Ведь чем сильнее другие люди нуждаются в нас, тем выше наше внутреннее ощущение безопасности и защищенности.

Вот почему так круто быть лучшим в каком-то деле. Вот почему люди готовы оставаться в профессии врача, например, или учителя, несмотря на то что зарплаты у этих специалистов, даже очень хороших, как правило, совершенно не соответствуют ни трудозатратам, ни общественной ценности их труда.

С другими людьми, может быть, и непросто, но без них – это уж и точно сущий ад.

Да, деньги тоже приносят нам чувство защищённости, но, как оказывается, не только они могут выполнить эту функцию. Просто то, что ты нужен другим людям, что им без тебя не обойтись, это уже способно быть достаточной мотивацией, чтобы хотеть заниматься своей работой, даже не очень хорошо оплачиваемой.

Так сложилось, что сейчас наша безопасность не так уж и сильно, как, например, в прежние времена, зависит от нашей необходимости другим людям. Экономика такова, что вы, с учётом того, к чему приводит ваш бизнес, можете даже быть вредным обществу и конкретным людям, но неплохо при этом зарабатывать и даже, вроде как, счастливо жить.

Хороший пример – биржевые спекуляции, на которых люди зарабатывают зачастую баснословные деньги. Правда, из-за этих спекуляций время от времени по миру прокатываются волны экономических кризисов – миллионы людей оказываются без средств к существованию, многие кончают жизнь самоубийством. Так, конечно, работка, прямо скажем – позорная.

Впрочем, если даже не брать такие крайние случаи, меня очень беспокоит весьма популярный сейчас среди молодых людей тезис – надо, мол, открыть своё дело, заниматься своим бизнесом, ни от кого не зависеть. В целом я не против – ничего плохого в "своём деле", конечно, нет. Но вот сама постановка, на мой взгляд, ущербная, ошибочная.

Прежде всего потому, что вы не можете "ни от кого не зависеть". "Ни от кого не зависеть" и "заниматься бизнесом" – это какой-то бред. Если вам просто не нравится, когда у вас есть начальник, ну так и говорите. Но, занимаясь бизнесом, вы всегда будете от кого-то зависеть, и в первую очередь – от клиентов вашего бизнеса.

Впрочем, возможно, вы лучше поймёте и своего начальника (допустим, он у вас имеется и своим начальственным статусом так вас смущает), если осознаете, что у него тоже есть уже его начальник – да, это, возможно, тот самый клиент.

В общем, думая о своём деле, будущем бизнесе, почему бы вам про всё про это не подумать как-то иначе, более, так сказать, осмысленно?

Например, почему бы не спросить себя – а чем я могу быть по-настоящему полезен и нужен другим людям? А потом ровно этим и не начать заниматься? Почти уверен, что в этом случае ваш собственный бизнес у вас обязательно появится.

Если вы делаете что-то, что и в самом деле нужно другим людям, они будут готовы вам за это платить. Не пытайтесь создать бизнес, чтобы заработать на других людях, они сами создадут вам бизнес, если вы им нужны, полезны и они испытывают потребность в том, что вы делаете.

Почему бы не спросить себя – а чем я могу быть по-настоящему полезен и нужен другим людям?

Так что это даже неплохо, что в нас ещё сохраняются наши инстинкты, которые, как выясняется, дают нам не только силы, но и, кроме прочего, побуждают нас совершать социально-значимые поступки.

В противном случае, если бы не этот социальный инстинкт в нас, я даже и не знаю, честно говоря, где бы мы сейчас с вами оказались. Хотя, надо признать, тренд, в общем и целом, не самый утешительный.

Как бы там ни было, это, как теперь говорят, важный лайфхак: если вы хотите получать большее удовольствие от работы и чувствовать себя лучше, счастливее, найдите способ увидеть в результатах своего труда пользу для других людей. Научитесь думать о них как о тех, кому вы нужны, для кого вы делаете что-то ценное и важное.

Не ищите какого-то особого смысла в своей работе как таковой, научитесь видеть, насколько она важна другим, и старайтесь, чтобы она и в самом деле была им нужна.

Правило третье:

БУДЬТЕ СРЕДИ ДРУЗЕЙ

Тут, впрочем, встаёт вопрос: почему в рамках своей профессиональной деятельности мы можем вытолкать из дефолт-системы всех квартирующих там персонажей и занять её не социальными играми, а интеллектуальным делом, а вот без стабильной и регулярной работы – нет?

Всё дело в том, что наши социальные отношения могут быть реальными, актуальными, фактическими, а могут быть умозрительными.

Дефолт-система работает и в том, и в другом случае, но при умозрительных отношениях – когда вы другим, да и сами себе тоже намываете кости в своей собственной голове, вместо того чтобы вместе с ними что-то делать, вы, по сути, теряете связь с реальностью и мозг испытывает что-то вроде паники, неопределенности.

В недавнем исследовании – буквально 2018 года, – которое было проведено под руководством Роберта Бети и Йоеда Ниссана Кенетта из Пенсильванского университета, была показана совершенно удивительная вещь.

В "высококреативных мозгах", то есть у испытуемых, которые продемонстрировали высокий уровень достижений в различных областях, из 25 самых активных участков мозга половина находилась, что вполне объяснимо, в дефолт-системе мозга, а вторая существенная часть в двух других базовых сетях – сети выявления значимости и центральной исполнительной сети.

