Анализ целей и функций системы управления предприятием (организацией)

Задачи и принципы формирования и анализа структур целей н функции систем управления. При выполнении этого укрупненного этапа необходимо обеспечит полноту определения целей и функций предприятия (организации) на соответствующем этапе его разви­тия, провести оценку функций по критериям их важности, трудоем­кости выполнения, частоты обращения и т. п. критериям, и сфор­мировать структуру целей и функций для выбранного уровня си­стемы управления (администрации предприятия или организации в целом, уровня производства, цеха и т. п.) или исследуемого вида деятельности.

Полученная структура целей и функций может служить основой для разработки организационной структуры предприятия, для при­нятия решений о распределении финансовых, материальных, кадро­вых и других ресурсов, для установления доплат за выполнение функций организационного управления сотрудникам, совмеща­ющим эти функции с основными производственными обязанностя­ми (что часто имеет место в малых предприятиях).

302

На основе сравнительного анализа методик структуризации целей, рассмотренных в гл. 4. и обобщенной методики формирова­ния и анализа структур целей и функций систем управления (рис. 4.21), ^в которой предусматривается возможность использования различных методик структуризации при формировании первона­чального варианта структуры ЦФ и выбор методик в конкретных условиях с учетом особенностей предприятий или организаций, периода их развития, можно разработать методику для конкретных предприятий (организаций), типа приведенных в гл. 4.

Использование методик структуризации, базирующихся на раз­личных концепциях, позволяет обеспечить полноту анализа целей и функций системы управления предприятием (организацией) с точ­ностью до принятой концепции, что важно учитывать при разра­ботке конкретных методик.

Примеры структур ЦФ. полученных с применением различных методик приве­дены в [8. 9. 4.2. 4.3. 4.4] и в следующем разделе, где показывается также пример процесса последовательного формирования структуры ЦФ при применении кон­кретной методики.

Для формирования вариантов структуры целей проектируемой системы органи­зационного упраалещм используется автоматизированная диалоговая процедура анализа целей и функций (ДДПАЦФ). идея которой изложена в гл. 4.

При управлении крупными предприятиями, объединениями, ву­зами невозможно построить единую древовидную иерархическую структуру, необходимо использовать многоуровневые иерархиче­ские представления типа страт, эшелонов.

При реализации этапа 2 методики анализа целей (см. рис. 4. IS) используются экспертные оценки (подэтап 2.1.1). в т. ч. методы организации сложных экспертиз (особенно в многоуровневых си­стемах), косвенные количественные оценки, (подэтап 2.1.2) и ин­формационная оценка степени целостности (подэтап 2.2), которая применительно к структурам целей интерпретируется как критерий управляемости системой при предоставлении свободы субъектам. реализующим подцели и функции, а для эшелонированных структур (типа холдинга) может трактоваться как степень координируемое™ предприятий и организаций, входящих в холдинг.

Для реализации подэтапов оценки разрабатываются или используются соответ­ствующие автоматизированные процедуры.

Примеры структур целей и функцнк системы управления пред­приятием. Приводимые на рис. 5.3. 5.4 примеры' применения струк­туризации и анализа ЦФ с использованием методики, базирую­щейся на концепции системы, учитывающей ее взаимодействие со •федой, показывают, что формирование и анализ ЦФ позволили

Приводимые примеры структур разработаны в 1988 г. совместно с профессором Ленинградского электротехнического института Б.Н.Деньдобренхо (8,4.4].

303

ЗУ •SUfiM и A3” 'Ш. ЛЭ” B.log*de“d •”•”

OKU я”1“цчэ имгЦко •е-”

dAuAdn Dci>ioHhnHmrtn м уош>вцЦмсноА|

(—••мшшяДяоз) mogriad г ”

си шуи! iMhMHMudo I >

oeu И 18 Amx—d си мяиАюА тядо 'б С

ftUJ AiHixMd и iiMuiMdiu ou имиЛиэА ммдо г'С •oltaua (ilUUMdJtMu и ””w”uMwS””i •d““Mriftdw иии)“““я“л УЕ ии И 1Я 'ЭЭ1 ••Ml—eBAdOBB JMiiMd •e?

