Слишком хорошо, чтобы быть правдой

Положительные отзывы об Agile и, в частности, о Скраме – палка о двух концах. Положительной чертой тут является то, что людей легко убедить попробовать Agile. Отрицательной – то, что ожидания зачастую завышены. Менеджерам очень нравятся эти постулаты – быстрее, дешевле, лучше, – и они зачастую забывают, что бесплатный сыр бывает только в мышеловке. При верном подходе ожидания становятся вполне реалистичными – нет ничего плохого в поощрении энтузиазма, главное – не переусердствуйте.

Будьте готовы к тому, что кто-то обязательно станет высказывать сомнения. Подвешенное состояние – неизменный спутник любых значительных нововведений вместе с критикой и неприятием перемен. Пусть ваши успехи говорят за вас.

Я проработала половину своей жизни, чтобы добиться успеха, и все равно он застал меня врасплох.

Джессика Савитч (американская телеведущая)

Завершающие слова

Новые проекты жизненно важны для развития любой организации, но сейчас новые проекты слишком часто терпят неудачу. Иногда это позволяет нам потрепать друг друга по плечу и сказать, что такова жизнь. В других случаях неудача приводит к потере денег и других ресурсов, что, в свою очередь, приводит к утрате бизнес-возможностей по мере того, как наши ресурсы превращаются в прах.

Однако так не должно быть. Agile предлагает альтернативу бизнес-энтропии и позволяет добиваться нужных результатов на постоянной основе.

Сделать первый гибкий шаг несложно, и при необходимости вы можете получить поддержку или консультацию. Эта книга поможет вам начать путешествие. Она не содержит советы на все случаи жизни – это было бы невозможно, в конце концов, в ней чуть меньше страниц, чем в «Войне и мире». Тем не менее в этой книге есть все, что нужно для того, чтобы отправиться в путь, и достаточно указателей для того, чтобы добраться до цели.

Поднять паруса!

Блистательный итог

• Изучите Манифест Agile и ознакомьтесь с семью принципами бережливого управления – это краеугольный камень гибких методологий.

• Agile – это особенные подходы, которые требуют определенного мировоззрения для получения наилучших результатов.

• Если это возможно, начните с малого проекта и сосредоточьтесь на создании работоспособного продукта.

• У вас есть полное право ожидать непосредственного результата, но будьте реалистами.

• Тут в бой вступает тяжелая артиллерия… но не стоит переоценивать ее возможности!

Глава 2. Agile совсем другой!

Введение

Мало что остается постоянным – изменения неизбежны. Это справедливо для людей, бизнеса и даже для всего общества. Быть способным изменяться и развиваться – не просто хорошая черта, а свойство, необходимое для выживания. Сто миллионов лет назад динозавры были доминирующим видом на нашей планете, но не смогли эволюционировать – и это то, что о них запомнили. Сейчас динозавром уничижительно называют того, кто отказывается развиваться и идти в ногу со временем.

В начале XX века сеть ресторанов Дж. Лайонса и сеть розничной торговли Ф. Вулворта процветали и до пятидесятых годов были примером классического британского предпринимательства. Тем не менее обе эти марки неизвестны подрастающему поколению – теперь это просто приятные воспоминания о юности для их бабушек и дедушек: от подъема до спада менее чем за полвека. Эти компании не смогли приспособиться к меняющемуся миру и под конец сделались чем-то вроде динозавров в среде корпораций.

В XXI веке все складывается даже более серьезно. Компьютерная сфера бизнеса должна развиваться со скоростью света. Клиенты, пользователи и спрос на рынке могут измениться за несколько недель. Время – это все; больше не может быть и речи о плане развития на пять лет. «Время до рынка» – вот что важно; компании должны иметь возможность поменять направление разработки быстро, развивая идею от концепции до прибыльного проекта почти в одночасье, чтобы оставаться актуальными и платежеспособными.

Традиционное управление проектами с трудом адаптируется к этому быстроразвивающемуся миру, потому что такая скорость изменения направления не появляется из ниоткуда. Гибкое управление проектами основано на совершенно иных методах и отлично с этим справляется, так как базируется на принципах, подходящих для нужд современных предприятий, и обеспечивает все, чтобы компания не закончила так же, как динозавры.

Блистательный пример

У Tesco 40 тысяч наименований продукции. Они торгуют всем – от автомобильных страховок до картофельных чипсов, а еще закрывают филиалы, увольняют персонал и выписывают штрафы работникам гораздо чаще, чем раздают бонусы. Aldi, новая компания на рынке Великобритании, работает только с двумя тысячами наименований продукции, но Aldi нанимает новых сотрудников, открывает магазины и получает прибыль. Вопрос в том, слишком ли велика Tesco, чтобы успеть адаптироваться до того, как Aldi захватит рынок?

