. На свете и без того уже есть миллионы книг на любые темы. И наверняка сотни книг, посвященных работе с клиентами. Зачем нужна еще одна?

Однако так я считал только до тех пор, пока не начал тренировать аккаунт‑менеджеров, то есть менеджеров по работе с клиентами различных компаний и агентств. После тренингов слушатели часто спрашивали меня, что можно почитать для саморазвития. Конечно, я мог бы предложить им длинный список: «Вот вам 22 книги для вашего профессионального роста. Читайте из каждой по кусочку». Но по собственному опыту я хорошо знал, что у них просто нет времени на выборочное чтение и тем более на чтение такого количества специальной литературы. Правильным решением было бы найти одну, ну максимум две книги, в которых есть все, что нужно для работы аккаунтов (иностранное словечко, заменившее в рекламных агентствах исконно русское «менеджер по работе с клиентами»).

И тут выяснилось, что такой книги нет! Это надо было исправить.

Вот так и появилась эта книга. Я вложил в нее весь свой опыт продаж (20 лет) и аккаунт‑менеджмента (больше 12 лет). А также опыт работы директором по маркетингу на стороне клиента, который помог мне лучше понять его проблемы и посмотреть на все его глазами. Это книга для тех, кто понимает выгодность работы с заказчиком «вдолгую», кто не ищет способа быстро урвать сейчас и переключиться на новых клиентов. Для тех, кто верит, что долгосрочные прочные отношения в итоге принесут больше.

По сути, это набор практических советов по разным аспектам работы с клиентом.

Здесь почти нет простых методик «делай раз‑два‑три – и будет тебе счастье». Это сейчас модно. Это покупают. Но чаще всего простые методики не дают результатов. Работа с клиентами очень непроста, и ее трудно втиснуть в схемы.

Зато эта книга поможет вам развить в себе правильные ментальные установки и узнать техники, которые, если вы поработаете над собой и внедрите их в практику, приведут к успеху.

Некоторые мысли – это плод моих неудач и ошибок. Я набил немало шишек и надеюсь, что, честно рассказывая о них, помогу вам избежать неверных шагов.

Некоторые идеи я заимствовал у замечательных авторов, практиков бизнеса, и все они проверены на моем опыте и сопровождены ссылками на источники.

Вы можете прочесть все сразу, но лучше понемногу, соразмеряя мои советы со своими ощущениями и проверяя их на практике. Так оно «лучше ляжет».

Надеюсь, что книга будет полезна всем, кто работает с клиентами, – аккаунт‑менеджерам, менеджерам проектов, менеджерам по продажам и, конечно, фрилансерам.

 

Глава 1

Вникать в себя

 

Вникай в себя и в учение;

занимайся сим постоянно.

Апостол Павел

 

Об этом в последнее время много говорят и пишут. И я не претендую на полноту или особую глубину понимания вопроса. Но все же тоже напишу об этом. Это важно.

Если мы хотим достичь успеха в работе с клиентами, нам надо учиться понимать их. Считывать их состояние, намерения, чувства, желания. Но делать это, не понимая себя и не управляя своим внутренним миром, невозможно. Так же невозможно и влиять на клиентов, не научившись управлять собой.

Осознание своих реакций – это первый шаг к успеху. Ну а второй – управление этими реакциями.

«Вникай в себя и в учение», – писал еврейский раввин Шауль, известный нам как апостол Павел. И его совет крайне актуален и сегодня. Нам стоит постоянно заглядывать внутрь себя.

Есть две крайности, в которые хорошо бы не впадать.

Глава 2

Идеальные отношения с клиентами, или «Аккаунт‑менеджерский рай»

 

Это так называемая Железная Стена… она разделяет два мира – Мир Гуманного Воображения и Мир Страха перед Будущим.

Аркадий и Борис Стругацкие.

Понедельник начинается в субботу

 

 

Предупреждаю: в этой главе я рискую выглядеть Капитаном Очевидность. Но придется рискнуть, просто для того, чтобы дальше вам все было понятно.

Итак, какие отношения с клиентами вы хотели бы иметь, к каким отношениям вы стремитесь?

Я часто начинаю свои тренинги с этого вопроса. И получаю ответы, которые в основном можно выразить одним словом. Это слово – «дружба». Хотим дружить с клиентом (на заднем фоне рефреном звучит битловское «All you need is love»).

