Разработка методик структуризации целен

Обобщенная методика анализа целей и функций систем управления.

Общие положения. Сравнительный анализ подходов методик структуризации целей (изложенных выше в 4.3) позволил сделать еще один шаг вперед и попытаться создать обобщенную комплексную методику анализа параметров сложных систем, вд целей, направлений деятельности, функций, задач и т. д.

В рассматриваемой обобщенной методике предусматривается возможность использования различных методик структуризации при формировании первоначального варианта структуры целей (ос­новных направлений деятельности, развития) системы, несколько способов оценки вариантов будущих структур и выбор в конкрет­ных условиях методики структуризации и методов оценки с учетом особенностей предприятий или организаций, периода их развития.

Обобщенная методика может стать общим подходом при разработке методик для анализа целей конкретных предприятий (организаций, регионов), может войти в состав нормативно-методического обеспечения систем управления как средство разработки основных направлений развития предприятий (организаций) и анализа целей и функций при корректировке организационной структуры.

Структура методики приведена на рис. 4.21. Кратко охаракте­ризуем ее этапы.

Этап 1. Формирование первоначального варианта (вариантов} структуры целей (основных направлений развития) и функций си­стемы управления предприятием (объединением, организацией).

1.1. Определение принципов и выбор подхода к формированию структуры целей и функций (ЦФ) системы управления. Для обосно­вания выбора подхода к формированию структуры целей и функций вначале принимается решение о необходимой степени обновления производства и системы управления и соответственно о необходи­мой полноте анализа ЦФ (/. /. 7); затем готовится краткая справка о состоянии и перспективах развития производственных мощностей предприятия, а также о перспективах развития смежных предприя­тий, с которыми взаимодействует данное в процессе производства основной продукции (1.1.2); разрабатывается концепция формиро­вания структуры ЦФ (1.1.3), учитывающая результаты, полученные при выполнении подзтапов /././ и 1.1.2; и на этой основе осу­ществляется выбор подхода к формированию структуры ЦФ (1-1-^)-

Подзтапы /././ и /. 1.2 могут выполняться параллельно и взаимно влиять ДРУ на друга. При проектировании нового предприятия подэтап Л././ формулируй" иначе: разрабатывается концепция организации производства и системы управя'" ния и принимается решение о необходимой полноте анализа ЦФ.

268

 

При разработке концепции формирования структуры ЦФ (1.1.3) определяются принципы формирования структуры, в качестве которых могут быть приняты: пол­нота охвата системы, равномерность структуризации, учет гипотезы Миллера, едцц. ство признака структуризации в пределах уровня, недопустимость "вырожденных' ветвей и другие требования к структурам ЦФ, изложенные в гл. 1.

При выборе подхода к формированию структуры ЦФ (1.1.4) следует учитывать степень обновления системы управления, характер проектируемого или рексгрун. руемого предприятия, резерв времени на формирование структуры ЦФ. квалифика­цию лиц, формирующих структуру, и другие особенности конкретных ситуаций принятия решений, которые должны быть изложены в концепции системы. Принци­пы выбора методики структуризации целей изложены в предыдущем разделе. Эти принципы должны быть приведены в методике или в приложении к ней.

1.2. Применение методики, базирующейся на двойственном опре­делении системы. Формируется матрица "цикл управления - объект управления" (/.2./); на основе оценки элементов матрицы строятся двойственные варианты структуры ЦФ с обратной последователь­ностью признаков структуризации (1.2.2 и 1.2.3); проводится срав­нительный анализ этих вариантов (1.2.4) с использованием либо требований, сформулированных при выполнении подэтапа ].1.3, либо с применением информационного подхода к сравнительному анализу структур; осуществляется дальнейшая структуризация вы­бранного варианта (1.2.5).

Подробнее методика охарактеризована в параграфе 4.3, и эту характеристику методики следует поместить в приложение.

1.3. Применение методики, базирующейся на концепции системы, учитывающей среду и целеполагание. Производится формирование структур ЦФ с использованием признаков структуризации "про­странство инициирования целей", "виды конечного продукта", "жиз­ненный цикл", "состав системы"” других, приведенных на рис. 4.11.