3^^ ииоиооэоиэоюови

аянм“1М90 и “ин””я>э > г

01 '°МИ “OUMKlolMUO •xouoMAiL.Hi г——мцмдо

и —JJttMawdu l“h<ai(“ldo С г

эаи

шзоноохиэоиодм! мивьвцэвоо Z'Z

ПШ MiV<uwd“u и игхжвоэошиодк! иншкимао t Z

••MircduA WHUdo wtnuouOTM aiMHirMd au UdlU '; I

(imcdJodu иннэ—иияоя

'MCHMAll HttMHCtfU ПШИЮТ1 lltltfflTTil

au MihilAUbdu гяэАин* •нгкизаро It

 

•Mmdu

мняизжйч 'S'l-'k

—1ЭМЯ1 <uoAino)” •”-ft

oi3M“Hodu •e'rt

ишт

d)IOHHm

 

 

при разработке гибкой производственной системы - ГПС (рис. 5 у\ не только подтвердить необходимость уже зафиксированных ' ГОСТе подсистем ГПС (АСНИ, САПР, АСТПП, АСУ, CAR АСИО, АТСС) и подсистем, потребность в которых уже появилась при практическом внедрении ГПС (автоматизированные системы материального обеспечения - АСМО, удаления отходов - АСУО) но и выявить новые подсистемы, такие как АС "Ремонт", АС ЛВС АС "Прогноз", АС ТПРП (технического перевооружения и рекон^ струкцни производства), AC HMO (нормативно-методического обеспечения), АСУР (управления разработками АСУ ГПС).

Аналогично при разработке АСУ организационного управления в структуре функциональной части АСУП (рис. 5.4) появляются такие, например, не входящие ранее в типовую структуру ФЧ (см. рис. 4.10в) подсистемы, как "Заказ и контроль оборудования", "Управление транспортно-складскими системами (УТСС)". "ре. монт", инициируемые подведомственной по отношению к системе организационно­го управления системой - производственным процессом; подсистемы "Координация в кооперирование с другими предприятиями (КК)", инициируемая актуальной сре-дой: "Управление техническим перевооружением и реконструкцией предприятия (УТПРП)". инициируемые в то время требованиями вышестоящих органов управле­ния - отраслевыми министерствами, а последняя из сфер ПИЦ подсказывает разра­ботчикам АСУП необходимость автоматизации управления разработками самой АСУ11(АСУР).

Таким образом, приведенные примеры показывают, что мето­дика, основанная на концепции системы, учитывающей ее взаимо­действие со средой и целеполагание, позволяет обеспечить большую полноту анализа целей и функций системы по сравнению с методи­кой, базирующейся на двойственном определении системы.

Приведенные на рис. 5.3 и 5.4 структуры целей и функций были разработаны в 1989 году, т. е. в условиях подавляющего преобла­дания государственной собственности на средства производства (а соответственно - и госзаказа) и государственного управления науч­но-техническим прогрессом и развитием предприятий, требующего в тот период внедрения гибкой автоматизированной технологии (ГАТ) и разработки типовых систем управления предприятиями с ГАТ. В этих условиях методика, основанная на взаимодействии системы со средой, позволила обратить внимание, в основном, на необходимость считать подведомственные системы такими же важ­ными, как надсистема, пересмотреть взаимодействие со средой в направлении обмена услугами по ремонту сложной техники (гибких производственных лш.ий и т. п.), усиления специализации и коопе­рирования с другими предприятиями региона; методика, основан­ная на концепции деятельности помогла сформулировать направле­ния совершенствования собственно системы управления.

