Процесс и специфика процесса принятия управленческого решения в организации

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее я рассмотрю влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях раньше, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Рациональное решение проблем. Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое - что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же "должны быть следствием использования возможностей".

. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

. Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. Е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Руководитель склоняется к решению, которое он называет "удовлетворяющим", а не "максимизирующим". Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

. Реализация. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функции.

. Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т. е. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Применительно к организациям в большей степени подходит термин «социально-организационной культуры», который включает в себя основную часть явлений материальной и духовной жизни коллектива. В этом смысле культура охватывает устоявшиеся и доминирующие в коллективе морально-этические нормы и ценности, поведенческие традиции, принятые формы общения, ставшие привычными манеры взаимоотношений. Кроме того, к организационной культуре относятся установленные стандарты результатов совместного труда, характеристика производственной атмосферы, созидательный настрой сотрудников. С ее позиций возможно выделение критериев оценки общей работоспособности коллектива, определение стратегических направлений реализации целей организации. Организация как общность людей, объединенных одними интересами, существует давно. Для нас интерес представляют те организации, в которых существует определенный уровень формирования и функционирования социальных отношений, т.е. цель, достижение которой признается возможным только через достижение индивидуальных целей. Само понятие «организационная культура» появилось относительно недавно, в 1980-х годах ряд американских ученых (Peters, Waterman, Deal, Kennedy) проводили исследования в области японской экономики, пытаясь объяснить ее успехи. В процессе работы они столкнулись не только с причинами производственно-экономического характера, но и обратили внимание на значимость незаметной на первый взгляд группы факторов «soft-facts», которые были объединены под одним общим понятием - «организационная культура». Многие исследователи предпринимали попытки создания модели организационной культуры, но ни одна из них так и не нашла всеобщего признания. Это объясняет наличие сегодня множества концепций о культуре организации и вариантов трактовки понятия - «организационная культура». Однако она не умещается в однозначное понятие, поэтому может включать в себя все стороны жизни коллектива. Суть заключается в том, что организация имеет культуру, вопрос только в том, чтобы выявить особое своеобразие и неповторимость организации в отличие от других организаций. В параграфе представлены структуры различных культурных комплексов, дана характеристика их составляющих. Сегодня организациям необходимо сформировать свой современный имидж, избавиться от всего того, что не укладывалось в требования времени и не соответствовало целям реформ. В этой связи перед большинством руководителей предприятий, организаций и учреждений встал вопрос замены приоритетов в области управления, создания организационной культуры не по общим стандартам, а исходя из целей. Организационная культура является результатом длительного социокультурного и культурно-исторического развития. Но наряду с фактором наследственности в любой эволюции присутствует и фактор изменчивости. Это определенным образом объясняет важность анализа и факторной операционализации детерминант формирования организационной культуры. Организационная культура не материальное понятие, но она выражается определенными параметрами: постановкой цели, окружающей средой, клиентурой организации и другим, что допускает введение системных сведений о переплетении уровней системы. К экономическим параметрам организационной культуры отнесены целесообразные действия ответственных лиц, наличие или отсутствие разделения труда, полнота использования в организации всех имеющихся ресурсов. Психологические (эмоциональные) параметры - это чувства недовольства, страха, фрустрации, успеха и неудачи. Все эти параметры составляет значительную часть повседневной жизни организации. Применительно к анализу организационной культуры нередко дискуссионным является вопрос о продолжительности ее существования или стойкости. Этот вопрос предполагает разделение организационных культур на сильные и слабые в зависимости от наличия качеств, определяющих их устойчивость к разрушительным воздействиям. Сегодня новым направлением исследовательской деятельности в отношении организационной культуры следует признать попытки разработки и определения ее типов. Правда, в этом смысле практически не существует единства мнений. Количество типологий также велико, как и число их авторов. Организационная культура кроме всего прочего, как и культура вообще, отличается характеристиками целого ряда категорий. Применительно к России те культуры добились успеха, которые сказали «да» переменам или хотя бы меньше их отвергали, чем другие». Из актуальной ситуации вытекают три главных парадигматических измерения, которые имеют сегодня особенно важное значение для ориентации в выборе культуры. Это доверие, ориентация на клиента и инновация. Именно они влияют на ценности и нормы, воздействуют на модели поведения сотрудников и руководителей в процессе реализации ими управленческих функций.