Подэтапы 1.3.1 + 1.3.7 соответствуют семи признакам этой методики (см. под­робнее в параграфе 4.3) и выполняются последовательно. В приложении целесооб­разно изложить методику, взяв текст, например, из (4.14, 4.15,4.19].

1.4. Применение методики, базирующейся на концепции деятель­ности. Подэтапы 1.4.1 - 1.4.4 реализуют подход к формированию структуры "сверху" с использованием признаков "сферы деятель­ности", "структура деятельности", "вид деятельности" (рис. 4.16, 4.17) и признаков рис. 4.8.

Подэтапы 1.4.5 -г- 1.4.7 обеспечивают формирование предложений о функция* системы управления, поступающих от работников различных уровней систечы управления и получаемых на основе анализа НТИ (т. е- реализуют подход "снизу") Подэтап 1.4.8 объединяет результаты, полученные при параллельном примсноав¹ подходов "сверху" и "снизу", путем как бы наложения предварительно сформировав'

ной структуры на перечень полученных предложений.

Более подробно Подэтапы характеризуются в параграфе 4.3 и на рис. 4.16, 4-1'

Основы методики следует привести в приложении. 270

1.5. Формирование структуры ЦФ на основе представлений ЛПР ц обследования существующей системы управления. При выполнении подэтапа могут применяться подходы "сверху" и "снизу". ЛПР мо­гут предложить свои варианты структуры ЦФ (1.5.1), сформиро­ванные без осознанного применения методики структуризации, щогут быть использованы варианты структур ЦФ других предприя­тий или организаций, прием Акоффа-Эмери (/.5.2). Перечни функ­ций можно получить на основе различных подходов к обследова­нию предприятий (организаций); с использованием архивного и опросного подходов, т. е. пассивного обследования (\.5.4), либо с применением активного подхода, путем представления опраши­ваемым вариантов структур или перечней функций (1.5.3). Все под-этапы могут выполняться параллельно и влиять друг на друга.

Получаемые при выполнении подэтаяов 1.5.1 - 1.5.4 результаты объединяются (1.5.5, 1.5.6).

При выполнении подэтапа 1.5.3 может исполиоваться автоматизированная ди­алоговая процедура обследования, которая получается путем адаптации автомати­зированной диалоговой процедуры анализа целей к функций, рассматриваемой в 4.6.

1.6. Обобщение результатов выполнения подэтапов 1.2 - 1.5 и принятие решения о дальнейшем ходе работ. При проектировании предприятий и при совершенствовании систем управления круп­ными предприятиями (объединениями, организациями) для гаран­тии полноты анализа ЦФ целесообразно использовать параллельно несколько методик структуризации, которые затем следует предста­вить ЛПР для сопоставления и, возможно, исключения некоторых полученных структур из дальнейшего рассмотрения (1.6.1). Если после выполнения предшествующих подэтапов получена одна структура, то подэтап 1.6.1 может не выполняться. Далее (1.6.2) принимается решение о целесообразности и последовательности выполнения этапа 2. Если вариантов структуры ЦФ несколько, то вначале следует перейти к выполнению подэтапа 2.2, т. е. к срав­нительному анализу вариантов структуры ЦФ, а после выбора ва­рианта - к подэтапу 2.1. Если же вариант один, то следует перейти к выполнению подэтапа 2.1. Может быть принято решение о нецеле­сообразности выполнения этапа 2.

Примечание к этапу 1. При выполнении подэтапов 1.2 + 1.5 следует Учитывать закономерности целсобразования, с которыми должны быть ознакомлс-^нь! ЛПР. В соответствии с этими закономерностями, в частности, в качестве ЛПР Должны выступать руководители разных уровней системы управления предприятием ^№ш будущие руководители создаваемого предприятия; ЛПР должны осознать влия-чис на формирование подцелей внешних и внутренних факторов, относительность формулировок, зависимость их от времени, возможность использования различных Ферм представления структур целей, учитывать требования к структурам. При фор-^"фовании ветвей структуры ЦФ следует выделить сферы компетентности для ЛПР

271

оответствующсй квалификации. Для обеспечения полноты анализа ЦФ в приемле­мые сроки необходимо использовать автоматизированную диалоговую процедуру анализа целей и функций (АДПАЦФ), рассматриваемую ниже.