В новых условиях многоукладной экономики, внедрения ры' ночных принципов у предприятий возникли иные проблемы, потре­бовавшие большего внимания к пересмотру взаимодействия пред-306

пиятия с постоянно изменяющейся рыночной средой, и в частно--,.ц - с надсистемой, которая теперь выступает не только как выше­стоящие органы управления, а в основном, как потребитель про­дукции, и с конкурентной актуальной средой.

рассмотрим процесс формирования верхних уровней структуры целей и функций •дях условиях, используя методику, основанную на концепции системы, учитыва-^в                                            ющей ее взаимодействие со средой, и возмож­ности, предоставляемые АДПАЦФ (рис. 5.5).

ЭВМ pie vkp

Дисплеи Человек

р^	>”
	ЗАК
	ФИН
	мто

 

PI НС АС ПС СС

ЭВМ С VKP <ir^ ЗА1 ФИ т НС ЗАК НСФИН НС МТО

К Н Ю

———— ”•

Дисплей Человек НС ЗАК + ~ НС ФИН + НС МТО +

АС ЗАК

АС

ЗАК +

АС ФИН

АС ФИН

АСМТО

АСМТО + •

^^ ^

Получение (“

выполнение)

VKPD

заказов под­

системы

НС ЗАК

Г/3

НС ФИН

WC

НС МТО

дог

ACJSAK

С/Р

^~—-'^ S”^~~^

НС ЗАКГ/3

НС 3AKJ-/3 +

НС ЗА К ПА:

НС ЗАК П/С -

НС ЗАКДОГ

НС ЗА К ДОГ +

НСЗАКС/Р

->• НСЗАКС/Р -

АС ЗАЛ Г/3

~АС ЗАК Г/3 -

АС ЗАК П/С

AC 3AKJVC -

АС ЗАКДОГ АСЗАК..С/Р

АС ЗАКДОГ + -1 АС ЗАК С/Р +

Выполнение за­

\.

Г————

						каза по прямо­
	НС ЗАКГ/3					му договору с
	НСЗАКДОГ					1-ой организа­
						цией актуаль­
	АС ЗАК ДОГ					ной среды
	АСЗАКС/Р

 

Классификатор по пе­рвому признаку струк­туризации "пространство инициирования целей (PICf содержит всегда одинаковые составляю­щие, определяемые зако­номерностью коммуни­кативности, - подсис­тему (НС), актуальную среду (АС), подведомст­венные системы (ПС) и собственно систему уп­равления (СС). При этом ПС и АС переставлены местами, поскольку в но­вых экономических усло­виях в наибольшей сте­пени нас будет интересо­вать изменение взаимо­отношений с НС я АС.

НС АС ПС ее

Из составляющих клас­сификатора по второму признаку структуриза­ции "Виды конечного продукта (УКР)" рас-' смотрим три, приведен­ные на рис 5.5, на кото­рые новые экономические условия влияют в наи­большей степени, - зака­зы (ЗАК), финансы, инве­стиции (ФИН), матери­ально-техническое обеспе­чение (А/ТО).

Предположим, что речь идет о крупном промыш­ленном предприятии, ко­торое прежде было го­сударственным и преоб­разовано в акционерное общество, сохранив госу­дарственный пакет и име-

Рис. 5.5

Цее право на госзаказ, а соответственно и на государственное финансирование и тернально-тсхннческос обеспечение, но получившим право на заключение прямых 307

договоров с другими предприятиями и на свободную реализацию части своей про. дукции. В случае другого предприятия (особенно предприятия малого бизнеса) отвс. ты ЛПР при отборе подцелей были бы иными, чем приведенные на рис. 5.5.

Фрагмент структуры ЦФ или основных направлений (ОН) дед. тельности предприятия, полученный после первого шага выбора размещений с повторениями, приведен на рис. 5.6 а.

а)

ОН деятельности предприятия

1 ПС\ \СС\

7С • ЗАК\ \НС_ФИН \ \1С_МТО\ \1С_ЗАК \ \4С_МТ<\ ...