Компания может сбиться с нужного курса в любой момент. Упустишь что-то важное или просто перестанешь следить за важными тенденциями – и путь с вершины может стать очень быстрым.

 

Тьма перед рассветом

Быстроразвивающиеся темпы современного делового мира выводят ситуацию на другой уровень, но и организации в течение очень долгого времени были недовольны результатами сделок при традиционных методах управления.

С завидной регулярностью проекты не срабатывали, и для инвесторов стала обычной ситуация, когда нужно что-то делать, но, по сути, хорошего выбора нет. Бизнес-команда называет проект не иначе как «тот чертов проект», но обычно просто пожимает плечами и смиряется со своей судьбой. Часто в попытке сохранить хоть что-то в проект бросаются новые средства и другие ресурсы, но это почти никогда не срабатывает.

Есть и другие плохие новости. Традиционные методы управления проектами используют жестко регламентированные процессы; устанавливают процедуры, которым надлежит следовать, документы, которые необходимо оформить, и встречи, которые нужно посещать. Таким образом, фаза планирования сама по себе может занять несколько недель или месяцев. Каждый этап проекта выполняется отдельно, а соблюдение всех правил кажется самым важным. В результате первоначальную идею проекта часто забывают.

Наконец, что еще хуже, «заключенные регулярно захватывают власть и принимают свои законы». Конечно же, руководители и их команды нечасто идут на это сознательно, но это все равно случается с завидной частотой. Введение регламентированных процедур и жесткого контроля процесса нередко приводит к тому, что вместо бизнеса, контролирующего процесс разработки, процесс начинает контролировать бизнес.

Но темнее всего ночь перед рассветом. Когда проекты завершаются неудачей, а компании пытаются уцелеть, необходима большая встряска. Agile может все изменить.

Основы Agile

Некоторые люди думают, что Agile – это какое-то новое изобретение. Другие считают, что Agile – это старый метод, но просто переделанный на новый лад. Есть те, кто руководствуется здравым смыслом, и те, кто говорит, что гибкие подходы не работают, вы даже можете встретить восторженных сторонников, которые полагают Agile чудесным решением абсолютно всех бизнес-проблем. Есть много разных мнений, но главное, что это невероятное изменение в подходе к выполнению проектов с:

• взаимодействием людей друг с другом и творческими подходами к решению проблем;

• участием бизнес-представителей и заказчика во всем процессе работы над проектом, начиная от концепции и заканчивая получением прибыли;

• сокращением «времени до рынка» для получения или сохранения конкурентоспособности;

• ранним получением работающего продукта и, как следствие, быстрой обратной связью;

• поэтапным добавлением улучшений с целью сохранить актуальность продукта;

• атмосферой гибкости и способности к изменениям;

• возможностью вносить значительные изменения, чтобы «оставаться в игре»;

• требованиями заказчика и конечного пользователя как основой для принятия решений;

• выпуском продукта, который является самым главным!

Мерой интеллекта является способность меняться.

Альберт Эйнштейн

Блистательный пример

Важнейшей частью философии Agile является ранний и частый выпуск продукта; разработка окончательного продукта от основной идеи путем постоянного добавления улучшений. Первый выпуск продукта отвечает требованиям бережливого управления и экономически эффективен. Главные идеи проекта испытываются уже на ранней стадии, при этом всегда есть место для более тонкой настройки продукта или полного изменения направления разработки. Это позволяет компании:

• начинать с самых важных требований и не более того;

• урезать стартовый бюджет до минимума;

• предполагать прибыли;

• расширять возможности команды;

• быстро приступать к разработке;

• изменять направление разработки, как только возникнет такая необходимость.

Лакмусовая бумажка для Agile-проекта – удалось ли воплотить концепт в реальность.

Agile требует, чтобы мы нашли более простой способ для выпуска продукта, ставя людей и взаимодействие между ними во главу всего. Основные подходы и фреймворки очень легко применить, и в них уже заложены гибкость и возможность изменений. Это оправдано здравым смыслом, потому что, чем сложнее методика, тем тяжелее ее освоить. Если использовать Agile разумно, результат будет лучше заранее спланированных схем.

Agile уделяет больше внимания значимости, прозрачности и взаимодействию между людьми, и меньше – сосредоточенности на правилах. Agile стремится к тому, чтобы расширять возможности людей, работающих над проектом, чтобы позволить им концентрироваться на выпуске продукта. Гибкие подходы описывают всю схему работы целиком, но не являются пошаговым руководством. Часто говорят, что философии Agile легко следовать, но сложно делать это хорошо. Именно прозрачность, организация и дисциплинированность делают разработку успешной.