Этап 2. Оценка первоначального варианта (вариантов) струк­туры целей и функций и его корректировка (или выбор наилучшего).

2.1. Оценка структуры целей и функций для выявления наиболее значимых составляющих. Для оценки составляющих структуры Цф предлагается параллельно использовать экспертные оценки (2.1.1) и косвенные количественные оценки (2.1.2), которые затем обрабаты­ваются совместно (2.1.3).

При экспертной оценке в качестве критериев используется система критериев, аналогичная принятой в методике ПАТТЕРН. В ней предлагаются следующие груп­пы критериев: относительной важности (значимости), взаимосвязанности, экономи­ческие оценки-, при выборе косвенных количественных оценок учитывается "про­странство инициирования целей и факторов", т. е. учитываются требования и по­требности надеистемы, отраженные в законодательных актах и директивных доку­ментах, взаимоотношения с аналогичными предприятиями актуальной среды, инте­ресы подведомственных подразделений, инициативы структурных единиц собствен­но системы управления.

При обработке результатов оценки применяются не только тра­диционные методы усреднения, но и выявление противоречивых мнений с последующим содержательным анализом этих оценок.

На основе получения результатов оценки исходная структура корректируется (2.1,4)'. составляющие, получившие наименьшие оценки значимости по сравнению с другими и не получившие при этом высоких оценок связности с высокозначимыми, либо исклю­чаются из структуры ЦФ, либо опускаются на нижележащие уров­ни иерархии, и, напротив, составляющие, получившие высокие оценки значимости, могут быть перенесены на более высокие уров­ни иерархической структуры.

При корректировке могут возникнуть вырожденные ветви, разные варианты новой структуры ЦФ. В последнем случае следует перейти к подэтапу 2.2. Решение о целесообразности перехода к анализу структуры с точки зрения централизации-децентрализации управления (2.2.2) может быть принято (2.1.5) и в случае одного варианта структуры для сопоставления ее с аналогичными структурами целей (основных направлений развития) других предприятий (организаций) или со струк­турой направлений деятельности предшествующего периода развития предприятия (организации).

2.2. Оценка структуры (вариантов структуры) с тачки зрения ее формы и удобства для дальнейшего использования. Сопоставление вариантов структуры может производиться на основе требований к структурам ЦФ, сформулированных при выполнении подэтапа 1.13 (2.2.1), и с использованием для сравнительного анализа структур информационного подхода (2.2.2). Во втором случае оценивается степень целостности а, позволяющая судить об управляемости

272

предприятия с помощью разрабатываемой структуры целей, о сте­пени централизации-децентрализации управления.

Могут использоваться оба подхода к оценке вариантов струк­тур, а затем - результаты обобщаться (2.2.3). Подэтап принятия решений о дальнейшем ходе работ (2.1.4) необходим в случае, когда в 1.6.2 было принято решение о том, чтобы вначале выполнять подэтап 2.2. После выполнения 2.1 возможна повторная оценка составляющих структуры для корректировки соотношения центра­лизации-децентрализации управления.

Примечание к этапу 2.

Для сбора и обработки экспертных и косвенных количественных оценок и для сравнительного информационного анализа структур следует создать группу соответ­ствующих специалистов. В необходимых случаях может быть использован метод организации сложных экспертиз, базирующийся на информационном подходе. Для обработки оценок необходимы автоматизированные средства (например, реализую­щие алгоритмы, приводимые в разделе 4.6).