При стабильном производстве с рационализированным, повторяющимся типом деятельности роль руководителя несколько завуалирована и концентрируется в основном на выполнении административных функций, что может серьезно препятствовать нормальной деятельности организации. В таких условиях снижается мотивация членов организации, поэтому органичная организационная структура, ориентированная на сотрудников, более эффективна в порождении мотивации, чем бюрократическая. Достижение такого состояния порой происходит посредством деления организации на малые группы. Но организация, состоящая из множества небольших высокоспециализированных групп, теряет способность к постановке и достижению целей на корпоративном уровне. Поэтому организация должна использовать как эффективность бюрократии, так и гибкость рабочей группы. Такой синтез возможен только при соответствующем подходе руководителя к реализации своих полномочий. Для этого уже мало быть только начальником, необходимо уметь выступить в роли наставника, лидера. Стиль делового общения руководителя как лидера представляет собой часть современной организационной культуры. Не обладая необходимым имиджем, тот или иной руководитель вряд ли может рассчитывать на успех и на достойную репутацию. Лидерство, однако, тесно связано с признанием коллектива; чтобы добиться его, необходимо соответствовать всем требованиям имиджа. Он складывается из разных черт, свойств и достоинств человека. Имидж лидера требует, прежде всего, впечатляющего образа. Необходимо признать, что еще далеко не все руководители фирм и организаций обрели свой имидж, что, несомненно, является критерием оценки их деловых качеств. Важно добиться такого положения, чтобы создание имиджа менеджера закладывалось в качестве необходимого элемента работы организации с самого начала ее учреждения. В этом деле немаловажное значение играет поведение лидера, его безупречные цели. Некоторые исследователи пытаются поставить знак равенства между управлением и лидерством, что, на наш взгляд, явно противоречит сущности этих понятий. Управленец может возглавлять организационную структуру, но не быть ее лидером, в свою очередь неорганизованные группы могут иметь своего лидера. В то же время будет неправильным противопоставлять управление и лидерство, поскольку между ними существует прямая связь. Если взять за критерий управленческую сферу, то лидерство лишь частично совпадает с процессом управления. Практика свидетельствует о том, что приобретение качеств лидера является залогом и важнейшим условием управленческого авторитета. Есть еще один достаточно выразительный признак лидерства, когда члены коллектива проявляют готовность при любых обстоятельствах следовать за своим руководителем. В свою очередь эта готовность определяется культурой в организации. Параметры лидерства представляют собой главным образом способности, направленные на достижение коллективных целей. Их анализ позволяет также говорить о том, что лидерство и приведение в действие социальных механизмов групповой интеграции - это одна и та же проблема. Качества лидера, на наш взгляд, особенно наглядно проявляются в переходные периоды, когда назревают реформы и требуются какие-либо изменения. В таких случаях руководитель, если он считает себя лидером или действительно относится к таковым, дает не только импульс к переменам, но и форму преобразований. Он выступает инициатором, запускающим сам процесс изменений. Стиль лидера относится к социальной категории, поэтому к нему предъявляется ряд требований, главным из которых является сохранение специфических особенностей в поведении и деятельности лидера. Это важно для повышения эффективности функционирования организации, так как постоянный стиль руководства формирует позитивную устойчивость между требованиями и личными качествами лидера. Успех лидерства всецело зависит от культуры лидера как личности и как руководителя, если он является таковым. Элементы культуры, дополненные профессионализмом, высокой нравственностью, чувством ответственности и долга, внимательностью к людям - все это в совокупности обеспечивает лидеру единственно возможный путь к успеху, который помимо результата приносит еще и удовлетворение.