И вроде все правильно. Все продвинуто и по науке. Но на самом деле ответ неверный. Точнее, не совсем верный.

Дружба с клиентами – это прекрасно, но получается она не с каждым и не у каждого. Это зависит от совпадения многих факторов. Например: от темперамента, возраста, происхождения, опыта работы на стороне клиента и опыта работы аккаунтом и т. д.

Бородатый менеджер‑хипстер вряд ли сможет подружиться с директором по маркетингу из поколения Х, ездящим в выходные в стрелковый центр для снятия стресса. Слишком они разные. И таких несовпадений может быть сколь угодно много. Так что дружба – это не совсем то, что вам нужно.

А вот доверительные, партнерские отношения с клиентом – это как раз то, что должно быть. Ведь доверие и партнерство – ключ к успеху. Доверие позволяет многие вопросы решать в разы быстрее и легче. Доверяя партнеру, меньше волнуешься по мелочам, не тратишь лишнюю энергию на убеждение и преодоление ментальных барьеров.

Глава 3

Удручающая реальность

 

Я же вижу по глазам: вас же тошнит!

В.С. Черномырдин

 

– У вас партнерские отношения с клиентами?

Обычно при этом вопросе лица участников тренинга омрачаются, на лбу появляются морщины…

По моим грубым оценкам, у 80–90 процентов менеджеров работа с клиентами происходит по сценарию «прогиба»[1]. Я бы назвал эти отношения, по аналогии с психологией, дисфункциональными.

Клиенты постоянно «прогибают» менеджеров, а в их лице компанию (или, может, наоборот?). Клиенты заставляют их делать работу сверх сметы бесплатно: «Ну что, вам сложно, что ли? Мы же вам платим вон сколько!»

Клиенты продавливают менеджеров по скидкам: «Пятьдесят процентов от прайса у нас уже год как! Теперь хотим семьдесят процентов! А то уйдем к конкурентам!»

Клиенты ставят неадекватные сроки: «Да, надо вчера! Не надо мне про загрузку, я клиент! Тут и работы‑то всего на пять минут!»

Вы же знаете, к чему это все приводит, правда? К потере прибыли компании и временного ресурса ее сотрудников, к демотивации и стрессу у аккаунт‑менеджеров.

И соответственно – к выгоранию. Когда хочется на все плюнуть и (нужное подчеркнуть) убить клиента, убиться самому, все бросить и убежать.

Почему я так в этом уверен?

Как говорят наши западные партнеры: «Been there, done that»[2].

Есть и другая сторона медали. Часто люди, работающие с клиентами, ну просто совсем на них не ориентированы. Им, видимо, все равно. Уйдет клиент? Да не проблема! Раструбит всем о своем негативном опыте с компанией? Переживем!

Откуда берется такое отношение? Мне думается, корнями оно уходит все в то же советское прошлое. Раздраженная толстая продавщица в грязном халате, королева прилавка: «Вас много, а я одна!» Плюс желание заработать на клиенте сейчас, «вбыструю». При дефиците или монополии на ваши услуги такой подход работает. А там, где есть сформированный рынок с известными игроками и конкуренцией, – нет. Но конкуренция сегодня почти везде.

В новом прозрачном мире, где все моментально становится известно всем, с подходом «вы мне не сдались» выживать будет все труднее. И сотруднику, и компании. Даже если вы водитель Uber, у вас есть рейтинг и отзывы. Так что начинайте думать о клиенте или вымирайте.

Все очень просто.

 

Глава 4

Корни зла

 

Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно встать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень.

Альберт Эйнштейн

 

Почему не всегда получается партнерство с клиентом?

Почему так часто не удается соблюсти баланс интересов – заказчика и своей компании?

Почему нередко все сползает к «прогибу» перед ним?

Почему мы не можем сказать клиенту «НЕТ», когда так хочется?

Иными словами: почему наши отношения ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫ?

Профессор Преображенский считал, что разруха не в клозетах, а в головах. И все «прогибы», очевидно, там же. Дело не просто в отсутствии у нас техник работы с клиентом (хотя это все важно). Корни в нашей ментальности, которая чаще всего далека от ментальности партнерства как со стороны клиента, так и со стороны подрядчика.

Я общался с сотрудниками агентств и компаний, размышлял и пришел к следующим выводам: есть пять причин возникновения проблемы – такая зловещая пентаграмма.