Использование обобщенное методики при разработке методик структуризации и анализа целей конкретных предпрштия. В приве­денном примере обобщенной методики проиллюстрированы прин­ципы представления подобных нормативно-методических докумен­тов. В реальных методиках необходимо подробнее характеризовать подэтапы и сопровождать их соответствующими примерами в при­ложениях, полезно используемую терминологию приближать к более привычной для данного предприятия (например, изменять названия признаков структуризации). Наиболее целесообразно на основе обобщенной методики разработать методику для конкрет­ного предприятия. Варианты таких методик приведены на рис. 4.22 - 4.25 и в [8, 4.2].

В зависимости от особенностей предприятия, задач данного пе­риода его развития при выполнении этапа 1 рассмотренной обоб­щенной методики могут быть выбраны различные приемы и приз­наки структуризации. При этом может оказаться полезным комби­нировать методики структуризации в разных ветвях и на разных уровнях формируемой структуры ЦФ.

Например (см. рис. 4.22), если структура ЦФ разрабатывается для предприятия • Целом, то вначале можно, используя рекомендации методики, базирующейся на концепции деятельности, выделить на верхнем уровне структуры ЦФ сферы деятель­ности. Это поможет устранить путаницу в определении направлений и функций сферы собственно производства (технологических процессов) и сферы организаци­онного управления, которая довольно часто проявляется на практике при формиро­вании структуры (или перечней) функций без предварительного четкого отделения этих сфер друг от друга.

Кроме того, явное применение признака "сферы деятельности" заставляет заду­маться над тем, что помимо двух названных, основных сфер на предприятии могут быть выделены и другие: в частности, в качестве самостоятельных сфер можно рас­сматривать информационную сферу, обеспечивающую возможность развития двух

273

предшествующих, социальную сферу, что становится весьма актуальным в период кризисов. Сферы деятельности могут быть выделены и по принципу формирования организационной структуры: сфера линейного управления, сфера функционального управления, программно-целевая сфера.

После выделения сфер деятельности структуризация каждой из них может осу­ществляться с использованием разных методик. Например, для анализа сферы про­изводства можно выбрать методику, базирующуюся на двойственном определении системы, т. е. сфор-мировать и проана­лизировать матрицу "факторное рас­членение (объекты) - процедурное рас­членение (этапы тсхпроцессов)"; для сферы организаци­онного управления, если предприятие переходит на новые принципы функци-понирования, (на­пример, преобра­зуется в арендное), изменяющие его вза­имодействие с дру­гими предприяти­ями и условия ре­ализации продук­ции, может быть применена методи­ка, основанная на концепции системы, учитывающей среду и целеполагание; а для информацион­ной сферы, учиты­вая ее малоизучен-ность, можно про­должить применять методику, базиру­ющуюся на концеп­ции деятельности, структурируя эту ветвь по признакам "структура деяте­льности", "вид дея-рид 4 22                      тельности".

Далее при ана­лизе целей и функций по названным ветвям может возникнуть вновь необходимость изменить методику. Например, четвертую составляющую "пространства иницииро­вания целей" - собственно систему управления - удобно структурировать, исполь­зуя методику, базирующуюся на концепции деятельности.

Рабочую методику, реализующую описанный порядок действий, можно представить в виде алгоритма, приведенного на рис. 4.22.

274

На этом рисунке выбрана форма представления, более привычная для традици­онных алгоритмов (этапы расположены сверху вниз). Но можно было бы распо­лагать этапы и подзтапы так же, как и на рис. 4.16. 4.21, т. е. горизонтально, что более принято при представлении методик.

На рис. 4.23 приведен пример рабочей методики, полученной при проектировании системы организационного управления пред­приятия будущего с гибкой автоматизированной технологией.

Такое предприятие, ______ например, гибкий ав-

______ томатизированный за-

р— I вод (ГАЗ) будет функ-П j -j ' ционировать в принци-1 —— • пиально новых услови­ях, поэтому необходимо сформировать как мож­но более полную струк­туру ЦФ системы управления и проана­лизировать ее. Для проведения такого ана­лиза может не оказаться экспертов, которые име­ли бы опыт работы в условиях пока еще не существующего пред­приятия. Поэтому ана­лиз должен прежде всего базироваться на иссле­довании вариантов тех­нологии будущего ГАЗ (этап 1).