Может возникнуть ощущение, что Agile-проекты выглядят как жизнь на Диком Западе – почти никакого управления, никакой документации, слабо разграниченные роли и обязанности. Но на самом деле все обстоит не так. Все организовано более легковесно, чтобы не перегружать рабочий процесс.

Блистательное определение

Есть тонкая грань между фреймворком и процессом. В данном контексте фреймворк – это серия гибких ориентиров, а процесс проекта – более жесткая и негибкая схема. Фреймворк позволяет, процесс – ограничивает.

 

Анализ по-другому

Перегрузка процесса, характеризуемая уровнем контроля и общего вмешательства в работу, используется во многих проектах. Многие компании настолько сильно озабочены тем, как у них все делается и организован ли процесс верно, что забывают о результате. Это особенно справедливо для крупных государственных организаций, которые применяют методологию PRINCE2. Этот способ аудита процедур позволяет определить успешность применения метода и идентифицировать аспекты для улучшения. При этом не так важно, что именно должен поставить проект.

Механизм поставки – вторичный вопрос для Agile-проекта. Используемые инструменты и методы важны, однако методики очень гибкие и могут быть изменены в соответствии с проектом и организацией. Нет двух абсолютно одинаковых реализаций Agile, но они будут очень похожими. Нет никакой «полиции Agile», зато есть множество рекомендаций, и соблюдение сути подходов важнее, чем любые правила. В основной философии Agile упоминаются важные для соблюдения моменты, но сейчас их уже полагают менее критичными к исполнению, чем ранее.

Для любого, кто привык к кажущейся защите тяжелых процессов, связанных с обычными проектами, такой подход может оказаться непривычным. Но Agile-проекты саморегулируются куда более прозрачным и эффективным способом. Agile берет проект малого размера и быстро выпускает рабочий продукт, получая на него обратную связь. Заказчика и конечного пользователя рабочий продукт интересует куда больше, чем документация, потому что именно продукт они могут видеть и использовать. Идеальный сценарий – раннее обнаружение хорошего, плохого и ужасного: глюки в коде программы намного проще найти и исправить на ранних этапах разработки, чтобы впоследствии они не привели к катастрофе.

Agile-вариант позволяет меньше волноваться о соблюдении правильности процесса и сосредоточиться на конечном продукте.

Блистательный пример

В большом правительственном агентстве случался переполох каждый раз, когда наступало время годового аудита по PRINCE2. Проектный офис лихорадочно старался найти любой проект, соответствующий критериям PRINCE2; при обычных обстоятельствах этих проектов было не слишком много. Успешное прохождение такого аудита считалось нормальной заслугой, но проблема заключалась в том, что для «полиции проектных нравов» основным условием было максимально точное следование принципам PRINCE2.

Непосредственные результаты проектов и качество этих результатов не имели особого значения.

Начало реализации проекта

Время до рынка (time-to-market) имеет решающее значение, но сама разработка продукта занимает только часть времени от момента высказывания идеи до ее успешной реализации. Часто бывает, что само начало разработки сопряжено с определенными усилиями, и этот период простоя сам по себе проблема и является частью процесса под названием технико-экономическое обоснование (feasibility study).

Если говорить откровенно, то основная причина, почему оценки потенциала разработки считаются необходимыми, – это высокая стоимость проектов. Они пытаются спрогнозировать жизнеспособность и примерный доход от идеи в случае серьезных инвестиций, чтобы трата средств была оправданной. Однако на практике технико-экономическое обоснование уже потеряло свое первоначальное значение инструмента для независимого оценивания, потому что решение по обоснованию зачастую политизировано и заранее предопределено.

Agile частично решает эту проблему, так как первоначальные затраты на разработку невысоки, а демонстрация работающего продукта возможна в ранние сроки. Вместо того чтобы терять время и деньги, размышляя над оценкой и принятием проекта, намного логичнее вложить эти средства в разработку базовой версии. Такое испытание идей обойдется намного дешевле, и итоги будут более убедительными, чем в теории, потому что они будут основаны на реальных результатах.

Лучше попробовать и потерпеть неудачу, чем не пробовать вообще, – тот урок, который мы выучили. Бесконечные обсуждения, ревью и презентации только затягивают ход работы. Ничегонеделание обойдется вам дороже, чем попытка – ведь нет ничего более разочаровывающего, чем хорошая идея, отвергнутая без должного обоснования. И неудача, и доказательство того, что идея рабочая, – оба варианта не обойдутся дорого, и они точно лучшая альтернатива бесполезным мечтаниям.

Уже с самого начала разработки Agile подходит к процессу работы над проектом совершенно по-другому. Каждая новая идея получает свой шанс, а плохие идеи отсеиваются очень рано, и все решения основываются на фактах, а не на догадках.