Первая и самая важная – страх. Нет, вот так: СТРАХ. У аккаунта и его руководителей. Страх потерять заказчика и, следовательно, потерять деньги. Страх за свое место. Да‑да! Я понимаю – выполнение плана, клиентские бюджеты и т. д. И все же подумайте, ведь если вы боитесь что‑то потерять, это «что‑то» может вами управлять. Клиент, он, извините за сравнение, как собака, чует запах страха. И если вы боитесь потерять его, то сами даете ему в руки ниточки и становитесь марионеткой. Но это ведь совсем не то, к чему вы стремились.

А спасти вас от страха, не дать превратиться в марионетку может и должно САМОУВАЖЕНИЕ. ОТСУТСТВИЕ у клиентских менеджеров УВАЖЕНИЯ К СЕБЕ и своей компании ведет к отсутствию уверенности в себе, и это и есть вторая причина проблемы. Возникают рефлексии: «Кто я? Что я? Что я могу?» И непросто бывает адекватно ответить на эти вопросы самому себе. Но ведь никто, и в первую очередь – клиент, не станет вас уважать, если вы не уважаете себя. И тогда он может и, скорее всего, будет давить на вас, усугубляя ситуацию. Почему? Смотри следующий пункт.

 

 

Третья причина – продолжение первой и второй, и она кроется в голове заказчика. Это ПРАВО СИЛЬНОГО. Кто платит, тот и заказывает музыку. Танцует девушку. И, конечно, всегда прав! Или мы их, или они нас. Такой образ мышления очень эффективен для ведения войны. И для многих бизнесов, например рейдерства, промышленного производства. Я называю этот подход культурой бизнес‑насилия. Но для производства интеллектуального продукта она не подходит. Ведь если подрядчик устает от постоянного «прогиба», то демотивируется и снижает качество работы. Жаль, что эта простая мысль неочевидна для многих клиентов. Среди таковых и закупщики‑«костоломы», обученные «ронять» поставщиков по цене, и менеджеры, работающие с подрядчиком и доводящие аккаунт‑менеджера до истерики давлением и постоянными претензиями. О да! Это все адепты секты «Игра с нулевой суммой». Подрядчика надо «дожать и отжать». Понятие «синергия» для этой секты – бессмыслица. Для них «партнерство с подрядчиком», я имею здесь в виду не «откаттинг», а совместную работу на результат, есть страшная глупость.

Четвертая причина – опять в аккаунт‑менеджерах. Это СЛАБЫЕ ТЕХНИКИ КОММУНИКАЦИИ с клиентом, управления проектами (контроль сроков, работа с командой внутри и т. п.). И конечно, неумение защитить свою и компании позицию перед клиентом (отчасти это перекликается со второй причиной). Понятно, что, видя непрофессионализм такого менеджера, клиент начинает давить, требуя результата. Получается, что процессом или никто не управляет, и тогда проекты заваливаются, а клиент пытается взять управление на себя, или он требует замены менеджера. В любом случае недовольство клиента неизбежно, а его уход очень вероятен.

Наконец, пятая причина – НЕПРАВИЛЬНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ. Все о ней говорят. Все понимают, что без нее никак. И многие, начитавшись «умных» книг, понимают ее так: «ВСЕГДА ГОВОРИ КЛИЕНТУ “ДА”».

К чему приводит такой подход? К тому, что и в мозге клиента, и в рабочем процессе происходят пагубные изменения, которые могут навредить и вам, и, как это ни странно, заказчику.

На следующих страницах мы поговорим подробнее о каждой причине и о способах решения проблемы.

 

Отмечу, что до сих пор во многих областях бизнеса (например, в строительстве, продаже автозапчастей и т. п.) есть много клиентских менеджеров, которые не пытаются быть клиентоориентированными, хотя бы слегка. Таких становится меньше (хочу в это верить, хотя иногда сомневаюсь), они медленно вымирают, но их популяция еще очень далека от полного исчезновения. Таким товарищам советую задуматься над вопросом «Чьи деньги платит мне моя фирма?». Если вы считаете, что это деньги компании, то нет. Это деньги клиента, которыми компания делится с вами. Нет хорошего обращения с клиентом – нет клиента. Нет клиента – нет денег.