Для сокращения сро­ков проведения анализа

| в практических условиях проектирования оказалось целесообразным выявить наи­более значимые (с точки зрения влияния на них гибкой автоматизированной техно­логии) виды управленческой деятельности, распределить их по группам (этап 2) и

поручить работу по анализу этих групп соответствующим специалистам с учетом их квалификационной подготовки.

Опыт показал, что для принципиально нового предприятия обе­спечивающие виды деятельности невозможно структурировать, не связав их предварительно с основными (т. е. не определив, от каких видов обеспечения в большей мере зависят основные виды деятель­ности проектируемого ГАЗ), а структуризация и анализ видов дея­тельности, направленных на развитие предприятия, базируется как на определении основных, так и на предварительном выявлении состава обеспечивающих видов деятельности. Поэтому удобно вы­делить три группы видов управленческой деятельности - основные, Обеспечивающие и направленные на развитие предприятия; провести 'труктуризацию основных видов деятельности (этап 3); далее -"ровести структуризацию обеспечивающих видов деятельности

275

(этап 4), что можно осуществлять параллельно по всем вида”^

печения; а затем - провести анализ функций по видам двея„ ности, обеспечивающим развитие предприятия и совершенс^-д⁶'¹¹" ние его системы управления (этап 5).                      ^ва'

Такая последовательность этапов и оформлена в виде методизм, cum”, которой приведена на рис. 4.23. Учитывая, что мтодика разрабатывалась д^-и^^¹¹' чения как можно более полного состава подцелей и функций ГАЗ бддущег^о' ^олу' рой из этапов обобщенной методики (этап оценки) не предусмотрен, a n.iora⁸¹⁰'

первого этапа (этапа собственно структуризации) пронумерованы и иазващи -' ^smi ми.                                                               -'•ада.

Для действующих предприятий методики анализа их ц”едей функций при корректировке планов и оргструктур могут^ дд ^и чаться существенно более простыми, как это показано на рщс л^л и 4.25.                                             ' ^т-"

Первая из этих методик (рис. 4.24) разработана для предопрнд, с относительно небольшими изменениями технологических nipo„„, сов для с-таби^ льных условий экономика, g

формирование двойственных вариантов структуры ЦФ

поэтому в ней оказалось до. статочные ис­пользовать ме­тодику, б>азиру. щуюся на. двой­ственном опре­делении систе-

1 варианта^ шая

Дальней-]

[струюпу \ризация

МЫ.

Вторая (рис. 4.25) - прэедназ-

Рис. 4.24                  начена дая ана­лиза цепей и

функций предприятия в период его реконструкции и технического перевооружения (путем внедрения гибких производственных си­стем - ГПС), и в ней используется методика, основанная Hia кон­цепции, учитывающей взаимодействие системы со средой.

Использование методик структуризации, базирующихся h а раз­личных концепциях, позволяет обеспечить полноту анализа 1^едей и функций системы управления предприятием (организацией) с точ­ностью до принятой концепции, что важно учитывать при разра­ботке конкретных методик.

⁾ Проект выполнялся в 1989 году под руководством профессора Лснингиадского государственного технического университета А.П.Градова.

276

Применение методик формирования и анализа структур целей и „ций систем организационного уп-равления предприятиями и гими социально-экономическими объектами позволяет обеспе­чь полноту их анализа, активизируя интуицию и опыт специалис­

тов.

Однако применение методик на пра-ктике долгое время сдержи-япось тем, что для полной последоватеэльной реализации методики Необходимы довольно большие затраты времени и труда.

формирование структуры цемй

Оценка составлял ющмх ДЦ и \ выбор подцелей, на которые вли­яет ГПС

Структуриза­ция подцелей по признаку "состоя сис-те-мы" (СС)

 

Процесс формирования структуры ЦФ - итеративный, требу­ющий уточнения признаков структуриз^щии, изменения их последо­вательности. Для согласования вариантов структур, полученных разными специалистами, нужно обеспечить быструю повторяемость процесса формирования уточненных вариантов структуры. Поэто­му разработана автоматизированная процедура анализа целей и функций, характеризуемая в разделе 4.6>.