“}

ОН деятельности предприятия

[яс|

\НС_ЗАК\             \АС ЗАК\

HCJ3AK_F/3\ \НС_ЗАК_П/С\ \ НС_ЗАК_ДОГ\ \НС_ЗАК_С/Р \

в)

ОН деятельности предприятия

 

\ НС^ЗАК_Г/3\ | HCJSAKJ1/C \ \ НС_ЗАКЛОГ\ \ НС_ЗАК_С/Р \

Рис. 5.6

Осмысливая полученные ответы, можно видеть, что заказы предприятие может получать от надсистемы и от актуальной среды;

материально-техническое обеспечение - тоже; финансирование - в принципе также могло бы быть получено и от надсистемы, и от актуальной среды, но ЛПР приняли решение не брать кредиты У коммерческих банков и не выбрали АС_ФИН. 308

Кроме того, ЛПР могут неоднозначно интерпретировать вы­бранные составляющие.

Так, заказ от надсистемы (НС_ЗАК) может пониматься и как получение госзаказа (./73), и ^как определение платежеспособного спроса (П/С) на продукцию предприятия на основе исследования потребностей иадсистемы (рынка в широком смысле). Фи­нансирование от надсистемы (НС_ФИН) может быть получено в виде государствен­ного финансирования госзаказа, а может - в форме кредита от госбанка. Заказ от актуальной среды (АС_ЗАК) может быть в форме заключения прямого договора (ДОГ) с какими-либо предприятиями, а может быть предназначен для свободной реализации (С/Р) на рынке сбыта.

Поэтому в данном случае нужно либо скорректировать классификатор по приз­наку VKP, либо сделать этот классификатор двухуровневым, что оговаривалось в исходном варианте применяемой методики (см. гл. 4, раздел 4.3).

фрагмент этого дополнительного классификатора (VKPD), включающий на­званные выше виды заказов (/73, П/С, ДОГ, С/Р), приведен на рис. 5.5.

фрагмент полученной структуры видов заказа приведен на рис. 5.6 б.

Если после интерпретации других составляющих окажется, что двухуровневые классификаторы VKP для других составляющих не потребуются, а общее их число с учетом второго уровня не превышает 7+9, то можно виды заказов "поднять" на вышележащий уровень, заменив неопределенные НС_ЗАК и АС_ЗАК на более кон­кретные Г/3, П/С, ДОГ, С/Р (см. рис. 5.6 в).

При окончательном формировании структуры ЦФ функции определения вида заказа, поиска заказчиков, пропаганды и рекламы своей продукции для привлечения заказчиков при свободной реализации и т. п. могут быть объединены обобщающей функцией - маркетинг, а дальнейшую структуризацию этой функции поручить соот­ветствующему подразделению, выделенному в организационной структуре.

Дополнительные преобразования и интерпретации позволяют сделать структуру ЦФ более удобной для ЛПР. Обобщая функции или поднимая их на вышележащие уровни, можно сократить число уровней структуризации, что необходимо в реальных условиях, по­скольку желательно, чтобы число уровней основных направлений (целей и функций) деятельности предприятия на практике не пре­вышало трех-четырех.

При структуризации целей и функций предприятий малого бизнеса, особенно не производящих продукцию, а оказывающих те или иные услуги, первая ветвь Р/С может и не существовать, поскольку предприятие может не только не иметь госзака­за, но и не иметь возможностей для определения платежеспособного спроса на свои услуги; кроме того, важную роль может играть признак структуризации "жизненный цикл", который в некоторых случаях даже может быть вынесен на верхний уровень структуры ЦФ.

Таким образом, применение одной и той же методики в различ­ных конкретных условиях может привести к получению разных структур ЦФ, и слепое заимствование структур недопустимо, а ме­тодики структуризации являются важным средством формирования структур целей, основных направлений деятельности предприятия, позволяющим учесть его особенности и условия конкретныого пе­риода его функционирования и развития.