Думаете, что и так, по старинке, прокатит?

Не надейтесь.

 

Глава 5

Как перестать бояться?

 

Насколько человек побеждает страх, настолько он – человек.

Томас Карлейль

 

Расскажу реальный случай. Просто классический. Одна известная FMCG‑компания[3] обратилась в digital‑студию с запросом на разработку большого, сложного веб‑сайта. Это был нестандартный проект, такого никто прежде не делал. Оценить трудозатраты было непросто, информации от клиента не хватало, поскольку он и сам точно не знал, что надо. Не знала и веб‑студия. Ее команда, как могла, оценила проект. Заказчик выбрал студию, и та с энтузиазмом начала разработку. В процессе выяснилось (дьявол же в деталях), что трудозатраты намного больше заложенных в смету. Руководство побоялось поднимать вопрос о пересмотре сметы. Побоялось выглядеть непрофессионально. Побоялось претензий от клиента. Проект продолжали делать себе в убыток. В итоге пришлось перебрасывать ресурсы на другие проекты, чтобы закрыть финансовые дыры, проект остановился, а клиент, не получив результата, попытался получить выплаченные деньги назад. Проиграли все.

Любой психолог скажет вам, что страх – это одна из основных реакций нашей психики, а его отсутствие может быть симптомом болезни. В обычной жизни страх помогает нам не совершать безрассудных поступков, например не прыгать с третьего этажа. Даже самые смелые люди могут испытывать страх, но умеют контролировать и, если надо, блокировать его. Надо прыгнуть – прыгнут. Потому что иногда преодоление страха может спасти ситуацию.

Глава 6

О самоуважении и уважении

 

Чувство гуманности оскорбляется, когда люди не уважают в других человеческого достоинства, и еще более оскорбляется и страдает, когда человек сам в себе не уважает собственного достоинства.

В.Г. Белинский

 

Однажды моему приятелю, генеральному директору молодой и быстро растущей компании, в девять вечера (!) позвонил продажник фирмы-подрядчика.

— А почему вы не подписали наш договор? — настойчиво и строго поинтересовался он у клиента.

— Я болею, не смог, — просипел мой приятель, лежавший с температурой.

— Как же так? Если не подпишете до среды, я же могу премии лишиться! — искренне вознегодовал менеджер. Он не посочувствовал клиенту, даже не пожелал выздоровления. Он переживал из-за своей премии.

После этого (сюрприз! сюрприз!) потенциальный клиент расхотел работать с ним, а заодно и с его фирмой.

Нужно объяснять почему?

Приведу другую историю. Одна девушка работала аккаунт-менеджером в агентстве и вела крупного клиента. И очень не хотела его потерять. На стороне клиента была бренд-менеджерша. Та забрасывала бедную девушку кучей запросов и пожеланий — по работе и не только. Звонила ей просто поболтать, когда было одиноко (а, видимо, одиноко бывало часто). Просила утром разбудить звонком («А вдруг я не услышу будильник»!) или подобрать отель для отпуска (!!!). Похоже, она перепутала аккаунт-менеджера агентства с консьерж-сервисом и закадычной подругой. А аккаунт-менеджер боялась возразить клиентке.

Чем же все закончилось?

Нервным срывом несчастного аккаунт-менеджера и ее отказом продолжать сотрудничество в таком формате. И, конечно же, обидой со стороны клиентки. Ведь та не понимала, почему раньше было можно, а теперь вдруг стало нельзя.

О чем эти истории? Об уважении к клиенту и к себе. Точнее, об его отсутствии.

В первом случае менеджер по продажам не уважал клиента и его интересы и чувства. Как только возникла ситуация, в которой это проявилось, неуважение к клиенту привело к провалу. Во второй истории аккаунт-менеджер не уважала себя. А если вы не уважаете себя, то вряд ли вас будут уважать другие.

Так ведь бывает и в жизни, не правда ли?

Это просто. Отсутствие уважения к вашему визави или самоуважения разрушает отношения с клиентами, делая их дисфункциональными или сводя на нет. Эти чувства всегда должны уравновешивать друг друга. Отсутствие одного из них искажает ваши отношения с окружающими, в том числе и с клиентами. Делает их уродливыми и разрушительными.