4.5. Ашиио целей • функций в сложных многоуровневых системах

Рассмотренные методики были разработаны для формиро­вания и анализа древовидных иерархичюских структур целей, явля­ющихся наиболее удобным средством организации управления. Однако при управлении в реальных условиях крупными предприя-^ми, вузами и другими организациями невозможно построить "врархическую структуру в виде единого "дерева", связывающего Централизованный аппарат управления с производствами и цехами (или для вуза - ректорат с факультетам” и кафедрами).

277

Этот факт вначале вызвал у пракчческих работников недоверие ^ ьметоду "дерева целей" как к теорж не приемлемой для реальньц ус.Д¹⁰®¹™ управления. Но исследованя закономерностей целеобра ^одвания и фор”мирования структур Ю позволили объяснить этот аяист и дать пр)актические рекомендаии по формированию древо. ^i/дных иерархических структур цеа-й и функций, из которых, в,да(стности, следует, что одним "дердам целей" следует считать ту заесть структуры, которая может бы'” сформирована в одном язы-^е, а при изменении терминологи” нужно формировать другое чдефвво", в новых терминах.

Иными словами, в сложных мнсоаспектных многоуровневых ^цсггемах необхюдимо стратиф тированное представле­ний их целей и функций.

(Страты можно [выделять по принципу испсьзования различных выразитеяьньв...рвдаств (различных "языков" представления шей) в процессе прохождения объек-'о”<¹ пути от замы<сла до его реализации: ве5альное описание концепции созда-

-atst^ro предприятгня или нового вида пр<у1щии, инженерно-конструкторское [рв^дставление прощссса его создания (цля прсукции, например, - обработка, сбор-я!“ т. п.), описанию технологии создания про/юции и, наконец, - собственно орга-дузгацию технолоппческого процесса (лигья, оСаботки, сборки, испытаний и т. д.).

Этот способ стгратификации используется а предприятии при разработке соот-^услвующих нормативно-технических и нсмативно-методических документов, ^д-л1аментирующих: различные стадии проектрования н производства продукции,

-,рс?ализуется в форше различных классификатэов функций конструкторских разра-

ботс°к, тсхнологичеажяя процессов проиэводсча, выполняемых работниками соот-

_ргс:твую1цей квалификации.

1При разработке; нормативных докумснтов,'рганизующих перспективы развития рддприятия, объедпшения, организации, так” как прогнозы, основные направлс-

„щ,, комплексные программы развития пршрнятий (организаций), отделение

„деревьев" друг от друга удобнее производит” соответствии с уровнями организа-дд1нной иерархии (систем управления, т. е. вделять страты по принципу 'аппарат ^дтгрализованного управления - производств - цех" или "ректорат - факультет -дф<едра", разрабат-ывая основные напраалсни и прогнозы развития для этих уров-

„-Й. При таком стратифицированном предствлснии целей возникает проблема .^иолоаеаствш! между структурами целей разых уровней организационной струк-

^ptrfi преапрнятия ((организации).

Исследования этой проблемы поазали, что в принципе струк- тур!Ы целей (оснювных направлений рзвития) и функций на каждой угргате могут быгть сформированы поразличным логическим прин-„уп^м (^т- ^е- ^с помощью различных меодик структуризации) и даже д цс-пользованием различных видов соуктур (на верхних уровнях -древовидные иерархии, на нижних - [хледовательности функций в здд<® сетевой мюдели), однако при аализе вариантов структуры „дя<ей и функций) предприятия (органиации) целесообразно вначале д^ picex стратах построить иерархичекие структуры с использова-ц^е^ одной из методик структуризаии, что позволяет принимать

^щ1ения о перераспределении функцй между уровнями системы (организационного управления.

278

 

Такс>е представление структур основных направлений и функций иллюстрируется на рис. 4.26, на котором показано, что глобальная цель может и непереформулироваться на нижележащей страте и, кроме Того, на этой страте различные ветви могут формироваться зными подразделениями и не быть связанными на своем уровне (по горизонтали), хотя в принципе могут суще­ствовать и горизонталь­ные взаимосвязи.