309

 

Формирование структуры целей м функций системы управления районом.¹ При формировании структуры целей и функций системы управления районом за основу целесообразно взять методику, учи­тывающую взаимодействие системы со средой (рис. 5.7).

Затем для структуризации первого из выделенных направлений, характеризующего взаимодействие системы управления районом с "надсистемой" (в качестве которой рассматривается территория и население), - применить методику Акоффа-Эмери, позволяющую раскрыть разносторонние сферы, необходимые для обеспечения жизнедеятельности района и его жителей (рис. 5.8а).

При структуризации второй ветви — "подведомственные систе­мы" - использовать классификатор видов деятельности, хорошо отработанный в методике Уёмова-Кошарского (рис. 5.86).

В актуальной среде - выделить (рис. 5.8в) дружественную, кон­курентную и безразличную (концепция В.Г-Колосова).

А последнюю ветвь - "собственно систему управления" (содер­жащую подцели и функции, обеспечивающие выживание и развитие района и его администрации) - структурировать с использованием методики, базирующейся на концепции деятельности (рис. 5.8г).

При дальнейшей структуризации функций в разных ветвях стру­ктуры следует использовать признаки структуризации, рекомендо­ванные для различных уровней системы на рис. 4.8.

Примеры более детальной структуризации первой из ветвей структуры Цф рис. 5.8 приведены на рис. 5.9.

Большинство составляющих известно опытным руководителям. Однако нагляд­ное их представление и помещение на один уровень помогает осознать, что все они равноценны я только одновременная реализация программ по всем направлениям дает эффект целостности, обеспечит качество хнзни и развитие района, региона, страны.

Система управления районам

Метод”		\ Система у правления районом			•темы со средой
		мод учитывающая вза		ишдействие cue
1 i				1 1
/. Подсистема		2. Подведомствен­ные системы		3. Актуальная среда		4. Собственно система

 

1 'Рвс.Два ] Методика Акоффа-Эмери

1 1 1 Рис.З.Йб \ Методика Уёмова-Кошарского

11

^uc.S.Se Концепция Колосова

1 I 1 PucS.Sz 1 Методика, основанная на концепции деятельности

 

Рис. 5.7

¹ Пример подготовлен совместно с сотрудниками Администрации Калининского района г.Санкт-Петербурга В.А.Быковским и М.В.Денисовым. 310

а)

I. НАДСИСТЕМА

 

ИЗОБИЛИЕ		ПРА	ЧДА		ДОБ.	Ю		КРАС С	ТА
1.1. Экономика Политика		1.2. Наука Образование			1.3. Юстиция Милиция			1.4. Культура Спорт
1					1			1

 

 

б)

2. ПОДВЕДОМСТВЕННЫЕ СИСТЕМЫ (РЕСУРСЫ)

 

|———————|———— ' ——^——————Тi
2.1. Фина-нсы		2.2. Недви­жимость		2.3. МТО		2.4. Ка­дры		2.5. Инфор­мация

 

3. АКТУАЛЬНАЯ СРЕДА

3.1. Дружественная \ \ 3.2. Конкурентная \ \ 3.3. Безразличная

4. СОБСТВЕННО СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

ЦЕЛ

ff СОДЕР ИФС

КАНИЕ МЕТО/л РМЫ

Ы СРЕДС

ТВА •ВХС

ЦЫ"

4.1. Прогнози­рование разви­тия и планиро­вание деятель­ности района

4.2. Разработка (корректировка) организационной структуры упра вления районом

4.3. Создание системы норма­тивно-методи­ческого обеспе­чения управления

f.4. Авто­матиза­ция упра вления районом

4.4. Анализ факторов, влияющих на развитие. района

1

 