Я хочу, чтобы вы ответили себе (только честно!) на следующие вопросы: уважаете ли вы клиента? Считаете ли его интересы, чувства, просьбы важными? Берете ли их в расчет в своих действиях? Демонстрируете ли это клиенту?

Если нет, понимаете ли вы, что это проблема? Что собираетесь изменить в своем отношении?

Поймите: если вы не уважаете клиента, то это станет заметно. Рано или поздно. Не помогут ни формальная вежливость, ни показное дружелюбие, ни заученные фразы. А клиент — он же человек. Никто не любит неуважения к себе. Даже самый неприятный, глупый клиент хочет, чтобы к нему относились должным образом. Не научитесь уважать его чувства и интересы — потеряете клиента.

Готовы ли вы к этому?

Если ваш ответ «ДА» — нет проблем. Важно лишь не растерять всех клиентов, что при таком подходе вполне вероятно.

А теперь вопросы другого рода. Уважаете ли вы себя? Считаете ли себя достойным этого уважения? Пресекаете ли проявления неуважения со стороны клиентов?

Если ваш ответ «НЕТ», то к чему это приводит? Вам это нравится? Хотите ли вы начать уважать себя?

Если хотите — начните работать над этим. Обратитесь к психологу, коучу, наставнику, человеку, которому доверяете. Отсутствие самоуважения коренится очень глубоко — в детстве, в отношениях с родителями и близкими. Не буду здесь давать советы по решению такого сложного психологического вопроса. Это должны делать специалисты в данной области.

Глава 7

«А кто ты вообще такой?», или Подвиды клиентских менеджеров

Важно не то, кем тебя считают, а кто ты на самом деле.

Публий Сир

 

— Да кто ты вообще такой?

Хороший вопрос. Хотя и неприятный.

Чтобы не услышать его от клиента, пусть даже и в более мягкой форме, вам самому надо точно знать ответ на него.

Переформулирую вопрос: «Кто вы такой по отношению к клиенту? Кем себя ощущаете?»

Если бы вы попросили клиентских менеджеров честно ответить на него, то получили бы ответы нескольких типов. Я их сгруппировал по подвидам.

Итак:

 

Подвид №1: «обслуга», или «чего изволите»

Не самый многочисленный, но самый благонамеренный и страдающий типаж. Ощущает себя, соответственно, обслугой. Помните историю «консьерж-менеджера»? Чувствует, что должен всё делать для клиента и ради клиента. Всё — это буквально ВСЁ. В смысле — что угодно. Всегда идти навстречу, выполнять все просьбы. Предельно клиентоориентирован, но не ценит и не уважает себя. Поэтому клиенты нередко помыкают им. Как результат, после нескольких лет работы — фрустрация, обида на клиентов и выгорание: «Я же к ним со всей душой, а они...». Финансовые результаты работы — чаще всего неудовлетворительные.

 

Подвид №2: «пофигисты», или «моя хата с краю»

Достаточно часто встречающийся типаж и самый безнадежный.

Отличается низкой вовлеченностью в рабочий процесс и равнодушием к клиенту. Работает, но без лишнего энтузиазма. Любит пересылать (форвардить) запросы клиента непосредственным исполнителям, не вникая в суть вопроса. Боится не столько неудачи, сколько наказания за нее от руководства, поэтому перестраховывается больше, чем нужно, замедляя и усложняя рабочий процесс. Старается не брать на себя ответственность где только возможно.

«Пофигисты» напоминают продавца сетевого супермаркета, который при любой претензии клиента отвечает: «Это не я, это наше руководство. К нему все вопросы, я человек маленький, я тут ничего не решаю».

Подвид №3: «знайки», или «типа самый умный»

В целом редкий подвид. Встречается чаще всего среди менеджеров проектов. Я видел за свою карьеру не так уж и много подобных особей. Но видел.

Это менеджеры с хорошей профессиональной экспертизой. Часто достаточно сильные психологически. Иногда закомплексованные и самоутверждающиеся за счет окружающих. Любят выказывать свою экспертность к месту и не к месту. Невербально, а иногда и вербально транслируют свое профессиональное превосходство над клиентом. Изначально занимают позицию «вы все дураки, а я знаю, как надо». Вызывают у многих раздражение. Но некоторым «знайкам» удается «построить» клиентов и подать себя как непререкаемый авторитет. Могут быть (хотя и не всегда) эффективны в работе со сложными заказчиками, которых нужно привести в адекватное состояние.