При проведении эксперт­ного опроса по перераспреде­лению функций между сгра-тами экспертную группу сле­дует формировать с учетом пространства инициирования целей, т. е. закономерности коммуникативности.

Организовать опрос в при­емлемые сроки позволяет ав­томатизированная диалоговая процедура анализа целей и функций (АДПАЦФ), рас­сматриваемая в следующем разделе. Для этого в качестве последнего списка следует ввести перечень уровней организационного управле­ния, а затем признак "уровни управления" при выводе ре­зультатов на дисплей вынести на верхний уровень выводи-рдс 4 26                ^мых иерархических структур, что, предусмотрено в АДПАЦФ.

После распределения функций между уровнями организацион­ного управления на каждом из них структуры ЦФ могут быть изме­нены и в общем случае взаимодействие между структурами целей разных уровней может быть отображено подобно рис. 4.26.

Рассмотренный подход к представлению структур целей в мно-гоуровнгевой системе управления особенно актуален в условиях перераспределения функций с целью предоставления большей само­стоятельности нижележащим звеньям системы управления. При ятом, принимая решения о децентрализации управления, необходи­мо обеспечить контроль над тем, чтобы, передавая ряд функций “ижелеякащим уровням управления, не утратить функции, которые чогут (5ыть реализованы только централизованными органами управле;ния и при передаче на нижележащие уровни в принципе не Могут (быть выполнены. Такой "механизм" перераспределения Функций с использованием методик структуризации и АДПАЦФ и ^с оценкой степени (баланса) централизации-децентрализации упра-279

вления должен стать обязательной составной частью сист управления предприятий (организаций), функционирующих в ^мь1 стоянно изменяющихся условиях многоукладной экономики. °'

Переход к рыночной экономике заставил обратиться еще v ному способу представления иерархических систем - в виде з ц^ л о н о в Месаровича [1.33], иллюстрируемых на рис. \.5д и 1.14 ^

При создании в рамках производственных объединений саморегулируюшя участков, цехов, производств, предприятий малых форм, при управлении предо'' ятиями и организациями, входящими в объединение, акционерное общество и т организационно-правовые формы существования промышленных и нспромыщл" ных коллективов в условиях рыночной экономики, эшелонированное представденв систем управления, а соответственно и их структур целей и функций, позвощ' организовать более гибкое взаимодействие между объединяемыми компонетаив системы.

Такое представление допускает различные виды взаимодей­ствия между уровнями не только в форме прямых управляющих воздействий вышестоящего уровня на подчиненные ему, но и пре­имущественно взаимоотношения между структурными единицами различных организационно-правовых форм (по горизонтали и вер­тикали) в виде координирующих связей с разной степенью вмеша­тельства в деятельность этих структурных единиц.

Подобные принципы взаимодействия реализуются, например, в структурах типа холдинга, в которых разным организациям и фирмам, входящим в холдинг, предоставляется различная степень самостоятельности, но обеспечиваются и контролируются (в част­ности, с помощью соответствующего распределения пакета акций) взаимосвязи, обеспечивающие сохранение целостности холдинго­вой системы.

При применении стратифицированных и эшелонированных пред­ставлений в первый этап обобщенной методики, приведенной на рис. 4.21, нужно добавить подэтап распределения функций по стра-там или структурным подразделениям эшелонов, а при реализации этапа 2 использовать не традиционные экспертные оценки, а ме­тоды организации сложных экспертиз, косвенные количественные оценки и информационную оценку степени целостности (подобную рассмотренной в параграфе 3.2 гл. 3), которая применительно к структурам целей интерпретируется как критерий управляемости системой при предоставлении свободы субъектам, реализующим подцели и функции, а для эшелонированных структур типа холдин­га трактуется как степень координируемости предприятий и орга­низаций, входящих в холдинг.

При формировании стратифицированных и эшелонированных структур ЦФ ^цс" лесообразно также использовать закономерности целеобразования и методвй¹ структуризации целей.

280