Рис. 5.8

311

)				1.1. Экономика I—————(—————1
i 1
I.I.I. Промы­шлен­ность		1.1.2. Стро­итель cmso		1.1.3. Тран­спорт Связь		1.1.4. Нало­говые службы			1.1.5. Банки Биржи		1.1.6. Здраво­охране­ние
		п4		гР=1		1			п4		1
1'						1					1 1

 

6)

1.2. Наука Образование

 

1 1 1 •									1
1.2.1. Дошко­льное вос­питание		Г.22. Среднее образо­вание		1.2.3. Среднее спе­циальное образование		\.2.4. высшее образа ванне		1.2.5. Научные исследо­вания

 

| 1.3. Юстиция Милиция

1 1 1						1 1			...
1.3.1. Юриди­ческие службы		1.3.1. Суд. проку­ратура		1.3.3. Мили­ция		1.3.4. Службы доверия и т.н.		1.3.5. Религи­озные учр-я

 

г)                            у. 4. Культура, спорт

III Г 1 1
1.4.1 Теат­ры		Г. 4.2. Кино­теат­ры		1.4.3. выста­вочные залы		1.4.4. Средства массовой информации		.4.5. Бюро путе­шествий и жскурсий		'.4.6. ^порт. соору­жения
\\\ 1111 III' 1									ГГ^-1
						\ 1		"I 1 -

Рис. 5.9

5.4. Разработка (корректировка) организационной структуры предприятия (организации)

Анализ подходов к проектмровашоо (совершенствованию) ор­ганизационных структур.¹ Проблема совершенствования организа­ционных структур - одна из самых сложных проблем экономики. Особенно усложняется она в настоящее время, когда предприятия и организации претерпевают существенные преобразования в соот­ветствии с новыми условиями экономического состояния страны. Постоянно изменяющаяся рыночная ситуация требует регулярной корректировки оргструктуры, для чего предприятию (организации) необходимо иметь соответствующую методику и автоматизирован­ные средства ее поддержки.

Исследованиям форм и методов проектирования оргструктур посвящено много работ [5.1-5.5, 5.7-5.9, 5.11, 5.13-5.21, 5.23+5.28 и др.]. Их анализ показывает, что в принципе при представлении орг­структур для предприятий различных объемов, использующих раз­ные принципы управления, могут быть применены любые из форм структур, приведенных на рис. 1.5. При этом в теории и практике оргструктур современных предприятий и организаций используют­ся, как правило, смешанные формы и принципы управления, для характеристики которых введена соответствующая терминология.

Исходными организационными формами управления являются линейная (рис. 5.1 Од) и функциональная (рис. 5.106), которые соот­ветствуют древовидной иерархической структуре (рис. 1.56) и пре­дельному случаю иерархии со "слабыми" связями (рис. 1.5в) или матричной структуры (рис. 1.5э”с), в которой существуют все вза­имосвязи между элементами смежных уровней иерархии (образу­ющими оси матрицы рис. 1.5-w).

Эти соответствия обусловливают свойства линейной и функциональной структур, в первой из которых реализуется принцип единоначалия и единства распорядитель­ства (обеспечивающий эффективность оперативного управления), а вторая - была предложена как средство для повышения профессиональной квалификации работни­ков аппарата управления (что повышает эффективность принимаемых ими управ­ленческих решений по функциям управления), но при длительном ее существовании на первый план выступают специфические интересы функциональных подразделе­ний, что может вступить в противоречие с интересами предприятия в целом.

В настоящее время в чистом виде эти исходные формы орг­структур не применяются. Однако принципы линейного и функци­онального управления используются в любой организационной структуре. Линейное управление строится на основе производ­ственной структуры предприятия (организации). Функциональные подразделения обеспечивают единую политику и централизацию

Обзор подходов подготовлен совместно с доцентом ЛГТУ М.И.Старовойтовой. 313

управления по основным укрупненным функциям организации про­изводственного процесса (техническая и технологическая подготов­ка производства, материально-техническое обеспечение процесса производства, финансовое, кадровое и другие виды обеспечения предприятия).

| Начальник производства 1

Начальник uexai

Начальник цеха i+J

 

Начальник участка j

Начальник участка}^!