Блистательный пример

В начале нового тысячелетия в некоей большой правительственной организации была создана команда, специализирующаяся на проведении технико-экономических обоснований для новых IT-проектов. Предполагалось, что новые идеи вернут весь объем затраченных на них инвестиций. Поскольку бюджет был ограничен, шансы имели только те проекты, которые могли потенциально принести большую прибыль. Бизнес-группа была слишком занята, чтобы постоянно заниматься таким оцениванием, и IT-специалисты разработали рекомендации, основанные на их собственном понимании делового мышления. Это было неплохой идеей и делало IT-команду несомненно полезной, но в конечном результате проекты отклонялись по некорректным причинам. Иногда это работало нормально, а иногда – не совсем и напоминало скорее попытки попасть пальцем в небо.

Печально, когда проекты осуществляются плохо. Еще хуже, когда проект не принимают по ложным соображениям.

 

Приветствуя перемены

Изменения неизбежны и зачастую случаются неожиданно. Перемены необязательно происходят внутри организации или под чьим-то влиянием извне: технологические достижения и постоянно меняющиеся подходы сами по себе гарантируют, что даже малейшая неспособность реагировать на перемены может означать потерю конкурентного преимущества на рынке. Традиционным схемам управления проектами в процессе разработки изменения создают лишние препятствия. В конечном счете плыть против течения оказывается непродуктивно. Agile, напротив, поощряет гибкость и облегчает принятие изменений.

Изменения – это основа Agile. Чтобы стать и оставаться гибким, придется измениться. Разработка продукта упростится, если большую проблему разбить на несколько маленьких, которые проще понять, обсудить и решать. Предполагается, что проект будет продвигаться вперед маленькими шажками – потому что сотне маленьких лодочек маневрировать легче, чем нефтяному танкеру. И по-настоящему гибок тот, кто понял эту простую истину.

Некоторые трактуют эту способность изменяться так, что Agile-проекты сталкиваются с тем, что изменения приходится вносить в последнюю минуту. Но, безусловно, такая проблема может случиться в любом проекте, даже в Agile-проекте, если гибкая методология в нем применена плохо. Но уже давно в бережливом управлении, Lean, принята концепция принятия решения точно в срок (just in time). Без сомнений, принятое решение будет лучше, если основано на фактах, а не на догадках, а чтобы уточнить детали, может понадобиться время. Agile приветствует решения, принятые поздно, но это должна быть такая задача, неразрешение которой вовремя может создать еще больше проблем. Более традиционные методы управления с этим не справляются.

Вот что происходит, когда мы сопротивляемся изменениям.

 

Жизнь становится легче

Это отличные новости для генерального директора, совета директоров и старших менеджеров. Это не означает, что они могут откинуться на спинку кресла и расслабиться, но Agile позволяет им больше сосредоточиться на стратегии, а не постоянно беспокоиться о том, окончатся ли проекты выпуском продукта. Высокая прозрачность Agile-проектов и ранний и поэтапный выпуск продукта – это находка для руководства.

Тем не менее основные трудности при переходе на гибкие подходы ждут саму команду проекта. Своему всплеску популярности Agile обязан тому, что люди начинают получать больше удовлетворения от результатов своей работы, а значит, это уже само по себе идет на пользу карьере – в этом смысле нет ничего плохого в стремлении к соблюдению собственных интересов. Agile также предлагает лучшую операционную среду.

Ясные роли и обязанности. Гибкие подходы – не для уклоняющихся от работы и передающих дела кому-то другому; они для правильных людей, которые принимают решения. Бизнесу дают слово тогда, когда это нужно, а во всех остальных случаях решение остается за членами команды.

Расширение возможностей. Больше никаких перекладываний решения на вышестоящее руководство, тем более что оно зачастую не понимает, о чем речь. Возможность принимать важные решения является эффективной и раскрепощающей для любого ответственного человека.

Сила в единстве. В гибкой команде присутствует атмосфера общности – одиночный героизм ценится меньше. Конечно, у любого найдется возможность поблистать – но только если это пойдет на благо коллектива. Без взаимопомощи – никуда.

Позитивная атмосфера и энергичность. Операционная среда является оптимистичной, поддерживающей, конструктивной и расслабленной. Это вызывает убежденность команды в их коллективной способности получить результат проекта. И это большой бонус.

Лучшие результаты. Никто не любит терпеть неудачи – и, само собой, быть частью успешной команды уже замечательно. Привыкайте побеждать — успех порождает успех.

 

Блистательный эффект

Наиболее важной повторяющейся деятельностью в Agile является устранение любых препятствий, которые мешают команде работать. Эти факторы могут варьироваться от незначительных раздражителей до сложных организационных проблем, которые существенно снижают производительность.

Возможность сосредоточиться исключительно на выполнении работы и не отвлекаться ни на что другое – это как глоток свежего воздуха.