Стратегии «топовых» кандидатов: «подавить» или «завербовать»?

 

С какими стратегиями поведения сталкивается интервьюер в процессе собеседования с кандидатом, претендующим на «топовую» вакансию?

Если говорить о первом, втором, а иногда и третьем интервью, то их обычно проводят сотрудники HR‑отдела – начиная с менеджера по персоналу и заканчивая директором по персоналу. А кандидат претендует на должность, которая в иерархии компании находится гораздо выше, чем должности тех, кто проводит первые интервью. Да и на предыдущем месте работы он, как правило, занимал должность сильно «над» своими «персональщиками».

Складывается парадоксальная ситуация: решение о том, приглашать кандидата на следующее собеседование или нет, принимает человек, обладающий более низким статусом, чем потенциальный высокопоставленный управленец. Тот это прекрасно понимает и, в силу особенностей своего характера, старается использовать положение дел с максимальной выгодой для себя. А значит, либо пытается «подавить», либо «завербовать».

Нотабене: одна из самых распространенных жалоб молодых (а порой и маститых) HR‑специалистов: «Я столько сделала, чтобы именно этого кандидата взяли к нам в компанию, – подсказывала ему, как отвечать, предостерегала от опасных шагов, информировала. И он был такой вежливый, внимательный, пунктуальный. А как только на работу вышел, перестал меня замечать, если и здоровается, то – свысока и сквозь зубы!».

Рассмотрим вариант «подавить», который, впрочем, теперь встречается довольно редко – если кандидат действительно является управленцем высокого полета, а не представителем «околотоповой» категории, желающим продемонстрировать свою значимость (в первую очередь – самому себе). Кандидат уже в процессе телефонного интервью делает все для того, чтобы:

а) получить максимум информации о вакансии и компании и предоставить минимум информации о себе. Так поступают многие соискатели – с той лишь разницей, что у кандидатов на «топовые» должности этот навык отточен до уровня искусства;

б) продемонстрировать интервьюеру разницу в статусе – естественно, в свою пользу. Делается это чаще невербальными методами: покровительственно‑ироничный тон, паузы, вздохи, подчеркнуто неторопливый или, напротив, очень быстрый (мол, некогда, я человек занятой, у меня уже телефон раскалился от звонков с предложениями о работе!). Иногда используются и вербальные средства: «Я буду разговаривать только с… (директором по персоналу, генеральным директором, собственником)»; «Я бы вам объяснил, но вы ведь все равно не поймете, тут нужны совсем другие компетенции»; «Я не буду заполнять анкету»; «Я не буду обсуждать эти вопросы с вами» и т. п. Справедливости ради надо сказать, что многие из тех, кто использует подобные невербальные и вербальные методы, поступают так совершенно сознательно и в манипулятивных целях;

в) создать у интервьюера чувство сильного беспокойства: а вдруг наше предложение не понравится столь завидному кандидату?

Кстати, не так уж редко случается, что вариант «подавить» используется кандидатом вследствие невольной «провокации» интервьюера. В самом деле, у соискателя возникает вопрос: если передо мной «приседают и кланяются» уже по телефону – почему бы не нажать? Раз так меня боятся и так заискивают, значит – я им нужен! Или: если только‑только позвонили и уже начинают мне что‑то указывать и диктовать, не обессудьте – я тоже грубить умею.

Какие же ошибки, провоцирующие неприятную реакцию со стороны кандидата, наиболее характерны для людей, проводящих собеседования? Это:

– изначально неверно выбранный тон – слишком жесткий или, напротив, слишком заискивающий;

– внешний вид и поведение, противоречащие статусу человека, принимающего решение;

– попытка демонстрировать большую компетентность в делах компании, чем это есть на самом деле, и страх задавать уточняющие вопросы, когда что‑либо из рассказа кандидата непонятно;

– стремление «перехитрить» собеседника, используя вопросные схемы, которые могли бы пройти незамеченными неискушенным соискателем, но обязательно привлекают внимание кандидата на «топовую» позицию.

Рассмотрим примеры.

Пример № 1.

Рассказывает коммерческий директор фармацевтической компании:

«Так случилось, что на тот момент, когда я искал работу, у меня были довольно большие проблемы: ребенок тяжело болел, я выплачивал кредит за квартиру, а потом нас еще основательно залили верхние соседи. Состояние было близкое к критическому, поскольку деньги кончались и положение становилось все более и более нестабильным. Наверное, поэтому я и согласился на первое же серьезное предложение о работе и, кратко пообщавшись раза два по телефону с директором по персоналу вот этой самой компании, где я теперь работаю, пришел на собеседование. Первое собеседование проводил молодой человек по имени Евгений. Представьте себе: на вид – лет 20–22, одет в черный костюм, белую сорочку и серый галстук, что по контрасту делает его еще моложе. Разговаривает чуть заискивающе. Вопросы задает все по шпаргалке – пару раз, по‑моему, он даже терял нужную строчку и начинал путаться. Когда я пытался что‑то уточнить по условиям, характеру бизнеса и так далее, он с загадочным видом отмалчивался; а на самом‑то деле было понятно, что просто ничего сказать не мог. Конечно, я по его вопросам понял, какие именно ответы будут здесь наиболее подходящими, поэтому без труда создал нужное впечатление и был приглашен на второе собеседование.

