Концепция ценностно-ориентированного управления в инвестиционной компании «СИ-ПРО»

 

В основе данной Концепции ценностно-ориентированного управления инвестиционной компании «СИ-ПРО» лежит понимание того, что для акционеров (владельцев) первостепенной задачей является увеличение их финансового благосостояния в результате эффективной эксплуатации объектов владения. При этом рост благосостояния акционеров измеряется не объемом введенных мощностей, количеством нанятых сотрудников или оборотом компании, а рыночной ценностью активов, которыми они владеют.

Одной из основных целей «ИК СИ-ПРО» (далее Компания) является создание ценности для акционеров и максимальное ее наращивание, в процессе текущей деятельности.

Поэтому все действия Компании должны базироваться на ценностном мышлении, которое в свою очередь, обуславливается наличием двух ее составляющих – системы измерения ценности и ценностной идеологии.

Чтобы успешно развивать бизнес, необходимо «ценностное мышление», для которого важнейшими являются шесть его компонентов:

· формирование идейных установок и целевых индикаторов;

· управление бизнес – портфелем;

· разработка организационной структуры;

· определение факторов создания ценности;

· управление эффективностью функционирования бизнеса;

· управление эффективностью работы персонала.

Только наведение полного порядка в этих областях, гарантирует Компании успешную организацию процесса управления, нацеленного на создание ценности. Публично провозглашенные цели Компании сводятся к наращиванию прежних результатов и определяются скорее не экономическими критериями, а бухгалтерскими показателями, такими как прибыль в расчете на одну акцию. У Компании, стремящейся на деле создавать ценность, целевые установки должны сочетать в себе четкие декларации о намерениях с количественными индикаторами создания ценности.

Компания объявила о намерении обеспечивая богатство и процветание, создавать ценность для акционеров, оставаясь ведущей Компанией бизнеса в творческом, стратегическом и финансовом планах.

Свои устремления необходимо сделать измеряемыми с помощью количественных индикаторов, привязанных к созданию ценности.

При разработке целевых индикаторов Компании следует учитывать отраслевую специфику, чтобы, во-первых, выявить реальные возможности соответствующих рынков, во-вторых, определить, на что способны конкуренты. Целевые индикаторы следует устанавливать, исходя из ожиданий финансового рынка, на основе изучения аналитических отчетов, а главное с помощью метода обратного расчета цены акций (т.е. привести к текущему моменту ожидания будущего роста и рентабельности инвестирования капитала, заложенные в цену акций).

Для максимизации своей ценности, Компания, прежде всего, должна выяснить, насколько нынешняя совокупность всех ее бизнес-направлений способствует достижению этой цели. Формирование портфеля – это комплекс действий, включающий в себя реализацию стратегических преимуществ корпорации, неотступный поиск возможностей повышения эффективности и управление непрерывным ростом Компании.

Выделение корпоративных подразделений в самостоятельные фирмы и реализация активов путем их продажи должны получить все большее распространение. Каждой из компаний необходимо будет разработать обоснование, в соответствии с которым те или иные направления бизнеса будут по-прежнему оставаться в ее собственности.

Задача, которая стоит перед Компанией, заключается в следующем – создавать дополнительную ценность сверх суммы ценностей их составных частей (извлечение выгод из диверсификации).

Стратегию Компании, принятую акционерами, следует перевести на язык конкретных количественных показателей, для чего менеджеры должны будут установить ряд целевых индикаторов, связанных с созданием ценности. Отправной точкой служит выбор основы для определения целевых параметров. Как правило, их устанавливают на базе прежних достижений (например, на 3% больше чем в прошлом году), или используют другие методы: контрольное сравнение с показателями конкурентов, отраслевой анализ, определение теоретических ограничений, с учетом изменений внешней среды и т.п. Важно чтобы правила игры (коррекция индикаторов) были четко сформулированы до начала оценки эффективности каждого бизнес-направления, чтобы все заинтересованные стороны успели согласиться с их справедливостью. После определения базовых принципов, в процессе выработки целевых параметров, предстоит определить порядок дальнейшего взаимодействия (заключить соглашение о намерениях). Для согласования индикаторов (как спускаемых сверху, так и исходящих от низшего эшелона) нужны обстоятельные переговоры между корпоративным центром и топ менеджерами подразделений. Наличие у корпоративного центра полной и достоверной информации – важнейшая предпосылка успеха такого диалога. Корпоративный центр и бизнес-подразделение, входящее в Группу, выработав согласованный набор целевых индикаторов, оформляют принятое решение в виде договора об исполнении. В нем указываются конкретные сроки, а также качественные и количественные цели, общие операционные и финансовые параметры, которых предприятие намерено достичь за этот период.