Помните, как у «Машины времени»: «Он считает вас за козлов»? Это про них, «знаек».

 

Подвид №4: «хорошие ребята», или «давайте жить дружно»

Антипод «знаек» в плане отношения к клиенту. Приятные в общении люди-коммуникаторы. Настроены на налаживание контакта с клиентом. Часто понимают под этим дружбу с ним и пытаются «задружиться». Нехватку экспертизы в предметной области «хорошие ребята» могут компенсировать эмоциональным интеллектом и находчивостью. В отличие от «обслуги» с трудом, но все-таки могут сказать «НЕТ» клиентам, если этого требует ситуация. Но избегают этого до последнего. Они же воспринимают себя как друзей клиентов. А друзьям трудно отказывать.

 

Узнали ли вы себя в каком-либо подвиде?

Если нет, то, может быть, вы идеальный аккаунт-менеджер? Тот самый. Мечта любого руководителя. Давайте именовать этот подвид «синие птицы». Очень скоро мы поговорим о нем, потерпите. А те, кому до идеала пока далеко (есть такие?), узнают, как «синей птицей» стать. Ну, или приблизиться к ней. Но прежде давайте вернемся к столь любимым нами клиентам.

 

Глава 8

Чего же хотят клиенты?

— Неужели тарелочка?!

— Да-да. С голубой каемочкой!

Из кинофильма «Золотой теленок»

 

Чего хотят клиенты?

Чтобы вы сняли с них головную боль. Ведь жизнь клиента нелегка. Его долбит руководство, требуя выполнения не всегда выполнимых KPI [4], планов, задач. На него давят смежные отделы со своими задачами и претензиями (отдел продаж обычно наезжает на маркетинг, и наоборот, и т.п.). У него, помимо вас, еще двадцать подрядчиков, и каждый от вашего клиента чего-то хочет. И все пишут, звонят, эсэмэсят, назначают встречи и созвоны. Грузят его вопросами, ждут его скорейшей реакции и т.д. И так каждый день, по кругу.

А клиент хочет, чтобы кто-то решил его задачи и проблемы.

Если он наемный сотрудник, то хочет, чтобы его повысили, не уволили, дали бонус, прибавку к зарплате, хочет показать рынку, коллегам, руководству, себе, маме-папе, что он может чего-то достичь (нужное подчеркнуть). И еще он хочет в отпуск. К пальмам, к морю и горячим источникам.

А если клиент не наемный менеджер, а владелец, ну, например, малого бизнеса?

Все примерно то же самое, но без мечты о повышении. Только еще он хочет себе операционного директора, на которого он сгрузит весь этот головняк ворох проблем.

Просто определите, что нужно вот этому конкретному клиенту (в следующих главах я расскажу, как этому научиться), и постарайтесь ему это дать.

Если клиент увидит, если он убедится в том, что вы МОЖЕТЕ и ХОТИТЕ помочь ему решить его задачи, то он будет вам доверять. А если вы будете решать их ЗА него, при минимальном его участии, то он будет еще и счастлив.

Причем это относится как к задачам компании, озвученным клиентом (поднять показатели, увеличить долю, сделать проект, поднять бизнес на новый уровень), так и к неозвученным личным (повышение, бонус, удержаться на работе, спасти свое дело от банкротства и т.п.).

Еще раз.

Заказчик хочет увидеть в вас всего две вещи:

• что вы МОЖЕТЕ решить его задачи (это экспертиза и профессионализм);
• что вы ХОТИТЕ их решить (это мотивация). Такую мотивацию еще называют «огоньком в глазах».

Вот и всё, ребята. У всех клиентов плюс-минус одно и то же. Знаю не понаслышке. Там, на стороне клиента, не лафа, как некоторые из вас, возможно, думают. Там свои трудности. И слава богу, что так! Иначе если бы у клиентов их не было, то зачем бы им были нужны клиентские менеджеры?

Глава 9

Собака или хвост?

Человеческая свобода — это конечная свобода. Человек не свободен от условий. Но он свободен занять позицию по отношению к ним. Условия не обуславливают его полностью.

Виктор Франкл

 

Кто управляет вашими отношениями с заказчиками? Заказчики? Ведь они же главные. Или вы? Ведь вы же аккаунт-МЕНЕДЖЕР [7].