А со вторым собеседованием было еще интереснее. Проводила его та самая директор по персоналу, Лариса Александровна, с которой мы уже были заочно знакомы. По телефону она произвела на меня благоприятное впечатление. Но при личной встрече с первой же секунды она мне разонравилась. Почему?

Во‑первых, когда я вошел, она со мной не поздоровалась, даже головы не подняла. Только махнула рукой: садитесь, мол.

Во‑вторых, пока я сидел и ждал, пока она закончит что‑то читать (по‑моему, это была Дарья Донцова), я ее рассматривал – и она меня все меньше к себе располагала. Нет, ну все‑таки, директор по персоналу немаленькой компании. А на ней – мятый костюм с пятном на видном месте, волосы она не красила, наверное, с полгода – мочалка какая‑то на голове. По лицу видно, что все ей надоело, и я ей надоел тоже – заранее.

В‑третьих, когда она все‑таки соизволила обратить на меня внимание, то заговорила таким тоном, что я опешил. Две главные мысли, которые она старалась до меня донести: а) как сильно мне повезло, что меня согласились рассматривать на эту позицию; б) какую важную роль в компании играет служба персонала, а также лично она, Лариса Александровна, и что без ее поддержки тут не принимается ни одного решения. Все это до такой степени не вязалось с неряшливо‑затравленным внешним видом директора по персоналу и беспорядком в ее кабинете, где происходил разговор, что у меня немедленно возникли сомнения в соответствии данного текста реальности.

В‑четвертых, когда Лариса Александровна стала озвучивать материал по специфике бизнеса, взаимоотношениям в команде „топов“ и моим грядущим должностным обязанностям, я окончательно убедился в том, что обо всех этих аспектах она весьма слабо осведомлена. Это не прибавило уважения к ней.

В другое время я бы просто досидел до конца интервью, а потом отправил бы по электронной почте отказ. Но, как я уже упоминал, ситуация у меня была тяжкая, и я решил „подстроиться“: с почтением ее выслушал, в меру польстил, задал несколько умных вопросов, рассказал ей то, что она явно хотела обо мне услышать. А услышать она хотела, что я человек пунктуальный, бесконфликтный, с юности мечтающий работать в этой компании и нисколько не переживающий о том, что уже много лет не работаю врачом, на которого учился 20 лет назад. Нельзя сказать, чтобы я сильно покривил душой, когда все это рассказывал; это я к тому, что она явно недооценила степень моей проницательности. В общем, прошел и это собеседование, после чего пошли встречи с руководством и хозяевами бизнеса. Тут уже, слава богу, все было нормально: и люди адекватные, и на вопросы отвечают, и обсуждать сразу же стали, как работать вместе будем. С тех пор прошел год. Лариса Александровна в нашей компании больше не работает. Я злопамятный».

Пример № 2.

Рассказывает генеральный директор строительной компании: «Меня перестали устраивать условия на предыдущем месте работы. Я переговорил с собственниками, понял, что навстречу мне не пойдут, и стал искать себе другое место работы. Было несколько интересных предложений и от кадровых компаний, и напрямую от работодателя. Как это всегда бывает, еще на стадии телефонного общения круг предложений стал сужаться и осталось два варианта, оба – связанные со строительством, только в первом случае – строительство промышленное, а во втором – коттеджное. И вот прихожу я на собеседование с начальником отдела кадров в первую компанию. Смотрю – немолодой мужчина, подтянутый, опрятный, похоже, что бывший военный. Очень корректно разговаривает. Сначала про компанию немножко рассказал, потом про меня стал расспрашивать. По вопросам видно, что резюме мое он едва ли не наизусть выучил, почитал в Интернете про ту компанию, где я раньше работал, словом, потрудился собрать и обработать сведения обо мне. Причем не то чтобы он мне демонстрировал: мол, я все про вас знаю, – чувствовалась основательная подготовка. Интервью наше длилось часа 2,5 – по‑моему, я только про детский сад ему не рассказал. И причем вроде не „давит“, но так заинтересованно слушает и настолько хороший собеседник, что хочется ему рассказывать дальше. И еще – не стесняется спрашивать, если что‑то непонятно, – не боится показаться недостаточно компетентным.

В конце беседы он стал опять рассказывать о положении дел в компании, о внутренних течениях, о проблемах – уже более подробно. Он говорит – и в каждой его фразе слышно, что человек понимает специфику бизнеса, знает общие „болевые точки“ строительного дела, лоялен к своей фирме. В какой‑то момент я осознал, что это уже не собеседование, а переговоры – но переговоры, в ходе которых меня оценивают.

Это была мастерская работа. В той компании я в итоге дошел до собственников, но мы не договорились по деньгам, поэтому пришлось выбрать второй вариант. Но я иной раз жалею, что там не получилось: такой кадровик – это надежно защищенный тыл для генерального директора. В этой компании, увы, соответствующая служба гораздо слабее. Я даже пробовал потом „переманить“ того кадровика, но он поблагодарил и отказался. Правда, я так и думал, что он откажется.

Я ведь за свою жизнь много собеседований прошел – и еще больше провел. Стандартные схемы вижу сразу, и таких интервьюеров отсеиваю еще на стадии телефона. В этом случае меня подкупило то, что со мной не хитрили, – и мне тоже хотелось говорить честно».

На основании этих двух примеров можно выработать краткий свод правил для тех, кто проводит топ‑интервью.