Способы создания добавленной ценности:

1. Создание новых отраслей, направлений бизнеса. Компания постоянно будет искать свободные рыночные ниши, и формировать в них (в собственных интересах) новые отрасли, сегменты рынка, новые направления бизнеса.

2. Заключение рыночных сделок. Компания будет стремиться к выявлению и осуществлению потенциальных сделок, за счет собственной интуиции, относительно подлинной ценности компаний либо глубокого понимания особенностей конкретной отрасли, направления.

3. Распределение ограниченных ресурсов. Компания будет эффективно распределять по различным бизнес-направлениям: имеющейся капитал, денежные средства, рабочее время и талантливые кадры.

4. Обеспечение эффективности. Компания собирается прививать представление об этической ценности эффективной работы, используя при этом соответствующие системы поощрения и контроля внутри подразделений.

5. Распространение ценных навыков и инновационное развитие разных направлений бизнеса. Компания будет стремиться к непрерывному распространению ценных навыков на всех своих предприятиях, с целью достижения превосходства в инновационной деятельности одновременно по нескольким направлениям бизнеса.

В процессе своей текущей деятельности Компания будет использовать:

1. информационный обмен с инвесторами

2. совершенствование внутренних процедур

3. реализация активов

4. использование потенциала роста (как используемого, естественного, так и реализуемого через слияния/поглощения)

5. разработка финансовых схем.

6. Данная Концепция должна будет помочь руководству аффилированных компаний определить, какую дополнительную ценность способна принести реорганизация и где кроются самые серьезные перспективы.

В управлении бизнес-портфелем, Компания должна ориентироваться на три временных горизонта:

· горизонт 1 охватывает все нынешние ключевые направления бизнеса,

· горизонт 2 включает в себя новые возможности, т.е. «восходящие звезды»,

· горизонт 3 объединяет будущие возможности бизнеса, т.е. перспективы.

Анализ горизонтов роста (в сочетании всех трех временных аспектов) обеспечивает весьма сбалансированный подход к потенциальным источникам создания ценности.

Успешное управление эффективностью ценности складывается из нескольких составляющих. Во-первых, все бизнес-подразделения должны иметь четкую стратегию создания ценности. Во-вторых, установленные целевые индикаторы следует тесно увязывать с конкретными факторами создания ценности. В-третьих, в каждом структурном подразделении (бизнес-единице) необходимо иметь строгий график анализа эффективности, позволяющий сопоставлять достигнутые результаты с ключевыми показателями эффективности.

При этом важно учитывать два безусловных требования. Первое – менеджеры должны мыслить как собственники; для этого их вознаграждение необходимо увязать с их действиями, способствующими созданию ценности для акционеров. Второй момент заключается в следующем: поскольку в условиях развития экономики, основанной на знаниях, талант менеджеров сам по себе является важным источником ценности, Компании нужно привлекать и сохранять такие дарования с помощью соответствующей системы поощрений.

Внедрение системы ценностно-ориентированного управления – процесс продолжительный (2-3 года) и он должен пройти несколько этапов:

1 этап	2 этап	3 этап	4 этап	5 этап
Определение точки отсчета - оценка рыночной ценности компании	Составление схемы факторов ценности компании	Создание системы оценки оперативных и стратегических управленческих решений	Анализ вклада подразделений в ценность компании	Периодическая оценка. Подготовка отчетов с позиции управления ценностью
Внедрение системы оперативного контроля над ценностью активов
Подготовка кадров

Первым этапом на пути к созданию системы управления ценностью Компании является определение ценности ее активов в качестве точки отсчета. Именно в сравнении с данной величиной ценности будут определяться дальнейшие достижения Компании.