В этой главе я расскажу о том, о чем, возможно, вы уже слышали или читали. О навыке, который крайне важен для аккаунт-менеджера.

О проактивности.

В прошлом веке жил великий психотерапевт и удивительный человек Виктор Франкл. Он, прошедший ужасы нацистского концлагеря и спасший там сотни людей от смерти, и ввел это понятие в обиход.

В книге «Сказать жизни “да”» [8] (ее стоит прочесть всем, а не только любителям психологии) Франкл рассказал о своем опыте. О том, как он осознал, что от него, и только от него зависит его поведение. О том, как научился сохранять рассудок и человеческое достоинство там, где другие теряли и то и другое. Он не только сумел сохранить волю к жизни в нечеловеческих условиях, но и помогал другим узникам не погрузиться в апатию и безнадежность.

Позднее Стивен Кови провозгласил проактивность одним из семи навыков эффективности, и понятие широко вошло в бизнес-психологию.

Проактивность — это способность управлять своими реакциями. Это способность управлять своим поведением с учетом, но не под воздействием внешних обстоятельств. Реактивность — ровно наоборот. Отсутствие свободы среагировать по своему выбору. Реактивность — это как аппарат с кофе. Нажали мне на кнопку — получили результат.

Проактивность — это «Я в ответе за свою жизнь, и только я решаю, как поступить в предлагаемых условиях».

Реактивность же звучит так: «Во всех моих проблемах виноват кто-то еще. Это все (нужное подчеркнуть) тяжелое детство, неправильное воспитание, школа, обстоятельства так сложились, супруга или супруг, власти, евреи, тупой начальник и т.д.».

Звучит знакомо, не правда ли?

Да, иногда не только отдельные люди, но целые нации заболевают реактивным отношением к жизни. И наша многострадальная страна тому доказательство.

«Мне на ногу наступили в метро, вот я и послал!» — говорит реактивный человек.

Проактивный в той же ситуации скажет: «Мне наступили на ногу, но я решил, что не буду проявлять агрессию и улыбнусь в ответ».

А теперь вернемся к нашим клиентам.

Но начну не с них. Однажды я смотрел передачу про бальные танцы. Опытные танцоры рассказывали, что уровень выступления зависит от обоих партнеров в неравной пропорции. Странно, правда? Роль мужчины — быть лидером, ведущим свою партнершу. И если мужчина — опытный и профессиональный танцор, то даже начинающая и плохо танцующая женщина с ним начинает танцевать лучше.

Так и в отношениях с заказчиками. Опытный и проактивный менеджер «синяя птица» может вытащить проект даже некомпетентного клиента. А у неопытного и реактивного с клиентами всегда будут возникать проблемы.

Как можно понять, что ваши отношения с клиентом реактивны?

Вот три признака, указывающих на реактивность:

• Вы чаще всего делаете только то, что он «велел». Инициатива обычно исходит от клиента, а вы лишь реагируете на нее.
• Руль управления рабочим процессом не в ваших руках. Чаще он в руках заказчика, который «рулит» через свои требования и контроль вашей работы, всегда получая то, чего хочет он.
• Вы периодически чувствуете себя жертвой или заложником происходящего, клиентов, их неадекватности. Как это понять на 100 процентов? По вашей речи. Если вы используете язык жертвы обстоятельств, если не говорите как человек, управляющий ситуацией и несущий ответственность за нее, то вы реактивны.

Вот несколько фраз-маркеров реактивного мышления: «Что я мог сделать?», «От меня ничего не зависело», «При чем тут я, это все они» и т.п.

А теперь, внимание, вопрос: ваши отношения с клиентами проактивны или реактивны? Вы в них собака или ее хвост? Понятно, что с разными людьми и отношения могут складываться по-разному, но «в среднем по больнице»?

Если в большинстве случаев проактивны — вы молодец! Можете сразу переходить к следующей главе.

Если же реактивны и вы хотите это исправить, то у меня для вас есть Волшебная Пилюля Проактивности!

Всего пять минут, три простых шага — и вы проактивны!

Киргуду. Пошутил.

Простого средства нет.

Если в жизни вы привыкли плыть по течению, то так же будете плыть и в работе. Но есть кое-что (кроме осознания проблемы, которое, полагаю, наличествует), что вы можете начать практиковать, чтобы сделать свое поведение более проактивным.