Кроме того, в "высококреативных мозгах" была выявлена глубокая связь фронтальных и теменных отделов коры. При этом теменная кора отвечает за создание нашим мозгом объёмных карт реальности, о которых мы с вами уже говорили, а фронтальные отделы – за оценку возможных вариантов решения проблем (то есть за маршруты, которые мозг на этих картах прокладывает).

Напротив, при исследовании "низко креативных мозгов" оказалось, что при решении тех же самых задач эти мозги включают совершенно другие структуры! Из 25 самых активных участков "низко креативного мозга" 8 находились в подкорке, включая ствол мозга, 4 – в мозжечке, и лишь 5 – в дефолт-системе мозга (см. рис. № 10).

То есть всё выглядит так, что человек, обладающий "низко креативным мозгом", сталкиваясь с интеллектуальной задачей, начинает судорожно замыкаться в себе, тревожиться, напрягаться.

Лучше слова "тупить" тут, честно говоря, даже не придумаешь: он ведь просто "не включает голову", если, конечно, понимать под "головой" то, что в ней соображает, а именно – дефолт-систему мозга.

Рис. № 10. Активность нервных центров в "высоко креативном мозге" (А) и "низко креативном мозге" (В)

Таким образом, было показано, что максимальная креативность связана с высокой переключаемостью между "блуждающей" частью мозга (дефолт-системой) и теми двумя системами, которые отвечают за мониторинг происходящего вокруг вас (сеть выявления значимости) и потребление информации (центральная исполнительная сеть).

Ну и совсем просто:

• если перед вами не стоят сложные креативные задачи, то вы лишь слушаете потребности своей подкорки, которые толкают вашу дефолт-систему, чтобы вы поискали в ней людей (виртуальных!), которые, как вам кажется, могли бы вас спасти от бессмысленности вашей жизни;

• если же вы заняты решением креативных задач, то вы буквально вынуждены постоянно общаться с другими людьми – толкаться идеями (центральная исполнительская сеть), смотреть, как они реагируют на те или иные гипотезы (сеть выявления значимости) и т. д.

Проще говоря, ваша кретивность и потому полноценная загруженность мозга чем-то осмысленным, напрямую зависит от того, есть ли вокруг вас люди, с которыми вам реально интересно решать сложные интеллектуальные задачи, которые вы решаете.

Ну и где вы таких найдете, если не на работе? В баре? Прогуливаясь на частной яхте по морям и океанам? Ну, как-то это странно всё, честное слово. Нет, на работе.

ДРУЖБА НА РАБОТЕ

Знаете ли вы человека, которого Американская психологическая ассоциация назвала в 2002 году "отцом научно обоснованной психологии и дедом позитивной психологии"? Вряд ли.

Его имя Дональд Клифтон. Изначально он был педагогом-психологом, работал в Университете Линкольна, штат Небраска, и изучал психологию преподавателей, пытаясь понять, что же отличает талантливого учителя от неталантливого.

Дело было в 50–60-х годах прошлого века, так что у Дональда Клифтона не было возможности, как у Бети и Кенетта, засунуть своих испытуемых в магнитно-резонансный томограф.

Однако ему всё-таки удалось выявить определённые черты талантливых людей. После чего Клифтон уволился из университета и основал компанию Selection Research Inc., которая помогала государственным и частным организациям в подборе сотрудников.

Впрочем, если вы что-то и можете знать о Дональде Клифтоне, то по названию другой, уже всемирно известной компании, не так давно мною упомянутой, – Gallup Inc. (Американский институт общественного мнения), которую Клифтон купил и возглавил после смерти её основателя Джорджа Гэллапа в 1988 году.

Так вот, "отец и дедушка" разработал очень короткий тест, состоящий из 12 вопросов (он так и называется – Q12), который и до сих пор работает – просто блестяще определяет уровень вовлеченности сотрудников в работу.

Вопросы теста, и правда, нехитрые – например: "Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?", "Есть ли у вас возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?", "Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?" и т. д. Но самый интересный вопрос: "У вас есть лучший друг на работе?".

Надо сказать, что коммерческих заказчиков Клифтона наличие этот вопроса регулярно ставило в тупик – "друг на работе", что?! Вы серьёзно?!

На что Клифтон мог только пожать плечами – да, и это один из самых мощных предикторов (предсказателей) производственной эффективности сотрудника.

Его исследования объективно показали, что такие сотрудники демонстрируют большую целеустремленность и большую лояльность к организации, в которой они работают. А ещё они реже болеют, меньше страдают от несчастных случаев и реже меняют работу.

И бонус: у них самые довольные клиенты!

Недавно, кстати, два профессора менеджмента из Университетов Пенсильвании и Миннесоты решили перепроверить, что там со стародавней теорией Клифтона о "дружбе на работе", и провели своё исследование.

Гипотеза состояла в том, что в каких-то случаях дружба может помогать в работе, а в каких-то нет. Проверялись на самом деле только два формата работы: один проект предполагал принятие решений, включающих совместную интеллектуальную работу, другой – повторяющийся ручной труд.

Ну и что вы думаете? Испытуемые, которые являлись близкими друзьями, выиграли у тех, что были лишь знакомы друг с другом, в обоих случаях!