Методы, позволяющие определить ценность Компании, условно можно разделить на несколько групп: имущественный, рыночный и доходный подход.

Сопоставление результатов, полученных в ходе применения методов различных групп, имеет существенно большую информативность для менеджмента предприятия, нежели результаты, полученные одним методом, или усредненная величина полученных результатов.

С точки зрения ценностно-ориентированного управления важно выстроить всю систему факторов, воздействуя на которые можно добиваться роста ценности. Система представляет совокупность показателей деятельности Компании и отдельных ее подразделений и отделов. Показатели детализируются для каждого уровня управления, что приводит к тому, что высшее звено руководства зачастую контролирует финансовые показатели, в то время как низшие звенья менеджмента отвечают за количественные и качественные результаты работы.

В рамках Концепции ценностно-ориентированного управления имущественного комплекса понимается в широкой трактовке: понятие охватывает как материальные, так и нематериальные активы.

В процессе определения рыночной ценности Компании как точки отсчета проводится ценностный анализ основных элементов имущественного комплекса. Цель этапа состоит в выявлении тех групп активов, ценность которых, во-первых, имеет ключевое значение для Компании, во-вторых, является значительным потенциалом ее роста, в-третьих, достигла своего пика, и теперь их выгоднее реализовать, чем обладать ими.

Для периодического сопоставления достигнутых результатов с целевыми индикаторами следует составить строгий календарный план анализа эффективности. Наилучшей информационной базой контроля результатов деятельности служит оценочная ведомость, в которую входят все ценностные измерители и ключевые показатели эффективности (КПЭ), выявленные посредством анализа факторов создания ценности.

Внедрение Концепции ценностно-ориентированного управления в сложившуюся систему управления Компанией невозможно без адекватно подготовленных кадров, способных как самостоятельно выполнять расчеты, так и доводить оперативную информацию до соответствующих отделов.

Сначала определяется круг ключевых сотрудников, которые и будут на местах внедрять основы обновленной системы управления.

Данные сотрудники в первую очередь изучают суть Концепции ценностно-ориентированного управления, а также основные подходы к определению ценности предприятия в объеме, достаточном для самостоятельного выполнения расчетов в рамках системы оценки воздействия управленческих решений на ценность Компании в целом. Осознать возможности системы, можно лишь применяя ее практически, решая оперативные вопросы – а для этого нужно время и подготовленные ключевые сотрудники.

Управление эффективностью работы персонала, равно как и управление самой эффективностью функционирования бизнеса, должно включать в себя установление целевых индикаторов и анализ самой эффективности. Индикаторы для отдельного сотрудника Компании должны быть привязаны к КПЭ, за достижение которых он отвечает, в силу того, что это позволяет согласовать задачи Компании с задачами сотрудника. Последствия плохой работы должны быть очень наглядными, чтобы каждый сотрудник осознавал всю серьезность задачи достижения целевых индикаторов.

В идеале, все серьезные управленческие решения должны приниматься с учетом их влияния на величину ценности для акционеров. Ориентация менеджмента на создание ценности подразумевает наличие инструмента, позволяющего определять характер и степень воздействия того или иного решения на благосостояние акционеров. Система оценки должна быть направлена на достижение конкретных показателей, приводящих в итоге к росту ценности компании. Подобным инструментом должны владеть не только высшее звено руководства, но и младшие менеджеры.

Схема факторов ценности, система оценки управленческих решений и порядок вознаграждения труда способствует повышению инициативности сотрудников, поскольку четко определяют перед ними цели и дают уверенность в адекватной оценке труда.

В случаях необходимости принятия решений о проведении дополнительной эмиссии акций, выборе инвестиционного проекта, реструктуризации предприятия и по другим стратегическим вопросам, расчет эффекта от принятого решения производится также детально и подробно, как оценка предприятия на первом этапе.