• Старайтесь выдерживать паузу между раздражителем (запросом клиента, претензией и т.п.) и вашей реакцией. Оцените ситуацию трезво и решите, соглашаться на просьбу или нет (как не соглашаться, позже расскажу подробнее). Если не знаете, как правильно среагировать, постарайтесь взять короткий тайм-аут и вернитесь с продуманным ответом.
• Задавайте вопросы, старайтесь понять, зачем и почему заказчик хочет то или иное. Вы понимаете, что клиент ошибается? Постарайтесь переубедить его (но не пережимайте — клиент имеет право за свои деньги делать что ему угодно). Так вы будете чаще делать то, что считаете действительно эффективным, а не то, чего требует клиент. Он ведь может оценивать ситуацию неверно.
• Не ждите, что клиент сам четко сформулирует запрос, зачастую ему нужно помогать в этом.Выявляйте не осознаваемые им потребности и сообщайте ему о них. А потом вместе вырабатывайте решения.
• Не откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня. Действовать в последний момент, когда клюнул «жареный петух», — по-человечески это вполне естественно, но создает постоянный аврал, ситуацию «тушения пожара». Позже мы также поговорим об этом подробнее.
• Реагируйте на срочные просьбы клиентов, но избегайте постоянных авралов типа «все бросил и начал решать эту проблему клиента». Подобные ситуации возникают, но они не должны стать постоянной и привычной для обеих сторон практикой.

Вам кажется, что все это невозможно? Что вы от рождения весь из себя реактивный, этакий «ни рыба ни мясо»?

Вспомните о Викторе Франкле, о том, что смог преодолеть этот человек. И обязательно почитайте о нем побольше.

 

Глава 13

О токсичности и ярлыках

Каждый человек, которого ты встречаешь, сражается в битве, о которой ты не знаешь ничего. Будь добр к нему. Всегда.

Неизвестный автор

 

В последнее время мне часто приходится слышать о токсичных людях, ну и, конечно же, о токсичных клиентах. Они поглощают энергию, как вампиры, выносят мозг, отнимают время и т.д. и т.п. За этими рассказами обычно следует совет не работать с ними. В таких советах, конечно, есть определенный смысл. Ведь неадекватные, игнорирующие ваше мнение, обвиняющие вас во всех проблемах заказчики действительно встречаются. И работу с ними в самом деле надо прекращать как можно быстрее, так как издержки, скорее всего, окажутся выше, чем выгода от проекта. Я читал посты людей, которые хвалятся «селекцией» клиентов и тем, как хорошо им работается с «тщательно отобранными заказчиками». Наверное, в чем-то эти люди правы. Но я вижу тут лазейку для нашего эго. Мне не раз приходилось наблюдать, как аккаунт-менеджеры оправдывали свой непрофессионализм «токсичностью» клиентов. Но может быть, не стоит спешить с ярлыками? Может, лучше попробовать выстроить отношения, даже если клиент не нравится?

Приведу случай из своей практики. Это была первая встреча с заказчицей. Та вошла в переговорную комнату, цокая шпильками. Cела. Нервно, изучающе посмотрела на меня и моего аккаунт-менеджера.

«Мне вас рекомендовали, — сказала она, капризно поджимая губы, — как надежное агентство. Но я сразу хочу расставить все точки над i. Вы имеете дело с настоящим профессионалом, я уже много лет в маркетинге. Таких, как я, поискать. За меня владелец держится как за соломинку. И сразу скажу: на меня где сядешь, там и слезешь. Так что вы должны заранее понимать, что...»

Она не понравилась мне сразу. Что за пафос? К чему это хвастовство? Зачем начинать общение с агрессии?

Работать с ней категорически не хотелось. Эта экзальтированная, неприятная дама получила по моей внутренней шкале оценки клиентов 2 из 10 баллов.

Но работать было надо. И я постарался отнестись к ней как к не совсем здоровому родственнику. Доброжелательно, стараясь не обращать внимания на странные манеры и хвастовство. С пониманием, что этот человек по-другому не может. А значит, не стоит ничего другого ожидать.

Со временем, в процессе сотрудничества, клиентка стала раскрываться и с другой стороны. Оказалось, что она действительно неплохой профессионал и хороший человек, но с неустроенной личной жизнью, кучей проблем и неудач.

Она была моей клиен