 

Мастер I.

б)

 

		\ Директор
		j
. 1		|
Функциональный руководитель 1		Функциональный руководитель 2		Функциональный руководитель п

 

 

Первичные производственные подразделения Рис 5 10

В то же время отношения внутри функциональных подразделе­ний также строятся по линейному принципу (заместитель директо­ра по соответствующему виду деятельности - отдел - бюро).

В линейно-функциональной структуре (рис. 5.11) принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наде­лены принципами единоначалия и выполняют функции распоряди­тельства, а функциональные - оказывают помощь линейным, но свое непосредственное воздействие на нижележащие звенья осуще-314

ствляют только после согласования технической, экономической и f, п. видов политики и планов ремонта помещений, техники, рас­пределения ресурсов (финансовых, кадровых, ЭВМ и т. д.) на ди­ректорате (научно-техническом совете) предприятия (или организа­ции), что отражено на рис. 5.11 пунктирной линией, т. е. ослаблен­ной связью (откуда и произошел термин - иерархия со "слабыми" связями).

Директор

ейно е

руковод

ств ie Р

о Ф

у н к” и о и

альнов

украшение

Зам. директора по производству

Главный инженер

Зам. директора.. по экономике

чальники

произведет

1

Г

1

Отдел главного механика

Отдел главного технолога

Планово-про­изводствен­ный отдел

^<

 

 

Рис. 5.11

Однако повышение динамичности изменений внешних и внут­ренних условий деятельности предприятия (организации) выявило недостатки линейно-функциональных структур, которые являются основной организационной формой управления на большинстве предприятий и в организациях непромышленной сферы. Такая структура обеспечивает эффективное управление в стабильных условиях. Когда же перед предприятием (организацией) возникают не обычные, связанные с выполнением плана, задачи, а новые, крупные, единовременные проблемы, эта структура оказывается недостаточной. Причем, чем лучше отлажена линейно-функци­ональная структура, тем больше она будет противостоять нововве­дениям (техническому перевооружению, реконструкции предприя­тия, введению новых методов управления и т. п.).

Поэтому возникли различные организационные формы програм­мно-целевого управления: функциональная координация, при которой в оргструктуру вводится дополнительная структурная единица, осу-315

ществляющая координацию функциональных и линейных подразде­лений для решения новой научно-технической задачи (как правило со слабыми правами распорядительства и без выделения дополни­тельных штатов); проектное управление (как второй крайний пре­дел), при котором после разработки и утверждения проекта его руководитель (главный конструктор) наделяется всеми необходи­мыми полномочиями для его выполнения и приобретает статус за­местителя директора, а иногда и становится над ним (что имело место при организации выполнения космических проектов); а меж­ду этими крайними формами - спектр организационно-правовых форм с различной степенью влияния программно-целевых принци­пов на организацию производства и управления.

Программно-целевые органы могут создаваться на время выпо­лнения комплексных программ или на какой-то период деятель­ности предприятия (организации), могут быть созданы постоянно действующие программно-целевые группы, изменяющие тематику исследований или разработок в рамках какой-то специализации (например, ГПС, САПР, ЛВС и т. п. нововведения). Пример про­граммно-целевой оргструктуры приведен на рис. 5.12.

В случае создания программно-целевых органов в оргструктуре предприятия (организации) возможны ситуации, когда им не предо­ставляется особый приоритет, а осуществляется распределение ре­сурсов, прав и ответственности между программно-целевой и ли­нейно-функциональной сферами управления с учетом конкретных программ и ситуаций, для чего создается специальный орган при­нятия решений. Такие оргструктуры с вертикальными и горизон­тальными связями между названными сфе