Проводя реформы, начиная с корпоративного центра, пересмотрев его целевые установки и бизнес-портфель, а, также приняв решение, вести управление эффективностью функционирования бизнеса в рамках общей структуры, перед Компанией встает задача – распространить эту систему на все подразделения (бизнес-направления). Основная цель данного этапа – выявить бизнес-единицы, «создающие» и «разрушающие» ценность.

Если бизнес-единица разрушает ценность Компании, необходимо принять решение либо о разработке системы мероприятий, позволяющих сделать подразделение доходным, либо о продаже подразделения другой компании, либо о закрытии подразделения и распродаже активов. Но даже если подразделение обеспечивает для Компании прирост ценности, важно определить, насколько существенна эта ценность в рамках Компании, насколько серьезен потенциал дальнейшего прироста ценности.

Информация о результатах деятельности предприятия рассматривается сквозь призму Концепции ценностно-ориентированного управления, она может через определенные промежутки времени предоставляться заинтересованным лицам, в частности акционерам. Это не разовая акция, а постоянно проводимая работа по увеличению информационной прозрачности предприятия, то есть последний пятый этап – это начало нового витка системы ценностно-ориентированного управления Компанией[8].

Заключение

 

Обострение конкурентной борьбы уже стало реальностью для многих российских компаний. Конкуренция затрагивает все сферы деятельности: маркетинг, сбыт, закупки, отношения с государственными органами, найм сотрудников. Быстрорастущие российские компании осознают потребность в привлечении внешнего финансирования для дальнейшего развития и сталкиваются с конкуренцией на рынках капитала. В этих условиях даже компаниям среднего размера с узким кругом собственников необходима интегрирующая система управления, которая помогла бы бизнесу обеспечить должную конкурентоспособность. Такую систему можно создать на основе подходов ценностно-ориентированного управления.

Необходимость оценки инвестиционных проектов с точки зрения интересов владельцев фирм уже давно является общепризнанной в финансовом менеджменте. Однако в том, что касается оценки достигнутой эффективности, практика компаний очень долгое время базировалась на показателях, традиционно применяемых в финансовом анализе. На протяжении десятилетий существовало противоречие между рекомендациями по оценке новых проектов, которые менеджер получал в учебниках по финансовому менеджменту, и указаниями по оценке текущей эффективности фирм, предлагаемыми в книгах по финансовому анализу. На что в действительности ориентировался менеджер, зависело от принятой в фирме системы поощрения. Очень часто это были краткосрочные цели, легко «улавливаемые» стандартными показателями финансового анализа.

Создание ценности — одна из фундаментальных категорий современного менеджмента, в частности управления финансами компании. Для действующей фирмы создание ценности означает по существу увеличение ценности фирмы (firm's value), иными словами, увеличение богатства ее владельцев (в акционерном обществе — богатства акционеров).

Важным преимуществом систем ценностно-ориентированного менеджмента является возможность использовать для оценки потенциальных проектов, предполагающих будущие доходы, и для контроля эффективности деятельности фирм и их подразделений за прошедший период критерии, построенные на одних и тех же принципах. Представляется, однако, что методы, применяемые в рамках ценностно-ориентированного менеджмента, целесообразнее использовать именно для оценки фактической эффективности работы фирмы, а также для согласования интересов собственников фирм и наемных менеджеров путем привязки премий менеджеров к показателям роста ценности акционерного капитала. Что касается оценки отдельных проектов, то здесь вполне можно обходиться такими критериями, основанными на методе дисконтированных денежных потоков, как NPV и IRR, а также модификации этих показателей.

Необходимо отметить, что внедрение системы ценностно-ориентированного управления невозможно без определения нефинансовых факторов ценности. Финансовые показатели отражают исключительно результаты деятельности компании, однако не раскрывают пути их достижения. Кроме того, с помощью одних лишь финансовых показателей невозможно проконтролировать эффективность инвестирования в нематериальные активы (брэнд, репутации, персонал), между тем как именно от них во многом зависит успех компании на рынке. Построив систему финансовых показателей, компания тем самым задает ориентиры для дальнейшей декомпозиции факторов ценности, но еще не решили задачу построения комплексной системы показателей, стимулирующих сотрудников к повышению ценности бизнеса. Одним из подходов, который может быть использован для решения этой задачи, является «система управления эффективностью» (performance management).

Предпосылка создания ценности сводится к следующему. Все действия компании должны базироваться на ценностном мышлении, которое, в свою очередь, обуславливается наличием двух компонентов — системы измерения ценности и ценностной идеологии.

Нацеленный на создание ценности руководитель не боится принимать непопулярные решения, если они сулят максимальное наращивание ценности для акционеров в долгосрочной перспективе.

Внедрение принципов ценностного мышления может стать для компании мощным орудием достижения поставленных целей — если, конечно, она осознает, каковы эти цели и как они связаны с созданием ценности. Слишком часто, однако, публично провозглашаемые цели сводятся к наращиванию прежних результатов и определяются скорее не экономическими критериями, а бухгалтерскими показателями, такими как прибыль в расчете на акцию. Точно так же и цели, устанавливаемые «для внутреннего пользования», порой не имеют ничего общего с повседневными задачами сотрудников фирмы. У компании, стремящейся на деле создавать ценность, целевые установки должны сочетать в себе четкие декларации о намерениях с количественными индикаторами создания ценности.

Эффективность управления, ориентированного на ценность, сильно зависит как от «жестких», так и от «гибких» элементов организационной структуры. В число важнейших «жестких» элементов входят иерархия распределение полномочий по принятию решений, штатное расписание и механизм координации. К «гибким» элементам относятся убеждения, ценности и стиль руководства.

Список использованной литературы

 

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

2. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1997

3. Бут И. Не роскошь, а необходимость // Управление компанией - №8 – 2004

4. Дубровская Е.В. Некоторые аспекты управления стоимостью предприятия // Тезисы конференции «Управление в России: зачем мы нужны миру?»

5. Еленева Ю., Верстина Н. Как нам капитализировать Россию // Оборудование. — 1999. — № 12.

6. Еленева Ю.Я. Разработка и внедрение системы обеспечения конкурентоспособности в комплексе «предпринимательское дело»: Дис. канд. техн. наук. — М., 1994.

7. Ивашковская И. Управляемая стоимость // Секрет фирмы №4 – 2003

8. Козаченко В.Е. Управление общей стоимостью владения КИС // Корпоративные системы, №3 – 2002

9. Косачев А.В., Павлов К.В. Система генерации стратегий долгосрочного развития производственной компании // Экономика России: основные направления совершенствования. Выпуск №6. Межвузовский сборник научных трудов

10. Коупленд Т., Колер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2005

11. Коупленд Т., Колер Т., Муррин Дж. Управление стоимостью компании // Материалы «Вестника McKinsey»

12. Кротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом - №6 – 2001  

13. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 1998

14. Моисева Н.К. Международный маркетинг: Учебник. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1998.

15. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под. ред. В.Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 1993

16. Самохвалов В. Как определить ключевые финансовые факторы стоимости? // Управление компанией - №5 – 2004

17. Скотт М. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000

18. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / Пер. с англ. — М.: Дело, 2000

19. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000

20. Филипс М. Мировой капитализм: требуется ремонт // Россия в глобальной политике - №3 – 2003

21. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 1998

[1] Еленева Ю., Верстина Н. Как нам капитализировать Россию // Оборудование. — 1999. — № 12

[2] Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996

[3] Модильяни Ф., Миллер М. Сколько стоит фирма? М.: Дело. 1999

[4] Ибрагимов Р. Стратегия финансирования и управление ценностью компании // Управление компанией, №3 – 2005

[5] Ибрагимов Р. Стратегия финансирования и управление ценностью компании // Управление компанией, №3 – 2005

[6] Ибрагимов Р. Стратегия финансирования и управление ценностью компании // Управление компанией, №3 – 2005

[7] Дымщаков А. Управляя, оценивай // Управление компнией, №5 – 2004

[8] Выходцев И.В. Концепция управления ценностью в Инвестиционной Компании «СИ-ПРО» // Тезисы конференции «Управление в России: зачем мы нужны миру?»